Het is ironisch: juist de managers van wie het succes van het bedrijf het meest afhangt, krijgen vaak de minste aandacht van de ceo. We hebben het hier over de frontliniemanagers – de supervisors op de fabrieksvloer, leiders van R&D- en verkoopteams, managers van restaurants, winkels en callcenters. Ceo’s moeten juist optimaal gebruik zien te maken van de kennis en perspectieven van de managers in de frontlinies.
In de gemiddelde onderneming bestaat 50 tot 60 procent van de managementgelederen uit dit soort lijnmanagers, die vaak de supervisie hebben over zomaar driekwart van al het personeel. Zonder hen staat het raderwerk stil. Zij zijn ook nog eens degenen die ervoor moeten zorgen dat de strategie wordt uitgevoerd – waarbij we allemaal weten dat juist de uitvoering het heikelste punt is van strategie. Én zij zitten met hun neus boven op de actie. Ontwikkelingen, kansen en donkere wolken zien zij vaak het eerst aankomen, en hun inzichten zijn dan ook van onschatbare waarde voor de organisatie.
Vergeten managers
Het is daarom cruciaal dat ceo’s heel veel aandacht besteden aan deze vaak vergeten groep managers door veel tijd met ze door te brengen – face to face – en hun inzichten en perspectieven te verspreiden onder het midden- en senior management. Zegt Fred Hassan, die het afgelopen decennium als ceo van enkele grote farmacieondernemingen zeer veel succes heeft geboekt met deze manier van werken. Hij noemt het leading through the front.
Hoe pak je dat als directeur aan? De eerste stap is dat je tijd vrijmaakt voor regelmatige interacties met een zorgvuldig geselecteerde groep frontliniemanagers. Dat is op zich makkelijker dan het misschien lijkt. Leg bijvoorbeeld bij bezoeken aan operaties van het bedrijf – afdelingen, divisies – de focus op interactie met de lijnmanagers in de fabriek, winkel enzovoort.
Dat geeft niet alleen een helder signaal af dat deze mensen belangrijk zijn maar levert je ook meteen waardevol inzicht op in de issues en problemen die hun bezighouden. Wees daarbij bereid om je te verdiepen in de details van de business op operationeel niveau – in het kloppend hart van de onderneming. Inclusief de schijnbaar triviale zaken die de ceo zogenaamd onwaardig zijn, want juist die ‘banale’ issues of problemen zijn vaak ongelofelijk belangrijk.
Cruciaal
Álle frontliniemanagers zijn van groot belang, maar al naar gelang de omstandigheden zijn sommige groepen soms (tijdelijk) belangrijker dan andere. Een bepaalde groep kan bijvoorbeeld cruciaal zijn om een dreigende crisis op te lossen. Een andere groep kan essentieel zijn om de langetermijnstrategie van het bedrijf uitgevoerd te krijgen. Wees als CEO bereid om diep betrokken te raken bij het werk van deze groepen. Waarna hun stem kan worden geïncorporeerd in de besluitvorming op de hogere managementniveaus.
(Bron: Fred Hassan in Harvard Business Review)
