De meeste bedrijfsperformancemodellen zijn gericht op het behalen van financiële waarden, op het tevredenstellen van stakeholders. Sociale performance en aandacht voor duurzaamheid zijn hierin ondergeschikt. In dit artikel presenteert de Amerikaanse onderzoeker Rick L. Edgeman een businessmodel dat expliciet circulariteit en duurzaamheid bevordert.
Bedrijfsperformance-modellen – vaak ook ‘excellence modellen’ genoemd – werden bekend aan het eind van de jaren tachtig en begin van de jaren negentig. Dat kwam vooral door drie toentertijd nieuwe internationale kwaliteitsprijzen en de bijbehorende modellen en criteria: de Amerikaanse Malcolm Baldrige National Quality Award, de Shingo Prize for Operational Excellence, en de European Quality Award (nu EFQM Excellence Award).
Deze modellen en het soort performance die ze waarderen en vastleggen, zijn de afgelopen dertig jaar uiteraard verder ontwikkeld. Maar ze zijn nog steeds gericht op leiderschap, de financiële performance, operationele performance, medewerkersperformance, toeleveranciersperformance en nog een paar andere performancegebieden. In zulke modellen hebben de sociale performance en milieuperformance meestal een marginale positie.
Duurzaamheid
In samenhang daarmee ontstonden op modellen gericht op duurzaamheid. Daarin draaide het om de impact van ondernemingen op de samenleving en de natuurlijke omgeving. Ze gingen gepaard met het instellen van de British Standard (BS) 7750, de ISO 14000-reeks van Environmental Management Standards, Global Reporting Initiative, United Nations Global Compact en de ISO 26000 Social Responsibility Guidance Standards. Elk van deze modellen incorporeert de drie basisdimensies milieuverantwoordelijkheid, sociale rechtvaardigheid en – in mindere mate – economische of financiële performance (Elkington en Trisoglio, 1996).
Ondernemingen moeten bijdragen aan het oplossen van uitdagingen op sociaal en milieugebied, maar ook voldoen aan de financiële verwachtingen van eigenaars, beleggers en raden van bestuur. Deze criteria liggen niet volledig op één lijn.
Tegenwoordig is het algemeen aanvaard dat ondernemingen moeten bijdragen aan het oplossen van kritieke uitdagingen op sociaal en milieugebied, terwijl ze daarnaast ook ontvankelijk moeten zijn voor de financiële verwachtingen van eigenaars, beleggers en raden van bestuur. Aangezien zulke criteria niet volledig op een lijn liggen, leidt focussen op het ene gebied onherroepelijk tot suboptimalisatie op andere gebieden.
Modellen voor sustainable enterprise excellence
Bij geïntegreerde modellering koppelt men excellencemodellen aan overwegingen op het gebied van sociale duurzaamheid en milieu. Daarbij streeft men naar de beste compromisoplossing op het niveau waarop het model wordt toegepast (gewoonlijk de onderneming of een divisie). Deze modellen worden sustainable enterprise excellence models genoemd (Edgeman en Eskildsen, 2014).
Sustainable enterprise excellence modellen zijn flexibel aan te passen en streven naar het beste compromis tussen eisen aan duurzaamheid en financiële eisen.
Ze zijn flexibel aan te passen en kunnen op maat worden gesneden door sleutelelementen van de modellen te wegen op grond van een mix van prioriteiten of standaarden van stakeholders, met inbegrip van gebruikelijke stakeholders als de onderneming, gemeenschap (samenleving) en overheidsinstellingen:
Sustainable enterprise excellence (SEE, ‘duurzame ondernemingsexcellence’) is een resultaat van het voortdurend bereiken van balans tussen de strijdige en complementaire belangen van de belangrijkste stakeholdersegmenten. Behalve vaak vermelde stakeholders als klanten, aandeelhouders en beleidsmakers integreert SEE de samenleving als expliciete stakeholder en de natuurlijke omgeving als impliciete stakeholder. Het bereiken van zulk evenwicht vergroot de kans dat de onderneming een superieure en duurzame concurrentiepositie creëert en daarmee langetermijnsucces. Dit wordt bereikt via een geïntegreerde benadering van organisatieontwerp en -functie met de nadruk op de innovatie-, operationele, klantgerelateerde, menselijk-kapitaal-, financiële, markt-, maatschappelijke en milieuperformance.
Eigenschappen van excellente ondernemingen
SEE bevordert ondernemingsverantwoordelijkheid en -relevantie maar garandeert niet dat de onderneming een lang leven beschoren zal zijn. Voor bevordering van de levensduur zijn veerkracht en robuustheid toegevoegd aan de portfolio van verwachtingen over wat SEE-modellen moeten stimuleren.
Succesvol en duurzaam management for excellence levert een onderneming op met de volgende eigenschappen:
- duurzaam: de onderneming creëert en handhaaft economische, ecologische en sociale waarde voor zichzelf, stakeholders, de samenleving in brede zin en beleidsmakers;
- veerkrachtig: de onderneming heeft de capaciteit om zichzelf te vernieuwen via innovatie, door de eigen reacties aan te passen aan negatieve shocks en uitdagingen;
- robuust: de onderneming is zeer resistent tegen of immuun voor een kritieke deelverzameling van zulke shocks en uitdagingen;
- excellent: governance, leiderschap en strategie (uitgevoerd via mensen, processen, partnerships en beleid) leveren duurzame, superieure performance op en hebben impact op gebieden die essentieel zijn voor de onderneming, zoals menselijke ecologie, innovatie, financieel, sociaal, ecologisch, informatievergaring, analytics en supplychainmanagement (Edgeman, 2019).
Figuur 1 geeft een redelijk generieke voorstelling van een sustainable enterprise excellence-model. Dit model laat zien dat ondernemingen zich proberen te houden aan de leidende beginselen, die uitgangspunt zijn van hun strategie.
De generieke SEE-strategie is triple top line als zij naast andere elementen ook sociale rechtvaardigheid, ecologische gevoeligheid en financiële wijsheid incorporeert (Smith, 2004). Strategie moet worden ingezet met de gebruikelijke deploymentmiddelen, inclusief resources, processen, partnerships, praktijken en beleid, allemaal met het doel te komen tot triple bottom line – sociaal verantwoordelijke, ecologisch neutrale of positieve, en voldoende financiële – performance. Zulke modellen worden gebruikt voor zelfassessmentdoeleinden, waarbij alle relevante ondernemingsstrategieën, -handelingen en -resultaten worden beoordeeld aan de hand van criteria die met het model te maken hebben.
Bedrijfsassessment is bedoeld om opvolgbaar inzicht te verschaffen in de recente opbrengsten en mislukkingen van de ondernemingsstrategieën, -handelingen en -performance en om de toekomstige strategie te vormen.
Integratie van circulaire economie in sustainable enterprise excellence
Hoe moeten SEE-modellen worden aangepast om meer in harmonie te zijn met de principes van de circulaire economie?
Principes daarvoor kunnen worden afgeleid uit het inzicht dat in bedrijfspraktijken in een circulaire economie de nadruk wordt gelegd op hergebruik en verlenging van de product- en dienstlevensduur. Dat gebeurt waar mogelijk via reparatie, herfabricage, upgrades en retrofits en anders via transformatie van oude goederen in ‘als nieuw’-grondstoffen voor toekomstige goederen, door recycling van zowel technologische als biologische materialen (Stahel, 2016).
Aanvullende ondernemingsideeën met toegevoegde doelstellingen moeten ook worden geïncorporeerd, waaronder:
– Innoveren, ontwerpen en herontwerpen voor de toekomst: creëer nieuwe ideeën, producten, diensten, instituties en relaties die een frisse benadering bieden van essentiële maatschappelijke en ecologische uitdagingen. Ontwerpen moeten het makkelijker maken om technologische of biologische componenten te onderhouden, herontwerpen en recyclen.
– Incorporate Digital Technology (IDT): incorporeer IDT waar mogelijk als proxy’s voor concrete producten of concreet transport ervan, en ook voor effectieve monitoring en reductie van grondstoffen- en energiegebruik.
– Een breed perspectief op stakeholders: de circulaire economie heeft talrijke stakeholders met talrijke zorgen en eisen (zie figuur 2).
De circulaire economie heeft talrijke stakeholders met talrijke zorgen en eisen.
– Verandering van mindsets en gewoontes: het principe van sufficiëntie, toereikendheid, moet worden begrepen en toegepast, zowel intern (binnen de onderneming) als extern, door de samenleving. Culturele representaties van sufficiëntie zijn te vinden in de praktijk van lagom, de Zweedse notie van ‘precies genoeg’, die het fundament is van een evenwichtig, gelukkig leven, en in soortgelijke uitdrukkingen die gangbaar zijn in veel niet-westerse nationale culturen, bijvoorbeeld in Bhutan, Indonesië en Thailand (Fischer et al, 2012).
– Luisteren, leren en het beter doen: excellencemodellen incorporeren de stemmen van stakeholders, inclusief de stakeholders die worden genoemd in figuur 2, maar ook afnemers, beleggers en talrijke anderen. Behalve gangbare manieren om te luisteren (zoals enquêtes en focusgroepen) moeten meer diepgravende of door nieuwe technologieën mogelijk gemaakte methoden – zoals etnografisch onderzoek (leven te midden van en observeren van de bedoelde eindgebruikers in de feitelijke gebruiksomgeving) en ‘sociaal luisteren’ – worden geïncorporeerd, om beter inzicht te krijgen in behoeften en verwachtingen en om tot betere oplossingen te komen.
– Valuta’s van de toekomst: dollars, euro’s, ponden en yens zijn niet meer dan surrogaten voor echte valuta’s als water, voedsel, warmte, kleding, energie, transport, veiligheid, geborgenheid en beschutting.
Samenvatting en conclusies
Principes uit de circulaire economie en SEE-modellen kunnen op talrijke manieren worden geïntegreerd, en op verschillende detailniveaus. Het resultaat is een ‘circular and sustainable enterprise excellence-model’ (CSEE-model). In figuur 3 staat een generiek CSEE-model. Net als SEE-modellen zijn CSEE-modellen het vruchtbaarst als ze worden gebruikt voor zelfassessment van bedrijven, want rigoureuze toepassing van een CSEE-model leidt tot continue verbetering van de onderneming. Omdat CSEE-modellen circulariteit en duurzaamheid expliciet bevorderen, zullen ze sociale en ecologische vooruitgang bevorderen.
Literatuur
Edgeman. R. (2019). Performance Management and Enterprise Excellence through SBMs. Sustainable Business Model Innovation,
Palgrave Macmillan: London, UK (2018). Annabeth Aagaard (red.). Edgeman, R. en J. Eskildsen (2014). Modeling and Assessing Sustainable Enterprise Excellence, Business Strategy and the Environment, 23, 3.
Edgeman, R., J. Eskildsen en A. Neely (2015). Translating Triple Top Line Strategy into Triple Bottom Line Performance, Measuring Business Excellence, 19, 1.
Elkington, J. en A. Trisoglio (1996). Developing Realistic Scenarios for the Environment: Lessons from Brent Spar, Long Range Planning, 29, 6.
Fischer, J., R. Dyball, I. Fazey, C. Gross, S. Dovers, P. Erlich R. Brulle, C. Christensen en R. Borden (2012). Human Behavior and Sustainability, Frontiers in Ecology and Environment, 10, 3.
McDonough, W. en M. Braungart (2002). Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things, North Point Press, New York NY. Smith, L.R. (2004). The Triple Top Line, Quality Progress, 37, 2. Stahel, W.R. (2016). The Circular Economy, Nature, 531, 7575.
Auteur: Dr. Rick L. Edgeman is professor en hoofd van het Department of Management, Robbins College of Business & Entrepreneurship, Fort Hays State University, Hays, Kansas. E-mail: rledgeman@fhsu.edu. Edgeman is tevens professor of Sustainability & Enterprise Performance, Business Development & Technology Department, School of Business & Social Sciences, Aarhus university (Denemarken); Honorary Professor of Engineering Operations, Management, Technology & Innovation Department, Faculty of Engineering, Southern Denmark University; Shingo Institute Research Fellow, Shingo Institute, Jon M. Huntsman School of Business, Utah State University.
Vertaling: Eduard Pieterse Kerkman, www.taallijn.nl
