Het nieuwe jaar is begonnen en wat mij altijd fascineert is dat veel organisaties dan iets nieuws willen gaan doen: een nieuwe ambitie, een nieuw project, of toch op minst groei. Zo zijn we geprogrammeerd: voortdurend gericht op groei, doelen, targets, op verbeteren en ontwikkelen. De laatste tijd zie ik echter ook steeds meer stemmen opgaan die (terecht) vraagtekens plaatsen bij de gerichtheid op continu verbeteren. Het is namelijk vaak een denken vanuit schaarste, vanuit wat er nog niet is, wat we zouden moeten doen of wie we zouden moeten zijn. Terwijl het zoveel meer ontspannen en effectief is om gewoon te zijn wie je bent en te doen waarvoor je bedoeld bent. Zo eenvoudig? Yes, zo eenvoudig is het.
Expliciet worden
Om dit te cultiveren is het nodig dat je het collectief doel van de organisatie, de kaders en leidende principes expliciet maakt. Wat is de kern van jullie missie? Welke waarde voeg je toe voor je klanten? En hoe geef je daar in de praktijk handen en voeten aan? Wat ik merk is dat deze op strategisch niveau vaak nog wel benoemd wordt, maar dat de principes niet consistent worden doorvertaald naar de praktijk en zeker niet consequent toegepast worden. De vormgeving van processen en structuren is nog te vaak ver verwijderd van de bron van de organisatie: wie zijn we eigenlijk en waarom doen we wat we doen? Ook veel tools en sessies rondom de ‘why’ en ‘purpose’ zorgen er niet voor dat je ook daadwerkelijk een organisatie opbouwt waar iedereen denkt en werkt vanuit het collectief doel. Oftewel een samensturende organisatie. Ze blijven hangen op het abstracte niveau, niet in de laatste plaats omdat ze vooral met managers en beleidsmakers alleen worden uitgevoerd, terwijl je dit proces van vertalen en operationaliseren alleen maar goed kunt doen als je het doet met de mensen die het aangaat, oftewel de mensen die het gaan doen.Kaders en leidende principes
Ik heb gemerkt dat het woord kaders vaak voor verwarring zorgt. De meeste mensen denken daarbij toch nog vooral aan tijd en geld. En het is ook erg helpend om deze vooral financiële informatie transparant te maken voor medewerkers. Hoeveel opleidingsbudget is er nu werkelijk beschikbaar en wat betekent dat per persoon? Hoeveel formatie is er eigenlijk? Wat kost het ziekteverzuim ons? Dit helpt ons de consequenties van keuzes inzichtelijk te krijgen. Maar het zorgt er niet voor dat we teams krijgen die automatisch de koers van de organisatie volgen. Het zorgt er niet voor dat mensen zich intrinsiek verbonden weten met elkaar en het collectief doel. Daarvoor hebben we iets anders te doen. Bij Samensturing helpen we teams om hun bijdrage binnen het geheel van de organisatie te vatten in een teamvisie. In die teamvisie maken we samen duidelijk hoe dit team werk maakt van de missie, vanuit de kwaliteiten en drijfveren van de mensen binnen dat team. En het team beschrijft daarin ook hoe ze willen werken, wat voor hen echt belangrijk is en wat ze nodig hebben om die bijdrage te kunnen leveren. Een super inspirerend proces dat de basis legt voor gedeelde verantwoordelijkheid! Maar wil je dat al deze visies ook geënt zijn op de organisatievisie, dan zul je moeten zorgen voor heldere kaders. Oftewel: als dit onze missie is, wat willen we dan overal in de organisatie terugzien? In de praktijk heb ik gemerkt dat dit gemiddeld tussen de 3 en 7 leidende principes zijn, die ervoor zorgen dat we optimale ruimte kunnen geven. En veel van onze beleidsplannen niet meer nodig hebben…. In verschillende organisaties hebben we afgelopen jaar op deze manier beleidsplannen van 20 of meer pagina’s teruggebracht tot enkele leidende principes op een half A4tje, die ook nog eens stukken effectiever bleken, omdat ze zorgden voor draagvlak en nieuwe energie! Deze principes zorgen dat mensen zin krijgen om aan de slag te gaan! Dit in tegenstelling tot veel beleidsplannen helaas..Collectief doel en continuïteit
Voor het formuleren van deze principes onderscheiden we twee typen leidende principes: principes die voortvloeien uit het collectief doel en principes die samenhangen met continuïteit. We hebben namelijk twee dingen te doen in onze organisaties: zorgen dat we trouw blijven aan onze missie, en zorgen dat de toko blijft draaien, right? Alles wat we doen in de organisatie zou dus ook hiernaar te herleiden moeten zijn. Maar dat is helaas nog vaak niet zo, we doen nog erg veel in organisaties dat niet werkelijk bijdraagt. Er is hier nog veel winst te behalen! In mijn boek beschrijf ik kaders als vangrails, en dat beeld maakt duidelijk waarom we kaders nodig hebben: voor de veiligheid, om niet te crashen, om op de weg te blijven. Maar een van onze specialisten bracht hierin onlangs een prachtige nuance aan. Hij zei: de kaders als vangrails zijn eigenlijk die dingen die je wel moet doen om te blijven bestaan (dus continuïteit), de kaders die voortvloeien uit het collectief doel zijn eigenlijk meer de belijning. Die zorgen ervoor dat je op de weg blijft, maar je crasht niet gelijk als je er ff naast gaat. Het is wel zo dat op de weg blijven zorgt dat je je bestemming bereikt. Mooi beeld vond ik dat.
In de praktijk zie ik dat continuïteitsprincipes vaak samenhangen met wat (externe) stakeholders aangeven. Financiers in het publieke domein, de inspectie, maar ook aandeelhouders kunnen dergelijke principes meegeven. De principes die voortvloeien uit het collectief doel zijn echter vooral van de mensen zelf, die geven de energie en inspiratie, die zorgen voor blije klanten. Door principes van collectief doel en continuïteit transparant te scheiden, maak je ze veel beter behapbaar voor mensen, ook als ze eens wat minder populair zijn. Het is heel verfrissend en helpend voor medewerkers als je gewoon kunt en durft zeggen: misschien zijn we hier met zijn allen niet heel blij mee, maar het is wel nodig om te blijven draaien. Daarbij is uiteraard van belang dat je hierin volledig integer bent en dat er een juiste balans tussen continuïteitsprincipes en leidende principes vanuit het collectief doel.
Wil je op koers blijven in 2020? Kijk dan eens kritisch naar je collectief doel en de leidende principes in je organisatie. Vraag je eens eerlijk af: doen we dit omwille van het collectief doel of de continuïteit? Zijn we daar eerlijk over naar onze mensen? Kijk ook eens rond in je organisatie naar de vormgeving van processen. Hoe trouw ben je daar aan je missie? Hebben de mensen die het moeten doen een stem gehad in de doorvertaling van de missie? Waren de kaders helder? Doen we recht aan kwaliteiten en drijfveren? En waar doen we eigenlijk nog dingen of bedenken we plannen die gewoon niet significant bijdragen. Misschien wordt het dan tijd om daar eens afscheid van te nemen. Dat is nog eens een significante verbetering!
Door: Rianca Evers den Ouden
