Om het heersende wantrouwen om te zetten in vertrouwen moet de organisatie eerst laten zien dat het deze keer menens is en dat de belofte die zij doet daadwerkelijk zal worden ingelost. Voor medewerkers is het pas menens als bestuurders zich persoonlijk verbinden aan de organisatieontwikkeling. Als zij een moreel standpunt innemen en zich uitspreken. Als hun verlangen om de verandering te laten slagen direct gekoppeld is aan een persoonlijke transformatie.
Medewerkers willen zien dat hun leidinggevenden zelf veranderen
voordat zij in beweging komen. Het management moet dus eerst werken aan zijn eigen betrouwbaarheid en voorspelbaarheid en die van de organisatie.
Het is van belang dat bestuurders en directeuren zich realiseren dat zij
in de ontwikkeling naar een gelukkige organisatie niet aan de zijlijn kunnen blijven staan. Die ontwikkeling is geen easy ride, maar vraagt van hen, net als van alle medewerkers, een diepgaande ontwikkeling. Wat ze de hiervoor benodigde moed geeft, is het geloof dat het beter kan en moet. Niet zomaar beter door een andere organisatievorm, maar wezenlijk beter door de vraag te beantwoorden waartoe de organisatie er eigenlijk is. De morele stellingname die in de betekenisvolle belofte besloten ligt, werkt als schoonmaakmiddel om wantrouwen weg te poetsen en ruimte te maken voor vertrouwen en uiteindelijk zelfvertrouwen.
Organisatie is aan zet
De organisatie is aan zet om het vertrouwen terug te winnen. Niet alleen met woorden, ze moet vooral met daden komen. Als er voorspelbaarheid ontstaat doordat bestuurders hun beloften waarmaken, komen er veiligheid en ruimte voor medewerkers. Ze ervaren weer wederkerigheid en durven meer te bewegen.
Lees ook:
Whitepaper: de gelukkige organisatie
Het herstel van vertrouwen speelt zich gelijktijdig af op twee niveaus van bewustzijn: dat van de organisatie en dat van de individuele medewerkers. Bij bestaande organisaties is er meestal een gering bewustzijn van de betekenis van de organisatie. De organisatie wordt dan gestuurd door efficiency, macht en ego’s of politieke overwegingen, met bureaucratie en ineffectiviteit van de organisatie als gevolg. Daarnaast is het bewustzijn op de sturing van individuele medewerkers, inclusief de raad van bestuur en het management, heel laag. De medewerkers zijn zich niet voldoende bewust van wat zij belangrijk vinden in het leven en in het werk, laat staan dat zij zichzelf daarop sturen. Binnen de organisatie ervaren zij weinig autonomie en kiezen onbewust voor de zekerheid van ongeluk.
Iedereen eigenaar
In een van mijn eerste adviesopdrachten werd ik gevraagd om de organisatie meer in te richten vanuit de relatie tussen klant en medewerker en de toegevoegde waarde die daar wordt geleverd. Er was sprake van een lage klanttevredenheid en de medewerkers waren ontevreden over hun werk, wat leidde tot een hoog ziekteverzuim. Ik merkte dat mijn opdrachtgever vooral over de medewerkers praatte en niet de prikkel voelde om naar zichzelf te kijken. Zijn eerste reflex was het probleem bij anderen te zoeken, terwijl het bij hemzelf begon. Door mijn vraag wat zijn eigen gedrag bijdroeg aan de bestaande situatie en wat hij zou willen leren, werd hij zich ervan bewust dat de nagestreefde verandering ook over zijn eigen handelen ging. Vervolgens ging ik vrolijk met andere managers aan de slag om de samenwerking rond de klant te verbeteren. Ik vroeg de medewerkers feedback en betrok hen bij de besluitvorming, vanuit de gedachte dat de verandering vanzelf tot stand zou komen als zij voldoende ruimte kregen en hun professionaliteit en gezond verstand gebruikten. Maar dat gebeurde niet: er veranderde weinig in het gedrag van managers en medewerkers. Het leek wel of ík, als externe adviseur, samen met de opdrachtgever verantwoordelijk was geworden voor de ontwikkeling van de organisatie. Ik kwam tot het besef dat een indringend gesprek zoals ik met mijn opdrachtgever had gevoerd, eigenlijk met iedereen in de organisatie zou moeten plaatsvinden. Voor een wezenlijke verandering moet niet alleen één persoon aan de top, maar iedereen in de organisatie zich ontwikkelen tot iemand die eigenaarschap neemt en zichzelf stuurt in het realiseren van de betekenis.Hoog bewustzijn
In tegenstelling tot bestaande organisaties is bij veel ondernemingen
die opgericht zijn vanuit betekenis (zoals Dopper, dat de hoeveelheid plastic
afval wil reduceren door herbruikbare flessen voor kraanwater te maken) het bewustzijn van deze betekenis bij medewerkers al vrij hoog. Iemand als Jos de Blok, de oprichter van de vernieuwende zorginstelling Buurtzorg, was zich sterk bewust van zijn eigen drijfveren.
Dergelijke pioniers sturen zichzelf om een organisatie op te richten die de wereld een beetje mooier maakt. Doordat de betekenis zo centraal staat, wordt de nieuwe organisatie ingericht vanuit deze waarden. Dit trekt medewerkers aan die zich identificeren met de betekenisvolle belofte, omdat deze aansluit bij hun persoonlijke passie en levensdoelen. Daardoor ontstaat direct wederkerigheid, een balans tussen halen & brengen. Er is geen wantrouwen zoals in bestaande organisaties met hun historie van mislukte veranderingen en niet-nagekomen beloften.
Vorm passend bij belofte
In zo’n onderneming kan zich een organisatievorm ontwikkelen die past bij de betekenisvolle belofte en bij de hoge mate van zelfsturing van de medewerkers. De vorm volgt het bewustzijnsniveau van de organisatie en haar medewerkers. Vertrouwen herstellen in bestaande organisaties verloopt gelijktijdig op beide niveaus van bewustzijn en behelst een verandering van de organisatie en een persoonlijke transformatie van alle betrokkenen. De organisatie maakt de transitie om de betekenis voorop te zetten en deze leidend te laten zijn in al haar handelingen, structuren en systemen vanuit het streven om betekenis toe te voegen. Dit vormt de bovenstroom van de organisatie.
Tegelijkertijd doorlopen individuen een transformatie om zichzelf te leren sturen vanuit passie & purpose vanuit de intrinsieke motivatie om de eigen levensdoelen waar te maken en van betekenis te zijn. De mate waarin het individu zich bewust is van zijn intrinsieke motivatie bepaalt de mate waarin hij zichzelf daarin kan sturen en initiatieven kan ontplooien. Dit vormt de onderstroom van de organisatie.
Terugkerende wederkerigheid
Als er geen samenhang is tussen beide bewustzijnsniveaus, dat wil zeggen als een organisatieontwikkeling wordt aangekondigd zonder dat duidelijk is dat de initiatiefnemers zelf ook veranderen, wordt het wantrouwen gevoed. Als de organisatie consistent gaat handelen vanuit de betekenisvolle belofte, kan het vertrouwen langzaamaan herstellen. De wederkerigheid kan dan terugkeren en de medewerkers krijgen zelfvertrouwen. Als op beide niveaus het bewustzijn goed ontwikkeld is, ontstaan vertrouwen en een positieve wederkerigheid tussen mensen.
Bron: De gelukkige organisatie
Door: Raymon Geurts
