In het proces van organiseren, van familiebijeenkomsten tot bedrijven, is vaak sprake van morele spanningen, die een zorgvuldig proces van besluitvorming in de weg kunnen staan. Het is dus van belang die morele spanningen scherp in beeld te krijgen. Om te beginnen daarom een kort overzicht van veelvoorkomende morele spanningen. Die spanningen spelen op drie niveaus: spanningen tussen individuen, interne spanningen in groepen en spanningen die eigen zijn aan omvangrijke organisatieprocessen. Daarna werken we die spanningen uit als aandachtspunten voor de morele dialoog en het morele debat.
Geschatte leestijd: 11 minuten
Inhoudsopgave
Morele spanningen tussen individuen
Eerst de kenmerkende verschillen tussen individuen die tot morele spanningen kunnen leiden. Die verschillen variëren van persoonsgebonden onvermogen tot algemene patronen van selectief denken.
1. Sluwe vossen versus apolitieke dromers
Sommige collega’s genieten van het spel rond lobbyen en onderhandelen, bondjes maken en valkuilen graven. Anderen voelen grote weerzin hiertegen en vrezen vriendjespolitiek. Het politieke spel kunnen spelen en ervan genieten wil niet onmiddellijk zeggen dat er sprake is van moreel laakbaar handelen. Dat is afhankelijk van de politieke kwaliteiten van de andere partijen in het spel. Als de politieke krachten van de spelers redelijk in evenwicht zijn en men zich bewust is van het politieke karakter van de interactie, kan het politieke spel moreel neutraal of zelfs positief worden gespeeld. Maar als sluwe vossen spelen tegen apolitieke dromers, leidt dat tot onbillijke verhoudingen en verwijten achteraf tussen beide typen samenwerkers.
2. Moreel onvermogen
We maken allemaal dagelijks keuzes. Bij die keuzes maken we steeds de afweging: wat kost dit mij aan inspanning en wat levert het me op? Daarvoor gebruik je gegevens en maak je per geval een inschatting. Maar er spelen ook twee langetermijnfactoren mee. De eerste is je profiel op de bekende persoonlijkheidsdimensies, de ‘Big 5’.
Dit zijn:
- openheid-geslotenheid;
- zorgvuldigheid-laksheid;
- extraversie-introversie;
- vriendelijkheid-antagonisme;
- mate van emotionele stabiliteit.
Dit persoonlijkheidsprofiel bepaalt voor een belangrijk deel je alledaagse keuzes. De tweede langetermijnfactor is je persoonlijke geschiedenis: je eerdere ervaringen met soortgelijke keuzes en afwegingen, waar je voor jezelf lering uit hebt getrokken. Deze twee langetermijnfactoren beïnvloeden je capaciteiten op moreel gebied. Bij sommigen leidt dat tot een specifiek moreel onvermogen. De drie opvallendste soorten zijn:
- Morele blindheid:
niet kunnen of willen zien wat er moreel is aan een kwestie, en daarom maar liever beslissen op andere gronden. - Oplossingsobsessie:
niet willen weten wat precies het morele probleem is, maar onmiddellijk naar een oplossing springen, liefst de favoriete oplossing. - Belangenobsessie:
niet in staat zijn om vanuit meerdere perspectieven te kijken naar een kwestie, omdat er een zwaarwegend belang is bij het vasthouden aan het perspectief dat je direct voordeel oplevert.
De drie vormen van moreel onvermogen komen vanzelf aan het licht in het proces van morele besluitvorming.
3. Opportunisten en morele hufters.
Opportunisten vinden we overal. Ze zijn te herkennen aan de volgende twee redeneringen: ‘Als de kans groot is dat ik ermee wegkom, behartig ik alleen mijn eigen belangen’ en: ‘Ik hanteer voor anderen duidelijke regels, maar voor mezelf maak ik graag een uitzondering.’ In het algemeen geldt dat een opportunist informatie opneemt die goed uitkomt en informatie bagatelliseert die niet bevalt.
Een bijzondere variant van opportunisten zijn morele hufters. Zij worden niet gehinderd door morele overwegingen. Die zijn bij hen nooit tot ontwikkeling gekomen, in tegenstelling tot zelfobsessie, arrogantie en onverschilligheid. We komen deze mensen in dienstverband alleen tegen op de hoogste posities, omdat men zich alleen daar enige tijd kan veroorloven een morele hufter te zijn. Zo zijn er onder topmanagers opvallend veel psychopaten te vinden: een slimme subcategorie van morele hufters. Onder medewerkers komen we zelden morele hufters tegen, maar ze kunnen wel degelijk voorkomen in de branche, onder de toeleveranciers of onder de klanten. Reputatie, kritische observatie en ervaring wijzen vanzelf uit wie de opportunisten en wie de morele hufters zijn. Het zijn geen geschikte partners voor een morele dialoog.
4. Attributiefouten.
Ieder mens heeft last van selectief waarnemen en waarderen. Op moreel gebied vraagt een aparte vorm van zelfingenomenheid de aandacht: attributiefouten. Wij willen graag dat onze handelingen tot succes leiden, niet tot mislukking. Als een gekozen handeling succes oplevert, komt dat dus vooral door mijn bijdrage of de bijdrage van mijn team. En als die handeling mislukt, komt dat vooral door de bijdrage van de ander, of van het andere team. Soms gaan we hierin nog een stap verder. Als mijn bijdrage faalt, ligt dat aan de omstandigheden, ik kan er niets aan doen. Als jouw bijdrage faalt, ligt dat aan de kenmerken van jouw persoon. Dit soort fouten in het toekennen van verdienste verdienen doorlopende aandacht in onze besluitvorming.
Morele spanningen in groepen
Groepen kennen hun eigen morele spanningen. Ze variëren van groepsmoraal tot druk van groepsleden op elkaar door cultuurverschillen.
5. Groepsmoraal.
Het wij-gevoel van een groep leidt tot een grote concentratie op het behouden van cohesie (‘De groep moet bij elkaar blijven’) en overeenstemming (‘We moeten het eens worden’). Daardoor ontstaat steeds minder ruimte voor kritische reflectie op het eigen denken en handelen. In het verlengde hiervan ligt wensdenken: de situatie die je met elkaar voor ogen ziet, neem je op een gegeven moment als feit mee in je afwegingen. Ook speelt bij groepen het denken in de tweedeling in-group en out-group. Wie niet (direct) bij onze groep hoort, sluiten we buiten, want daardoor voelen wij ons meer verbonden.
6. Deugdenbewustzijn
Groepen zijn voortdurend in verandering, maar niet alle deelnemers hebben dit even scherp in de gaten. Zij maken al snel foute veronderstellingen als het gaat om de vraag vanuit welke deugden we in de groep handelen. Er zijn drie deugden die nogal eens willen verschuiven:
- Passende rolpatronen en routines waren eens behulpzaam, maar inmiddels zijn ze achterhaald en vormen ze een blok aan het been.
- Loyaal blijven aan collega’s in de groep, ook als zij zelf allang niet meer collegiaal zijn.
- Solidair zijn met buitenbeentjes in de groep, die inmiddels alweer bijgedraaid zijn, zodat je te laat merkt dat je alleen staat.
De deugden van gisteren zijn niet zonder meer de deugden van vandaag.
7. Immorele verslaafden
In het proces van organiseren zijn altijd netwerken aan te wijzen die een verslaving koesteren. Dit kan een verslaving zijn aan geld, macht, status, gokken, seks, drugs of alcohol. Combinaties van verslavingen zijn eerder regel dan uitzondering. De sfeer in zo’n netwerk is voor de deelnemers aangenaam en nonchalant, zolang hetgeen waaraan ze verslaafd zijn ruim voorhanden is. Bij tekorten wordt de sfeer grimmiger en vijandiger. Naarmate de tekorten oplopen, komt de drempel voor grootschalig immoreel handelen steeds lager te liggen. Op den duur is het vanzelfsprekend dat je immoreel handelt om je verslaving te onderhouden.
8. Culturele diversiteit
In steeds meer groepen komen de deelnemers van verschillende culturele achtergronden en hanteren ze uiteenlopende waarden en normen. Dat kan spanningen oproepen als deze diversiteit tot uitdrukking komt in botsingen van overtuigingen, rituelen, routines, taalgebruik en non-verbale communicatie tijdens het samenwonen of samenwerken. Die botsingen leiden tot discriminatie, bijvoorbeeld in de vorm van seksisme of racisme. Soms komt dat doordat één enkel individu de culturele diversiteit niet aankan, maar soms groeit het cultuurverschil tussen individuen uit tot een tegenstelling tussen subgroepen die elkaar willen isoleren of kleineren. In alle gevallen zal dit cultiveren van verschillen bij uitstek een onderwerp van de morele dialoog zijn.
Morele spanningen die eigen zijn aan organiseren
De laatste set morele spanningen is eigen aan organisatieprocessen, in het bijzonder waar de bovenstroom dominant is.
9. Vuilehandenonrust.
De juiste handeling gezien vanuit je functie is niet altijd de handeling die je persoonlijk moreel juist vindt. Als je onder de druk van het werk toch functioneel moet handelen, geeft dat het gevoel dat je vuile handen maakt. Het gaat ten koste van je persoonlijke waarden. Incidenteel vuile handen maken is inherent aan het dragen van eindverantwoordelijkheid in organisaties, aan het hebben van macht over, maar het kan niettemin tot sluimerende morele onrust leiden.
10 Dubbele morele binding
Essentieel voor een goede ambtenaar en voor een beleidsmedewerker bij een bedrijf is dat hij of zij de formele regels respecteert zoals ze zijn en ernaar handelt zonder vooroordeel. Tegelijk verwachten we vanuit alledaagse redelijkheid dat de beleidsmedewerker, en zeker een goede ambtenaar, per geval een afweging maakt en uitzonderingen toelaat waar dit acceptabel lijkt. Dat zet deze medewerkers onder druk: ze ervaren gebondenheid aan de ene, maar tegelijk ook aan de andere kant. Je kunt het een of het ander doen, maar niet allebei tegelijk, waardoor het voelt alsof je het nooit goed doet. Een dubbele binding kan dus leiden tot een morele impasse.
11. Wegdrijvende verantwoordelijkheden
Besluiten in grotere organisaties leggen meestal een lange weg af langs diverse functies en afdelingen. Het is lang niet altijd na te gaan wie wat wanneer wist, of kon weten, in een proces. Vaak lijkt niemand echt een fout te hebben gemaakt, maar toch is het resultaat moreel teleurstellend. De individuele deelnemer, die met de beste bedoelingen handelde, zal hierdoor een gevoel van onmacht krijgen. Deze spanning van vele handen kan door minder goedwillenden ook gebruikt worden als excuus om het eigen falen of onwil te maskeren. Tussen die extremen in ligt het bekende effect dat niemand als hoofdveroorzaker kan worden gezien. Bij deze wegdrijvende verantwoordelijkheden wordt niemand aangesproken. Er volgen geen serieuze sancties en de kans is groot dat de fout zich herhaalt. Vaak is hier ook sprake van een hellend vlak: je gaat mee in een verwerpelijke praktijk die zich van kwaad tot erger ontwikkelt, en geleidelijk aan wordt dit normaal. Soms kijken mensen ook weg uit eigenbelang: ‘Ik zie het immorele gedrag van mijn chef niet, want dat kan mij schaden.’ In al deze gevallen neemt niemand verantwoordelijkheid.
Aandachtspunten in dialoog en debat
Deze morele spanningen komen terug in de morele dialoog en in het morele debat. Zoals gezegd is de morele dialoog het metaniveau van het morele debat. In de dialoog wordt gesproken over de manier waarop de deelnemers zich tot elkaar verhouden en hoe zij kunnen samenwerken. We kijken naar relaties, verhoudingen en spelregels en hanteren de drie proceswaarden: wederkerigheid, respect en vertrouwen.
De volgende figuur zet de morele spanningen op zo’n manier bij elkaar dat ze aandachtspunten zijn voor de morele dialoog. Die spanningen vragen om aandacht en bemiddeling, zodat ze het proces van besluitvorming niet in de weg staan.
Morele aandachtspunten in de dialoog
In de drie kenmerken van de dialoog in de rechterkolom zien we de proceswaarden terug: wederkerigheid (gelijkwaardig aan elkaar); respect (ontvankelijk voor elkaar) en vertrouwen (de capaciteit tot morele reflectie). De spelregels van de samenwerking worden door de deelnemers in de dialoog met elkaar afgesproken. Het ligt voor de hand om af te spreken dat deelnemers deze drie kenmerken als voorwaarden zien voor een succesvol proces. Als in het moreel debat aan deze voorwaarden niet wordt voldaan, stopt het debat en praten de deelnemers eerst verder over de voorwaarden van de dialoog.
De feitelijke morele kwestie komt aan de orde in het morele debat. Hier wordt allereerst beargumenteerd welke feiten relevant zijn en welke waarden in het spel zijn. We kijken naar feiten en waarden en naar de drie uitkomstwaarden: billijkheid, gepastheid en representativiteit. Sommige morele spanningen kunnen dit proces verstoren en verdienen daarom extra aandacht; zie figuur 27.
Figuur 27 Morele aandachtspunten in het debat
Deze morele spanningen, deze aandachtspunten in dialoog en debat, leggen samen aanzienlijke druk op moreel verantwoord organiseren. De vraag wat je professioneel moreel verantwoord vindt en wat je voor je verantwoording wilt nemen, wordt steeds belangrijker. Dat vereist verder inzoomen op het idee van professioneel handelen.
- Dit artikel komt uit het boek Ethiek: emoties en argumenten van Rob van Es. Het staat op de longlist voor Managementboek van het Jaar. Bestel het boek op Businezz, klik hier >>>
Bron: Ethiek: emoties & argumenten
Door: Rob van Es
