De plek der moeite. André Wierdsma (1999) beschrijft zijn professionele rol als het ondersteunen van organisaties bij het reflecteren op de interne patronen van denken en handelen in maatwerk-ontwikkelingsprogramma’s. Het herstel van verwaarloosde organisaties krijgt eveneens vorm in maatwerkontwikkelingstrajecten.
Plek der moeite geïntroduceerd
Ik noem het geen programma’s omdat die een begin en einde kennen, en herstel van verwaarlozing is het inlopen van een ontwikkelingsachterstand en het vervolgens doorontwikkelen van de organisatie. De organisatieleden leren hoe zij de ontwikkeling vormgeven als een continuproces. De adviseur begeleidt dit collectieve leer- en ontwikkelproces. Wierdsma heeft het begrip plek der moeite geïntroduceerd om de weerbarstigheid van collectieve en individuele leerprocessen op het niveau van principes aan te duiden.
Hoe meer de reflectie op bestaande patronen van denken en handelen aakt aan de identiteit, hoe lastiger het proces van reflecteren, leren en veranderen is. Reflectie op het niveau van principes is de moeite en vraagt moeite. Het is de moeite waard omdat deze plek nieuwe mogelijkheden biedt als de bestaande patronen worden doorbroken.
Leren op de plek der moeite vergt ook moeite. Moeite om samen te durven en willen stilstaan bij het (geaccepteerde) zelfbeeld en de onderlinge relationele vervlechtingen.
Reflectie lastig
Reflectie is lastig en vereist de bereidheid van de personen in kwestie om een situatie van ongemak te verdragen. Het is lastig voor het individu om naar de werkelijkheid te kijken, maar ook voor de groep is het lastig als het gaat over de patronen die de groep gezamenlijk in stand houdt. De werkelijkheid zit vol met gewoonten, vanzelfsprekendheden, belangen, emoties en (voor)oordelen over anderen. Veel gedrag gaat onbewust en routinematig. De ‘plek der moeite’ is de fase waarin het blokkerende ‘onzegbare’ bespreekbaar wordt.
In een verwaarloosde organisatie gaat het niet zozeer om blokkerende principes, maar om het ontbreken van principes. De identiteit is niet ontwikkeld: ‘Ik hoor er niet te zijn, ik ben een nummer, ik ben inwisselbaar’. De onderlinge patronen van denken en handelen zijn gericht op zelfhandhaving en overleven.
Identiteit ontwikkelen
Waar in de organisaties uit het werk van Wierdsma principes losgelaten moeten worden om een nieuw en wenkend perspectief te kunnen zien, zal in verwaarloosde organisaties eerst een identiteit ontwikkeld moeten worden. Dit begint met een heldere rolverdeling en voorspelbare interactie tussen organisatieleden die aangeleerd dienen te worden. Daar horen normen bij van hoe personen samenleven en -werken in die organisatie. Het onder ogen zien van de eigen persoonlijke rol in de schadelijke patronen van interactie in een verwaarloosde organisatie, is een gradatie weerbarstiger en confronterender dan het loslaten van gekoesterde principes. Waar Wierdsma spreekt van werkzame mechanismen op het niveau van regels, inzichten en principes, gaat het in verwaarloosde organisaties over normen, competenties, macht en (destructief) gedrag.
Het gaat in verwaarloosde organisaties dus om het introduceren van principes gericht op een voor iedereen leefbare organisatie waarin iedereen doet waar hij of zij voor bestemd is. Ondanks of juist dankzij de ernst van de situatie is er niet zozeer sprake van vasthouden aan een identiteit maar aan de ontkenning van de werkelijkheid en het eigen aandeel daarin.
Ongemakkelijke werkelijkheid
Dit vraagt om vast te houden aan de ongemakkelijke werkelijkheid en deze te spiegelen aan referentiekaders en normen: vinden we dit effectief, vinden we dit ‘normaal’? Leren op de plek der moeite vraagt net als bij Wierdsma ook moeite. Moeite om samen te durven en willen stilstaan bij de eigen rol in de patronen van schadelijke interactie.
Dit gaat niet vanzelf en vergt disciplinerende begeleiding: enerzijds om betrokkenen niet te laten ‘ontsnappen’ aan hun verantwoordelijkheid en anderzijds om de interactie op constructieve wijze te laten verlopen. Dit is nodig om het collectief af- en aanleren mogelijk te maken. De plek der moeite heeft daarom een centrale plaats in het advieswerk in verwaarloosde organisaties. Echter, hoe bedrevener de organisatieleden worden in het reflecteren op de interactie, hoe vertrouwder de plek der moeite wordt. Men weet dat het een plek is van zoeken, aarzelen, proberen met soms veel emotie, maar ook dat men er altijd weer levend vandaan komt.
Met andere woorden: de angst om ontslagen of buitengesloten te worden wordt niet bewaarheid. Sterker nog: leidinggevenden gaan ook naar de plek der moeite. Het verblijven op de plek der moeite levert nieuwe inzichten op om problemen op te lossen. Dit draagt bij aan het vertrouwen in eigen kunnen van individuen en groepen. Het begrip ‘plek der moeite’ heeft een generaliserende kwaliteit: het wordt door anderen overgenomen. Het gaat ook tot de taal behoren. ‘Ik geloof dat we nu even in het wak zitten’ met daarbij de constatering: ‘Het is even niet anders’. Met de zekerheid in het geheugen dat we er op de een of andere manier wel uitkomen samen.
Adviseur gaat ook naar de plek der moeite
De adviseur gaat zelf ook naar de plek der moeite, hij zit ook in het wak als dat nodig is. De adviseur moet eigen overtuigingen over ‘wat werkt en wat niet werkt’ in de veranderkunde durven loslaten, je moet de confrontatie willen en durven aangaan, met houding en gedrag in de organisatie, zelfs met de opdrachtgever, maar vooral ook met jezelf.
Dat roept de volgende vraag op.
Ben jij geschikt om te werken in verwaarloosde organisaties?
Advieswerk in verwaarloosde organisaties is niet voor iedereen. Om te bepalen of jij als organisatieprofessional in aanleg geschikt
bent om aan het werk te gaan in een verwaarloosde organisatie zou je de volgende punten voor jezelf kunnen nagaan (Kampen, 2011):
- Wat is mijn eigen ideologie over hoe mensen en organisaties kunnen veranderen en komt die overeen met wat professioneel nodig is in een verwaarloosde organisatie?
- Kan ik het aan ‘in de modder te staan’ en dus ook ‘vies te worden’?
- In welke mate ben ik gevoelig voor de waardering van anderen; die waardering zal ontbreken. Hoe lang kan ik zonder?
Ervaring niet zaligmakend voor de plek der moeite
Ervaring helpt, maar is niet zaligmakend: een 32-jarige organisatieprofessional die durft in te gaan op raar gedrag in een team is geschikter dan een 55-jarige organisatieprofessional die energie krijgt van het ontwikkelen van een nieuwe strategische visie, creatief kan denken, maar leegloopt op verwaarloosde medewerkers.
Je moet als organisatieprofessional bereid zijn om zelf ook naar de plek der moeite te gaan. Dat is de plek waar het echt gebeurt, waar je op de proef gesteld wordt, waar je met je eigen stijl, normen, gedrag, emoties, geschiedenis, persoonlijkheid geconfronteerd wordt. En dat voorlopig even niet deelt met de actoren in je cliëntsysteem, want die zullen jouw kwetsbaarheid onmiddellijk als excuus gebruiken om het zelf niet aan te gaan. En jou zien als een watje.
Waarom is een verwaarloosde organisatie een buitengewone leerschool?
In een verwaarloosde organisatie heb je om te beginnen alles nodig wat zoal van een veranderkundige vereist mag worden. Zowel qua inhoud en proces als qua interacties. Bovenstromen en onderstromen. Om in een metafoor van de keuken te spreken: je hebt al heel wat bijzondere gerechten bereid, waarbij alles verkeerd kan gaan, waar het aankomt op de juiste ingrediënten, spullen, timing, dosering, aanvoelen, handelen of juist niet handelen. Maar je blijft niet buiten de keuken, je staat in de keuken. In de hitte. Op de gladde vloer. Tussen de mensen. Die onder hoogspanning staan. Je ziet wie zijn rol pakt en wie niet. Je ziet de koks acteren. Begeleiden zij, doen ze het voor, voeren zij de regie, of doen zij het allemaal zelf?
Je kunt de onderstromen voelen. Je weet wie het niet kan en wie niet wil. Je bent in de keuken als organisatieprofessional wanneer het spannend is. En het valt je op dat de eigenaar er maar één avond in de week is. Hij stuurt zijn boekhouder regelmatig langs met allerlei detailvragen. Je gaat de koks, de voorbereiders, het personeel dat uitserveert, de afwassers niet achteraf interviewen en dan een rapport schrijven met bevindingen en aanbevelingen, en dat aan de eigenaar uitbrengen.
Je moet er geweest zijn
Dat soort advieswerk helpt niet in verwaarloosde organisaties. Je moet er geweest zijn, ervaren dat het altijd anders en meestal erger is dan je denkt en dat het dichterbij zit dan je denkt. Namelijk ook in jezelf. Je hebt je blinde vlekken en zwakke momenten. Je moet ook niet bang zijn voor wetenschappelijke kennis. Ik heb geleerd hoe waardevol het is om met behulp van wetenschappelijke kennis te reflecteren op wat ik zie en meemaak in verwaarloosde organisaties.
En om dan gerichter interventies te kunnen kiezen. En daar weer op te reflecteren en over de opgedane kennis te publiceren. Ook hier gaat het om ervaren; met enkel een veranderkundige opleiding volgen of literatuur verkennen ben je er niet. Het gaat om de wisselwerking tussen praktijk, wetenschappelijke kennis en zelfreflectie (Schuiling en Vermaak, 2016).
Als je deze vorm van onderzoekend interveniëren aangaat is de verwaarloosde organisatie een buitengewone leerschool die je een bekwamere ander maakt in het begeleiden van verandering in organisaties. Ook in gezonde organisaties.
Bron: Advieswerk in Verwaarloosde organisaties
Door: Joost Kampen
