We leven in een disruptief tijdperk waarin gevestigde ondernemingen onder vuur liggen. Maar ze staan niet machteloos. Ze kunnen hun businessmodel vernieuwen door opvattingen te torpederen over hoe in hun business geld wordt verdiend.
Geschatte leestijd: 7 minuten
Inhoudsopgave
Businessmodellen niet meer wat ze waren
We kunnen het maar beter onder ogen zien: businessmodellen zijn niet meer wat ze waren. Gingen ze vroeger jaren mee, decennia zelfs, tegenwoordig worden ze al snel onder druk gezet, ontwricht of ronduit weggevaagd. Denk Airbnb, Uber, Bitcoin, Coursera, edX, Peerby. De ontwrichters komen vaak van buiten de branche.
Het goede nieuws: ook als gevestigde onderneming kun je businessmodellen in je branche op zijn kop zetten. Voor gevestigde ondernemingen is het van oudsher erg lastig om dit soort ontwrichtende innovaties te creëren. Veel bedrijven zien überhaupt niet welke mogelijkheden er zijn om dingen onherstelbaar te vernieuwen. Andere schrikken ervoor terug om in actie te komen uit angst hun corebusiness – en belangrijkste winststromen – te kannibaliseren. En weer andere rommelen weliswaar wat met de spelregels maar veranderen die uiteindelijk zelden of nooit.
Is het echt bijna niet te doen voor gevestigde ondernemingen om te innoveren binnen hun businessmodel? Nee, blijkt uit McKinseyonderzoek. Volgens Marc de Jong en Menno van Dijk kunnen gevestigde spelers wel degelijk – hun eigen – traditionele manieren om zaken te doen ontwrichten.
Haal de gangbare overtuigingen onderuit
Elke bedrijfstak is opgetrokken rond ingeburgerde, vaak impliciete vooronderstellingen over hoe je in een bepaalde tak van sport geld verdient. In de retail bijvoorbeeld wordt ervan uitgegaan dat inkoopmacht en format bepalend zijn. In de telecommunicatie worden klantenbinding en gemiddelde inkomsten per gebruiker als fundamenteel gezien, en in de olie- en gasindustrie activa en regulering.
Het gaat altijd om breed gedeelde opvattingen over wat klanten willen, de rol van technologie, regulering, kostendrivers en de basis van concurrentie en differentiatie. De regels worden vaak beschouwd als onschendbaar – totdat er een speler voorbijkomt, bijna altijd van buiten de bedrijfstak, die ze aan z’n laars lapt. Waar het om gaat: gevestigde bedrijven kunnen dit spelletje ook spelen. Maar hoe?
Businessmodelinnovatie in vijf stappen
Je proces van businessmodelinnovatie begint met het blootleggen van de belangrijkste vooronderstelling binnen de bedrijfstak over hoe je waarde creëert. Daarna analyseer je welke opvattingen aan die vooronderstelling ten grondslag liggen. En een of meer van die opvattingen zet je dan op z’n kop.
Het proces ziet er ongeveer als volgt uit:
- Schets het dominante businessmodel in jouw bedrijfstak.
Wat zijn de gangbare opvattingen over waardecreatie? In finance bijvoorbeeld wordt schaal beschouwd als iets wat cruciaal is voor de winstgevendheid. - Analyseer wat de belangrijkste opvatting is die dit model ondersteunt.
Kijk bijvoorbeeld naar opvattingen over klantbehoeften, technologie, regulering, bedrijfseconomie en productiemethoden. Financieel dienstverleners bijvoorbeeld nemen aan dat klanten een voorkeur hebben voor geautomatiseerde, goedkope interfaces, wat schaal vereist. - Zet zo’n opvatting radicaal op zijn kop.
Formuleer een totaal nieuwe hypothese, één waarin niemand gelooft. Zo formuleerde Apple ooit de hypothese: wat als mensen elektronica in winkels willen kopen, zelfs al heeft Dell ze geleerd om direct online te kopen? Target: wat als klanten van discountwinkels extra willen betalen voor designerproducten? Philips Lighting: wat als ledtechnologie een eind maakt aan de verlichtingsindustrie als op vervanging gebaseerde business? Amazon Web Services: wat als je niet meer je eigen infrastructuur nodig hebt? - Toets je nieuwe hypothese – veel nieuwe hypothesen zullen namelijk onzin zijn.
Kijk vooral ook naar wat zich in andere bedrijfstakken al heeft bewezen. Businessmodelinnovaties verplaatsen zich heel makkelijk van de ene bedrijfstak naar de andere: Airbnb inspireert Uber inspireert Peerby. - Vertaal de ‘gereframede’ opvatting naar het nieuwe businessmodel van je bedrijfstak.
Hoe dat moet, wijst zich meestal vanzelf als de reframing eenmaal is gemaakt: een nieuwe manier om interactie met klanten te hebben, om je operationele model te organiseren, om je resources te benutten enzovoort. Uiteraard moet het bedrijf vervolgens migreren van zijn bestaande businessmodel naar het nieuwe model – wat een kunst (en verhaal) op zich is.
Vier invalshoeken voor reframing van je businessmodel
Executives kunnen beginnen met systematisch kijken naar elk kernelement van hun businessmodel. Dat zijn er meestal vier: de klantrelaties, sleutelactiviteiten, strategische resources, en de kostenstructuren en inkomstenstromen van het economische model. Binnen elk van deze elementen zijn uiteenlopende businessmodelinnovaties mogelijk. Uit McKinsey’s analyses blijkt dat voor elk element één hoofdthema naar boven komt. Deze thema’s hebben één gemeenschappelijk kenmerk: de digitalisering van het zakendoen, die klanteninteracties, bedrijfsactiviteiten, inzet van resources en economische modellen op hun kop zet.
Innoveren in de klantrelaties: van klanten-binding naar empowerment
Bedrijven moeten streven naar klantentrouw, toch? Trouwe klanten brengen nieuwe klanten aan, en dat verlaagt de wervingskosten. Trouwe klanten blijven langer klant. Ze doen herhalingsaankopen. Geven je meer share of wallet. Geven nuttigere feedback. De digitalisering heeft echter dingen ingrijpend veranderd. De kosten om klanten te werven zijn gedaald. Net als de overstapkosten voor klanten. En met alle digitale tools en peer-reviews zijn klanten veel minder passief bij het bepalen van wat ze willen kopen. Ze willen zelf aan het roer staan en ervaren de pogingen om hun loyaliteit te winnen vaak als sta-in-de-weg. Je kunt vechten tegen deze trend, maar waarom zou je hem niet juist omarmen? De beste manier om klanten aan je te binden is misschien om ze vrij te laten. En om ze te helpen om hun eigen beslissingen te nemen.
Innoveren in de activiteiten: van efficiënt naar intelligent
Een van de belangrijkste opvattingen van grote ondernemingen is dat verbetering van de efficiency de betrouwbaarste weg is naar meer winst. Inderdaad is en blijft efficiencyverbetering noodzakelijk, maar het is tegenwoordig niet meer voldoende. Productinnovatie én productveroudering gaan zo snel dat er vaak geen tijd is om productieprocessen efficiënter te maken. Bedrijven bouwen meer flexibiliteit en intelligentie in het productieproces zelf in, zodat ze snel 2.0-versies kunnen maken. Digitalisering stelt bedrijven in staat om leersystemen in te bouwen die sneller en slimmer zijn dan efficiencyvergroting.
Innoveren in de resources: van eigendom naar toegang
De gangbare opvatting: concurrentievoordeel hangt samen met het eigendom van schaarse, locatie- en bedrijfsspecifieke assets en resources. Wie de assets en de resources bezit, heeft exclusieve toegang tot waarde. Maar wat als die assets weinig of onregelmatig worden gebruikt? De digitalisering maakt nieuwe, veel meer waarde toevoegende modellen van ‘collaboratief gebruik’ mogelijk. Airbnb is inmiddels een van de grootste hospitality providers ter wereld zonder ook maar één hotelkamer te bezitten. Uber is het grootste taxibedrijf ter wereld zonder ook maar één taxi in eigendom te hebben. Ook in de B-to-B-wereld ontwikkelen steeds meer producten zich tot product-as-a-service – van vliegtuigmotoren tot bouw- en mijnwerktuigen: je koopt niet meer het product maar betaalt voor het gebruik ervan.
Innoveren in de kosten: van lage kosten naar geen kosten
Het lijkt een waarheid als een koe, die al geldt sinds de mens 150.000 jaar geleden goederen en diensten begon te verhandelen: als je meer van iets wilt verkopen, zul je er meer van moeten produceren. De onderliggende gedachte is dat een product of dienst maar door één klant tegelijk kan worden gebruikt. Hoe groter het volume waarin je produceert, hoe lager de gemiddelde kosten per eenheid – en die kosten krijg je nooit naar nul. Dit principe is door de digitalisering op z’n kop gezet. Nu is gelijktijdig gebruik van digitale producten mogelijk, en die producten kunnen eindeloos worden gereproduceerd tegen marginale kosten van nul. Denk aan grootschalige open online cursussen, die je aan elke volgende gebruiker bijna zonder extra kosten kunt aanbieden. Denk ook aan de mobiele-telefonieabonnementen met onbeperkt bellen en sms’en, wat nul extra kosten inhoudt voor de telecomprovider. Inmiddels is dit behoorlijk standaard, maar een paar jaar geleden was het een ontwrichtende move van een pionierend telecombedrijf.
Door: Marc de Jong
Marc de Jong is principal in McKinsey’s kantoor in Amsterdam. Menno van Dijk, ex-McKinsey, is medeoprichter en directeur van de THNK School of Creative Leadership.
Bron: McKinsey Quarterly/ Management Executive
