“Ze doen maar wat! De werkvloer voert onze besluiten niet door. De uitvoering ervan loopt beroerd! Snappen ze het soms niet? Ze doen maar wat! Die managers luisteren niet. De besluiten die ze nemen slaan nergens op! Snappen ze het soms niet?”.
Dit soort geluiden kenmerken een organisatie met een hoog organisatorisch cholesterol. Een organisatie waar besluitvormingsprocessen zijn dichtgeslibd, waar lang over besluiten wordt nagepraat en waar discussies bestaan over de interpretatie van de besluiten.
Een goede organisatorische bloedsomloop zorgt voor besluiten die uitgevoerd worden zoals ze bedoeld zijn. Dat is niet makkelijk. Net als met eten hebben we een voorkeur voor ongezond: teveel, met toevoegingen en met een negatieve invloed op je lichaam. De informatie die we gebruiken is bijna nooit geur- en smaakloos. Ze is voorzien van kunstmatige toevoegingen in de vorm van percepties en meningen. Daarnaast is de informatie vaak overvloedig. Denk hierbij aan dikke besluitvormingsnota’s en eindeloze mails. Tot slot staan besluiten niet op zichzelf. Het zijn geen losse happen. Ze hebben invloed op de hele organisatie doordat ze verwachtingen scheppen. Een weldoordacht en herkenbaar besluit heeft een positieve invloed en zorgt voor beweging. Een ondoordacht en onherkenbaar besluit roept zorgen en vragen op: het klontert.
Wat staat ons te doen als we het gezonder willen?
Zorg er voor dat informatie gescheiden wordt van de geur- en smaakstoffen: de eigen meningen en aannames. Dit geldt niet alleen voor de “werkvloer” maar vooral voor de “beslissers”. Die voegen vaak veel eigen mening toe aan het besluit waardoor een besluit onherkenbaar is voor de “werkvloer”.
Ten tweede is het belangrijk dat informatie niet overvloedig is. Wat heb je werkelijk aan informatie nodig om een besluit te nemen? De “werkvloer” moet de “beslissers” niet overvoeren. Dat vereist focus. Welke informatie is nodig om het gewenste besluit te nemen?
Besluit staat niet op zichzelf
- Heb jij iets dat je opvalt?
- Heb je een ander beeld of idee?
- Ben je ergens nieuwsgierig naar?
Tot slot staat een besluit niet op zichzelf. Zoals elke hap eten invloed heeft op je lijf, heeft elk besluit invloed op de hele organisatie. Daarom moeten besluiten goed verteerbaar zijn. Dat zijn ze als een besluit uitlegbaar en uitvoerbaar is. Besluiten zijn uitlegbaar als ze overeen komen met de doelen en de bedoeling van de organisatie. Besluiten zijn uitvoerbaar als je uit ervaring wéét, niet als je het vermoedt, dat het uitvoerbaar is. Als sprake is van onverteerbaarheid maak je dat met elkaar expliciet. Dat doe je niet bij het koffiezetapparaat waarbij we klagen over het feit “dat ze het soms niet snappen”. Dat gebeurt in een nadrukkelijk gesprek waarbij je met elkaar de volgende vragen beantwoordt:
- Wat zijn de relevante feiten?
- Wat zijn de meningen en wat is mijn eigen-wijsheid?
- Is het uitlegbaar?
- Is het uitvoerbaar?
Het is cruciaal dat je het gesprek zo voert dat sprake is van gelijkwaardigheid, een dialoog en respect voor elkaars rollen. Daarbij is het de kunst om met de juiste mindset het gesprek in te gaan:
- “Heb je de moed om te (blijven) luisteren zonder dat je eigen-wijsheid dit vertroebeld”.
- “Heb je de moed om een besluit te nemen/uit te voeren zonder blind te zijn?”.
Na het gesprek moet het besluit uitlegbaar en daarmee verteerbaar zijn. Bijvoorbeeld: “We weten dat we dit nooit zo hebben gedaan in de uitvoering maar we gaan het toch doen om ons doel dichterbij te brengen”.
Nou dit was het oefenschema voor een gezonde organisatorische bloedsomloop. De laatste stap zit in het doen, het ervaren en het leren: Succes met de workout!
Door: Maurice van Hoek
