Reis mee…
naar Suriname. Ver weg in de bush. En terug in de tijd. Het is begin 1900. Diep in het oerwoud werkt een groep missionarissen samen met een lokale indianenstam. De missionarissen brengen medicijnen, scholing en het Woord van God. De huizen van de lokale bevolking zijn eenvoudig. Ze staan op palen, zijn van hout en zien er in de ogen van de missionarissen armoedig uit. In het dorp hebben de mannen de taak de huizen te onderhouden en te jagen. Gemiddeld zijn ze hier zo’n zes uur per dag mee bezig, de rest van de tijd zitten ze dromerig onder een boom. Een beetje te hangen en een beetje te kletsen.
Om de bewoners de kans te bieden betere huizen te bouwen, besluiten de missionarissen om hen ijzeren bijlen aan te bieden. Zij geven deze aan de jonge en sterke mannen in het dorp, die kunnen immers het hardst werken. Het gevolg is echter grote ruzie binnen de gemeenschap, omdat de oudere mannen vinden dat zij gezien hun leeftijd en status de bijlen verdienen en niet die jonge jongens. Afijn, de bijlen worden herverdeeld en de missionarissen verwachten dat men nu goede, stevige huizen gaat bouwen. Maar er gebeurt niets, de huizen blijven even eenvoudig.
Na veel praten en observeren komen de missionarissen erachter dat de mannen nu niet zes uur per dag kwijt zijn aan bouw en onderhoud van de huizen, maar dankzij het betere gereedschap nog maar drie uur. En dat is heel goed nieuws, want… degene die de meeste tijd heeft om te lummelen en hangen, verwerft in dit dorp de meeste macht en het grootste aanzien.De belangrijkste mannen hebben toch maar even drie uur extra luiertijd per dag gewonnen dankzij de ijzeren bijlen en klimmen daarmee een eind op de statusladder.
Tijd moet gevuld worden
In Amerika en (West-)Europa wordt volgens de antropoloog Edward Hall de tijd gezien als een leeg vat dat gevuld moet worden. En als mens worden we beoordeeld op hoe we onze ‘tijdvaten’ vullen. Mensen die ze tot de rand toe vullen met goede, nuttige en creërende activiteiten, worden gezien als productief en kunnen rekenen op aanzien en complimenten. En aangezien de tijdvaten zijn opgedeeld in uren, minuten en seconden, telt elk moment mee in de beoordeling. Mensen die niks doen en maar een beetje rondhangen, verspillen tijd en kunnen bij deze manier van kijken rekenen op weinig applaus. Vanuit een ander denkkader benaderd kan ongestoord tijd hebben voor anderen, luisteren zonder eigen agenda, behulpzaam zijn, dromen en steun geven aan anderen ook zeer productief zijn.We zouden kunnen concluderen dat de indianen in het binnenland van Suriname lui, weinig serieus en niet begaan waren met hun familie en gezondheid. Maar dat is een te snelle conclusie. Het punt is dat men dankzij de ijzeren bijlen een enorme prestatieverbetering kon realiseren. Immers, de hoogste vorm van presteren en succes verwerven (ook voor de familie) was zoveel mogelijk lummeltijd creëren. Het was dus niet de prestatiemotivatie waaraan het schortte, de indianen hanteerden simpelweg een volstrekt andere set van prestatie-indicatoren dan de missionarissen.
Prestatiemotivatie wordt gedefinieerd als de innerlijke wil om goed te presteren, om doelen te behalen en succesvol te zijn. Deze motivatie hangt samen met de motivatie om falen te voorkomen. Je streven om succesvol te zijn wordt als het ware afgeremd door je behoefte om falen te voorkomen; de sterkste neiging wint. Mensen met een lagere prestatiemotivatie zullen over het algemeen gemakkelijke taken (die slagen zeker), of juist heel moeilijke taken (dan is het geen schande als het niet lukt) kiezen. Mensen met een hoge prestatiemotivatie zullen taken kiezen die net boven hun kunnen liggen. Prestatie-indicatoren worden gebruikt als richtlijn voor het meten en vergelijken van prestaties in de tijd en tussen medewerkers. Het zijn de afspraken over hoe we meten welke prestaties bijdragen aan het resultaat van de organisatie.
In organisaties
Hoe vaak geven we in organisaties ijzeren bijlen aan anderen in de hoop dat zij iets harder, sneller of beter gaan doen? Niet iedereen wordt door hetzelfde gemotiveerd en niet iedereen heeft dezelfde droom over wat te bereiken. In elke organisatie worden op een gegeven moment bepaalde prikkels de norm. Bijvoorbeeld een bonus voor meer omzet, of juist een bonus voor een goed idee. Soms zijn de formele prestatie-indicatoren vanuit de top heel andere dan de prestatie-indicatoren die medewerkers onderling hanteren. Een GGD-verpleegkundige krijgt een compliment van haar leidinggevende als ze veel aan preventieadvies doet, maar ze verwerft aanzien van collega’s als ze dat ene multiprobleemgezin weer op de rit krijgt, al overschrijdt ze daarmee de toegestane tijd-per-casus. Het is maar de vraag waar ze voor kiest… een mooier huis of meer lummeltijd.
Weet wat motiveert
Wil je de ander motiveren, weet dan wat hem of haar motiveert. Weet welke betekenis iemand geeft aan de na te streven doelen en de weg ernaartoe. Zoek uit of ideeën over prestatie-indicatoren en resultaatmetingen hetzelfde zijn op alle niveaus en onderdelen van de organisatie. Neem niet jezelf als uitgangspunt. Sommige mensen leven om te werken en andere werken om te leven. En het een is niet beter dan het ander, maar wel heel anders.Door te kijken naar waarvoor en waarmee mensen elkaar motiveren, belonen (en straffen) kom je veel te weten over aannames die men heeft over wat mensen motiveert en welke doelen en welk gedrag belangrijk zijn. Het loont om onderscheid te maken tussen formele en onderlinge prestatiemotivatie en prestatie-indicatoren. In veel cultuurveranderingen is het daarom van belang om naar de beloningsstructuur en de beloningscriteria te kijken en deze af te stemmen op de nieuwe situatie. Vergeet niet dit te doen in goed overleg met de mensen in de organisatie, om ijzerenbijlensituaties te voorkomen.
Bron: De corporate tribe
Door: Danielle Braun, Jitske Kramer
