Als er een nieuwe manager op een afdeling of in een organisatie komt, dan kun je er donder op zeggen dat er in no-time allerlei nieuwe overleggen in de agenda komen. Teamoverleggen, afdelingsbrede overleggen, afdelingoverstijgende overleggen en bilaterale overleggen. En voor je het weet, ben je opeens meer tijd kwijt aan overleggen, het voorbereiden van de overleggen en het lezen van overlegverslagen, dan dat je daadwerkelijk aan het werken bent.
Medewerkers zijn al snel overlegmoe. Bij het eerste overleg doet iedereen zijn best om wat nuttigs bij te dragen. Bij het tweede wordt het al wat stiller, en nog drie overleggen verder is er bij het bilateraaltje eigenlijk nog niets wat niets besproken is de afgelopen week. Behalve dan door de manager die zegt dat het hem (of haar) opviel dat je niet altijd een positieve houding aanneemt tijdens de vergaderingen, en dat je bijdragen steeds minder worden. En dat is een ontwikkelpunt. Voor de medewerker dus. Maar het is natuurlijk heel logisch dat je bij meer overleggen, minder zinnige dingen kunt bijdragen. En dat gaat de manager na verloop van tijd ook opvallen. ‘Ik merk dat dit overleg niet door iedereen als nuttig wordt ervaren’, zegt de manager na verloop van tijd. Meestal is dat nadat bij het openingsrondje waarin iedereen vertelt waar hij of zij mee bezig is, er vooral ‘Eigenlijk hetzelfde als vorige week’ heeft geklonken. De manager beseft dat er iets moet gebeuren. En dat is het moment dat er overleglegitimatie plaatsvindt. De manager zegt: ‘Om het overleg toch nuttig te maken, stel ik voor dat we er een themaoverleg van maken, waarbij elke week iemand anders een presentatie geeft.‘ En zo’n voorstel komt natuurlijk wel van de manager, dus het voorstel is geen voorstel, maar een besluit. Dus staat een week later Geraldien van de afdeling managementondersteuning een presentatie te geven over het wel en wee van haar afdeling. Dat heeft haar een volle dag aan voorbereiding (en een boel stress) gekost, terwijl eigenlijk iedereen (behalve de manager) toch wel weet wat ze doet. Het gevolg is dat de toch al zenuwachtige Geraldien slachtoffer wordt van zogenaamd grappige, gevatte opmerkingen van collega’s. Die daar dan weer op worden aangesproken door de manager, die wel kan doen alsof het allemaal echt interessant is. Overleglegitimatie gebeurt dus vooral wanneer de manager geen gezichtsverlies wil lijden. Want toegeven dat een overleg misschien beter niet gehouden kan worden, zou betekenen dat de manager in kwestie erkent dat hij (of zij) niet altijd goede ideeën heeft. De overleggen gaan dus eigenlijk door, omdat het ego van de overlegliefhebbende manager dat nodig heeft. Niet omdat de afdeling het overleg nodig heeft. Dus manager: stap niet in de val die overleglegitimatie heet. Je doet er namelijk weinig mensen een plezier mee. Door: Eduard van Brakel
