Bedrijven moeten hun businessmodel voortdurend tegen het licht houden.Want anders missen ze vroeg of laat de boot. Maar hoe doe je dat? Denk als een designer en ontwerp van daaruit betere businessconcepten. Dat is het motto van Patrick van der Pijl in zijn boek ‘Ontwerp Betere Business’.
Als een bedrijf onderuitgaat, ligt het vaak aan een sleets businessmodel. Juist als het jarenlang goed is gegaan, blijkt het voor veel bedrijven telkens weer lastig om tijdig bij te sturen als de concurrentie ze inhaalt of de vraag van hun consumenten gestaag verandert. Onnozel management? Niet per se, want dit soort veranderingsprocessen gaat nou eenmaal vaak langzaam en onmerkbaar. Denk aan de kikker in de pan die zich dood laat koken omdat het water heel langzaam stijgt in temperatuur. Maar datzelfde management leest en hoort ook al jaren over de toename in het aantal veranderingen. Die zich ook nog eens steeds sneller voltrekken. De tijd dat een businessmodel jarenlang aan alle eisen voldeed, is dan ook echt voorbij: concurrentie, behoeften van klanten en technologische mogelijkheden veranderen voortdurend, vaak op een onvoorspelbare manier. En dus moet je continu peilen wat klanten nú willen.Wat vinden de klanten?
Ook in zijn nieuwste boek Ontwerp Betere Business komt Van der Pijl geregeld terug op deze oerwet, of noem het een open deur, van marketing: begin bij de klant. Na adviestrajecten bij honderden klanten constateert hij dat het daar anno nu nog vaak aan schort. Terwijl het toch zo simpel kan zijn, zegt Van der Pijl: ‘De basisfout is vaak dat men vergeet de klant goed te observeren. Zoek ’m op in zijn eigen omgeving en stel gewoon simpele vragen. Of je nou multinational bent of eenpitter. Ik ken een bloemenwinkel die loopt als een tierelier: de eigenaar wilde weten hoe dat nou kwam en ging het zijn klanten stuk voor stuk vragen. Wat bleek: de helft kwam omdat ze bij hem altijd hun auto kwijt konden. Hij wil te zijner tijd uitbreiden en weet nu dus waar hij zijn volgende bloemenzaak moet neerzetten: vlakbij een parkeerplaats.’ Hij haalt ook Aart Roos aan, CEO van beddenproducent Auping. ‘Die achterhaalde door klantgesprekken wat zijn klanten nou echt het belangrijkste vonden aan een bed. Hun antwoord: “Slaap is voor mij het allerbelangrijkste om me gezond en energiek te voelen, om echt te kunnen leven.” En dus kwam Auping met een slogan die aansloeg: Auping nights, better days.’Ontwerp businessmodel geen invuloefening
En dus wordt het steeds belangrijker dat het management van organisaties het eigen businessmodel vaker tegen het licht houdt, stelt Van der Pijl. De meeste managers zijn rationeel opgeleid, kiezen bewust voor het ene of andere businessmodel en dat is het dan. Ze zien het omgaan met hun businessmodel als een soort invuloefening. Je doet dat één keer en hoeft er vervolgens jaren niet meer naar om te kijken. Van der Pijl beschrijft dat hij ooit bij een bedrijf kwam om samen met het management een nieuw, beter businessmodel te ontwerpen. Wat bleek? Men had van tevoren alvast een ander businessmodel geschetst, zonder dit met een brede groep in het bedrijf te delen en te bespreken. Lekker makkelijk en efficiënt. Maar niet handig, want je moet eerst goed met elkaar nadenken over een ander businessmodel. Over de haalbaarheid, de voor- en nadelen, het draagvlak binnen de organisatie enzovoort. Andere fouten bij het ontwerpen van een nieuw businessmodel: het wordt niet gevalideerd bij de klant. Of: er is een gebrek aan lef en durf omdat men voor zekerheid gaat. Een ander punt is dat een verandering van businessmodel, van visie of een voorgenomen plan, kan zorgen voor onzekerheid. En daar houden mensen nou eenmaal niet van. Koester dus de rebellen die die onzekerheid niet uit de weg gaan en die nieuwe wegen durven in te slaan.Visualisatie maakt de mens slimmer
Van der Pijl, sinds acht jaar CEO van zijn bureau Business Models Inc., maakt deel uit van een groep managementdenkers en -auteurs die sterk visueel werken. Zoals Alexander Osterwalder (bekend van de Canvas-techniek in Business Model Generatie), Dan Roam (Op de achterkant van een servet) en David Sibbet (Visuele meetings). Hun motto: meetings verlopen productiever en inspirerender als je collega’s c.q. teamleden samen laat tekenen. Want dat helpt om ideeën te verhelderen, buiten de box te denken en te communiceren op een manier die andere mensen gewoon snappen. Visueel denken is onontbeerlijk voor het werken met concepten, modellen en andere abstracte begrippen. Sibbet claimt dat visualisatie de mens zelfs slimmer maakt. Van der Pijl stelt dat je zult moeten denken als een ontwerper, wil je een betere business ontwerpen. Wat is dan die ‘betere’ business? Van der Pijl: ‘Een business die de mens centraal stelt en designtools, processen en toepassingen met elkaar verbindt.’ Die biedt Van der Pijl in Ontwerp Betere Business, dat niet voor niets als ondertitel heeft: ‘Nieuwe tools, skills en mindset voor strategie en innovatie’. Zodat je, zoals Van der Pijl dat omschrijft, ‘kansen die uit onzekerheid ontstaan, beter kunt benutten en zo betere business kunt ontwerpen’. In het designdenken kijk je vanuit andere perspectieven waardoor je makkelijker tot nieuwe oplossingen komt.Over Patrick van der Pijl Patrick van der Pijl is CEO van Business Models Inc., een internationaal adviesbureau voor strategie en businessmodelinnovatie. Business Models Inc. helpt organisaties met het ontwikkelen van een nieuwe strategie door het analyseren en innoveren van hun businessmodel. Patrick is de producer van de bestseller Business Model Generatie, die geschreven is door Alex Osterwalder en medeauteur van Ontwerp Betere Business. Hij verzorgt workshops, keynotes en trainingen voor onder andere Fujitsu (Japan), ING Bank, BNP Paribas (België), Intel (Ierland) en Microsoft. www.ontwerpbeterebusiness.nl
Designproces
Van der Pijl brengt in Ontwerp Betere Business veel van die bestaande ontwerptools en -skills samen, en voegt daar een aantal ‘Canvas-tools’ aan toe. Hij heeft zijn boek opgebouwd als een designproces: ‘Als een iteratief proces waarin designers, en dat kunnen we allemaal zijn, beginnen met een point of view, een visie. Ze trekken eropuit en observeren de wereld om zo hun visie verder te onderbouwen. Ze creëren opties die kunnen inspelen op de kansen die ze zien, valideren die en maken de juiste keus’.
Praat met klanten over ideeën
Ideevorming is een belangrijk onderdeel in het ontwerpproces van Van der Pijl. En daar heb je echt geen Willie Wortels voor nodig, is zijn overtuiging: ‘We hebben allemaal voortdurend ideeën. Dat is het punt niet. Maar hoe goed ze ook mogen zijn, ideeën zijn beperkt. Ze krijgen pas impact wanneer ze worden aangevuld en uitgebreid. Meer is beter. Als ik bij een klant een ideevormingssessie heb gedaan, is het niet ongebruikelijk dat we eindigen met een muur met 500 of meer sticky notes, elk met een uniek interessant idee. Een idee is vaak niet meer dan een gedachte, gebaseerd op aannames. Het gaat er juist om dat je kunt valideren of een idee echt uitvoerbaar is en een verschil zal maken.’ Zoals hij het beschrijft in zijn boek: kies met je team een bestaand product dat niet lekker loopt; genereer met elkaar nieuwe ideeën voor businessmodellen; ga vervolgens de deur uit en praat met klanten om te begrijpen wat zij belangrijk vinden. Past het idee van een nieuw businessmodel bij wat zij zeggen en denken? Presenteer pas daarna wat je als team geleerd hebt aan anderen in jouw organisatie. Dan kan het balletje gaan rollen.Werk met een prototype
Vervolgens moet je het idee voor een nieuw businessmodel tot leven wekken. Dat kan bijvoorbeeld door prototypes te maken. Een bekend verhaal is hoe de Dropbox-oprichters hun idee als prototype aan klanten voorstelden. Dat idee lijkt nu heel simpel: mensen de mogelijkheid bieden hun files overal op te slaan en overal te synchroniseren. Maar toen Dropbox net begon, bestond zoiets nog niet. Het bedrijf wilde weten of klanten dit product überhaupt zouden willen proberen en maakte een video die de ervaring van werken met Dropbox liet zien. Het was geen verkoopvideo maar alleen een prototype dat de ervaring liet zien. Dankzij dit prototype leerde Dropbox genoeg over hoe klanten hierop zouden reageren (namelijk enthousiast) en zette dit idee door. En met succes.Geen fabriek maar een Academy Gevraagd naar inspirerende voorbeelden van bedrijven die met succes een beter businessmodel hebben ontworpen, noemt Van der Pijl de case van Wavin. ‘Deze producent van kunststofbuizen had een flink marktaandeel in Turkije, maar constateerde in 2013 dat het marktaandeel verloor. Er moest iets gebeuren. Eerste idee was om er ter plekke een fabriek bij te bouwen, zodat Wavin meer op prijs zou kunnen concurreren. Een directielid sprak op een bouwplaats met een loodgieter die hem vertelde dat zijn klanten het liefst met de beste buizen werkten, maar dat niemand Wavin kende. Na meerdere gesprekken met loodgieters, bleek dat ze echt geïnteresseerd waren in alles wat Wavin zou kunnen doen om hen te helpen hun werk beter te doen en hogere kwaliteit af te leveren.’ Kortom, ze hadden meer behoefte aan professionele ‘how-to’-video’s, producthandleidingen en directe contacten met Wavinexperts, dan aan lagere prijzen. En dus gooide de buizenmaker zijn businessmodel voor de Turkse markt om. In plaats van een nieuwe fabriek werd er een Wavin Academy gebouwd. Hier krijgen loodgieters nu gratis les. De Wavin-mensen leren ook weer van hen, de relaties worden steeds hechter. Van der Pijl: ‘Door klanten op hun eigen terrein te ontmoeten, kreeg Wavin betere inzichten over zijn klanten in Turkije. Uiteindelijk investeerde het bedrijf een paar honderdduizend dollar in de eerste Wavin Academy. In plaats van een dure, nieuwe fabriek hebben ze nu een distributiecentrum in Istanbul, dichter bij hun klanten. Designdenken vormt nu het hart van hun business.’ Het terugschroeven van voorgenomen investeringen, zoals Wavin deed, vraagt niet alleen om strategisch inzicht maar ook om lef, stelt Van der Pijl: ‘Bij V&D opperde ik de mogelijkheid om minder vestigingen aan te houden, en om kleinere panden te betrekken omdat steeds meer verkoop via internet gaat; maar daar hadden ze geen oren naar. Een verandering van visie of van een voorgenomen plan kan zorgen voor onzekerheid, en daar houden mensen nou eenmaal niet van. Koester de rebellen die die onzekerheid niet uit de weg gaan en die nieuwe wegen durven in te slaan.’
Vind door validatie het beste idee
Na de fase van het maken van prototypes komt het valideren. Want om te begrijpen waar de échte waarde van een nieuw businessmodel zit, moet je je ideeën en prototypes testen en de resultaten meten. Wat mensen vaak vergeten, is dat hun gekoesterde idee slechts een van de vele mogelijkheden is. Maar in design- en innovatietrajecten bestaat niet één enkele juiste oplossing – er bestaan altijd heel veel opties. En dus moet je door validatie het beste, meest levensvatbare idee vinden. Zodat je zeker weet dat jouw idee kan uitgroeien van uitvoerbaar idee tot succesvol businessmodel. Daarbij, door aannames te valideren, leer je telkens iets nieuws. En minstens zo vaak zul je dan merken dat je initiële aannames niet klopten, aldus Van der Pijl. Niet dat dat erg is, integendeel: het betekent dat je al vroeg heel veel leert over je idee. Je leert hoe je het kunt verbeteren, voordat je investeringen doet en grote risico’s neemt. Kill your darlings, kortom; dat geldt niet alleen voor schrijvers, maar ook voor ontwerpers van nieuwe businessmodellen. Hoe het vooral niet moet Waarom gaat het eigenlijk zo vaak mis met het denken over businessmodellen? Om te beginnen houden veel leiders hun businessmodel veel te weinig tegen het licht. De meeste managers zijn rationeel opgeleid, kiezen bewust voor het ene of andere businessmodel en dat is het dan. Van der Pijl: ‘De meeste managers zien het als een invuloefening. Je doet dat één keer en hoeft er vervolgens jaren niet meer naar om te kijken.’ Andere fouten: een nieuw businessmodel wordt niet gevalideerd bij de klant. Of: een gebrek aan lef en durf omdat men voor zekerheid gaat. Neem de bank BNP Paribas. Die ontstond vanuit een fusie en had veel last van de crisis. Emmanuel Buttin, een wat introverte CFO van een van de Business Lines, beschrijft zelf hoe hij al zijn lef bijeenschraapte en het voortouw nam: ‘Als man van de cijfers zag ik in dat de toekomst van onze bank niet zozeer draaide om cijfers, als wel om ons verhaal. Ik stond op, wat men niet gewend was van mij. En kreeg al snel mensen mee om samen een nieuwe toekomst voor BNP Paribas te ontwerpen. We verzamelden informatie, praatten met klanten en synchroniseerden onze verhalen op een kaart. Met 35 man deden we een gezamenlijke oefening. We gebruikten scharen, plaatjes van auto-onderdelen, stiften en plakband, om de bank te ontwerpen zoals we die volgens ons nu zijn. We waren allemaal verrast hoe gemakkelijk mensen hun tools oppakten en samen een auto ontwierpen – het kostte maar 20 minuten. We hadden lol en deelden verhalen over het DNA van ons bedrijf. Dat was het begin van een nieuwe, krachtige visie.’ Paul Groothengel is freelance journalist
