Het concept van vergiftigde organisaties vertoont veel overeenkomsten met het concept van verwaarloosde organisaties. Hier gaat het specifiek om genegeerde emoties. Een gebrek aan aandacht voor de emotionele behoeften van mensen. De parallel met ouders is hier direct herkenbaar.
Pijn als emotie is onderdeel van het dagelijks leven in organisaties. Er wordt gereorganiseerd, gefuseerd, managers stellen onrealistische eisen, de overheid stelt idiote regels in en mensen doen elkaar bewust of onbewust van alles aan. Wat maakt dat de emotie giftig wordt, is wanneer er niet adequaat op wordt gereageerd. Wanneer de reactie de pijn verergert in plaats van verzacht. De vergiftiging (toxicity) is het resultaat van een ongevoelige houding en gedrag van managers en van de heersende cultuur in hun organisatie. Daardoor loopt de vitaliteit en de energie terug van individuen en organisaties: ze lopen leeg (draining).
Het veranderingsvermogen van organisaties is groter wanneer zij in staat zijn pijn te hanteren. De gevolgen van organisatievergiftiging kunnen heel ernstig zijn en tot hoge kosten leiden. De vergiftiging leidt tot verlies aan vertrouwen en het gevoel van veiligheid in organisaties. Voor individuen leidt het tot vermindering van het gevoel van eigenwaarde, zelfvertrouwen en hoop.
Signalen van vergiftiging
Een eerste signaal is dat goede krachten de organisatie gaan verlaten. Binnen organisaties kan het leiden tot wraakacties, sabotage, diefstal, vandalisme, duikgedrag, roddelen en allerlei vormen van cynisme en wantrouwen.
Veronachtzaming (emotional neglect) van de pijn en een ongevoelige reactie daarop kan de verbinding van die persoon met de organisatie verbreken. Wanneer er niets met de pijn gedaan is, zullen mensen in de toekomst de situaties die een dergelijke pijn veroorzaken, gaan vermijden.
Wanneer de pijn is opgemerkt en goed opgevangen, zullen de meeste mensen bereid zijn de confrontatie met nieuwe situaties aan te gaan. Er is meestal niet veel voor nodig om de pijn hanteerbaar te maken: een moment van persoonlijke aandacht is vaak al genoeg. Dat kan door even je eigen werk opzij te leggen, de tijd te nemen en je volledige aandacht te richten op degene die bij je aanklopt. Dit is het moment van beschikbaar zijn dat in de curve van Kübler-Ross en anderen wordt genoemd als een keerpunt om weer uit het dal omhoog te klimmen.
Het aandacht geven is de rol van de inlevende leider (compassionate manager). De competenties van een inlevende manager zijn vergelijkbaar met die van de ouder: emotionele signalen opvangen (van jezelf en van anderen), in contact blijven met mensen en hier regelmatig tijd voor nemen, invoelen van de ervaren pijn en zorgvuldig luisteren, proberen de pijn te verzachten, mensen aanzetten om hun pijn onder ogen te zien en hun leven weer op orde te krijgen, een teamomgeving creëren waarin meelevendheid wordt aangemoedigd en beloond.
Dit gebeurt in de context van een inlevende organisatie die gekenmerkt wordt door:
- verband zien tussen emotionele gezondheid van medewerkers en de basiswaarden;
- herkennen en belonen van managers die het gif kunnen neutraliseren (toxin handlers);
- managers niet enkel op basis van instrumentele vaardigheden aannemen, maar ook op basis van hun inlevingsvermogen in menselijke emoties;
- streven naar een open en eerlijke communicatie op het werk;
- beschikken over handelingsstrategieën om de pijn van en angst voor verandering tegemoet te treden;
- werken aan een cultuur waarin meelevendheid en verbinding gezien worden als een voorwaarde voor menselijkheid én productiviteit.
Bron: Leren interveniëren in Verwaarloosde Organsaties
Door: Joost Kampen
Het boek: Leren interveniëren in Verwaarloosde Organisaties
Leren Interveniëren in Verwaarloosde Organisaties is bedoeld als tutorial, om het zelfstandig leren interveniëren in verwaarloosde organisaties voor organisatieprofessionals mogelijk te maken.
Geef een antwoord