Als online communicatiespecialist kom je nog eens ergens. In mijn geval werd ik om mijn expertise ingehuurd bij ministeries, universiteiten, banken, re-integratiebedrijven en diverse trainingsbureaus, tenminste voordat ik vier jaar geleden bij Management Impact belandde.
Voor die tijd fungeerde ik als trainer, webredacteur, internetcoordinator, internetmanager, websiteontwikkelaar, eindredacteur, hoofdredacteur, sitemanager en contentmanager. Ik heb gewerkt volgens Prince 2 methodieken, volgens Agile – lean and mean- methodieken, en volgens mijn eigen methodes, die neer komen op veel in korte tijd gedaan krijgen en de deadline halen. Ik heb gewerkt aan intranetprojecten, webwinkels, e-learningmodules, commerciële teksten, zakelijke teksten, nieuwsberichten, nieuwswebsites, internationale communicatie en nog veel meer. En steeds zag ik hetzelfde stramien bij de projecten.
Eerst is het geweldig
In de eerste fase ziet alles er geweldig uit, de plannen kloppen op papier en er wordt begonnen. En dan blijkt dat een aanvalsplan nooit de eerste vijf minuten (of vijf dagen) van de aanval overleeft. Technisch kloppen dingen toch niet, collega’s van andere afdelingen staan nog niet helemaal in de meewerkstand (of gewoon vol in de weerstand), of intern blijken doelen en verwachtingen toch niet helemaal duidelijk, en soms blijkt voorwerk toch niet goed gedaan te zijn.
Bij veel organisaties zijn de mensen die op het hoogste niveau beslissingen moeten nemen geen online specialisten, en dat is niet erg. Het wordt pas erg als die beslissingnemers niet luisteren naar de tips en adviezen die de onlinespecialisten geven. Want vaak wijken die tips en adviezen nogal af van de belevingswereld van dat management.
‘Maar onze organisatie is anders’
Daardoor worden veel goed onderbouwde plannen de grond in geboord omdat beslissingnemers niet geloven dat het zo werkt. ‘Onze organisatie is anders’, ‘zoiets dergelijks is al eens geprobeerd’, ‘het is een te grote breuk met het verleden’, ‘de opdracht vanuit nog hoger management is anders’, worden aangevoerd als redenen om in de comfortzone te blijven, niets te ondernemen, en het vooral te blijven doen zoals werd gedaan (‘maar het design is toch anders’), en dus te blijven doen wat niet werkte.
Lees ook:
Een projectmanager wat is dat eigenlijk?
Modellen werken niet
En dan heb je dus niks aan allerlei modellen. Want de plannen zijn goed, de specialisten wetten wat er gedaan moet worden, de technici weten wat ze moeten aanpassen om de websites technisch werkend te krijgen, het plan van aanpak om de interne stakeholders mee te krijgen is ook bekend, de sociaal sterksten en mensen met persoonlijk leiderschap stonden al in de startblokken om samen met de mensen die weerstand hebben iets moois te creeren, en dan wordt het de nek omgedraaid door hogere managers, die bang zijn dat het mislukt als er gebroken met oude trends die ook niet werkten.
Het gevolg is dat het projectteam dat alles – met welk model dan ook – de eenheid verliest en de focus verliest. Op het hoogste niveau is geen duidelijkheid, dus gaan op lager niveau meer detailniveau visies van teamleden botsen. Omdat de hogere visie geen duidelijkheid geeft, gaan teamleden zelf aan hun deelprojectjes werken, zelfstandig, zonder dat de eenheid wordt bewaard.
Tweespalt
En omdat het hogere management geen lef toont en niet durft te luisteren naar mensen die ergens wel verstand van hebben, ontstaat er tweespalt binnen de teams. De ene helft gaat met het management mee, want de wil van het management is wet, vindt die helft. De andere helft zegt: het idee is niet goed, het management snapt het niet, en we gaan kijken hoe we het project toch zo goed mogelijk volgens het originele idee kunnen doen. Omdat dat uiteindelijk het beste is, en ook het beste is voor het management.
En tegen zulke dingen helpt geen projectmanagamentmodel. Helpt geen lean and mean. Helpt geen Prince 2, of Eduard van Brakel-model. Dan helpt alleen leiderschap van het management, dat lef moet tonen en moet doen wat goed is voor het bedrijf en project, en niet doen wat persé goed is voor hun carriere.
Door: Eduard van Brakel
Eduard van Brakel is eindredacteur van Management Impact. Samen met managementwetenschapper en leiderschapscoach Bas Kodden schreef hij het boek Leidinggeven is omgekeerd opvoeden.
