In ons vorige blog naar aanleiding van ons boek Professioneel risicomanagement bij projecten gaven we al aan dat professioneel risicomanagement idealiter niet alleen op projectniveau, maar op organisatieniveau moet worden ingestoken. Wil risicomanagement daadwerkelijk gebruikt worden als stuurinstrument dan is de vraag essentieel op welke manier de projectsturing is ingericht, en daarmee de governance. Dat houdt in dat organisatiebreed helderheid bestaat over taken en verantwoordelijkheden rondom het project en dat keuzes over de risico’s moeten worden gemaakt die passen bij de aard van een project.
Wie moet er iets weten? Wie beslist? Hoe vaak wordt het management geïnformeerd? Vaak zien we dat dit niet of onvoldoende helder is. Bij het inrichten van risicomanagement komt dit scherp naar voren. Om goed met risico’s en onzekerheden om te kunnen gaan en een bijdrage te laten leveren aan het behalen van de doelstellingen, is duidelijkheid nodig over wie daarover besluit en bij wie de verantwoordelijkheid ligt om te bepalen of deze risico’s aangegaan kunnen/mogen worden. Dit geldt zowel binnen het project, maar vooral ook daarbuiten. Idealiter sluit risicomanagement op een natuurlijke manier aan bij de bestaande besluitvormings- en verantwoordingsstructuur van de organisatie. Tijdens kwartaalgesprekken bijvoorbeeld of tijdens het opstellen van de jaarplannen en begrotingen. Het bespreken van risico’s hoort er dan als vanzelf bij.
Goede inrichting projectsturing
In ons boek benoemen we drie vormen voor het inrichten van de projectsturing: de coördinatievariant, de matrixvariant en de zelfstandige projectorganisatie – van eenvoudig tot complex. Afhankelijk van de variant krijgt de governance te maken met verschillende partijen, zoals de opdrachtgever zelf, die uiteraard go/no go-beslissingen kan nemen en een keuze maakt uit de verschillende oplossingsrichtingen. De verantwoordelijke projectmanagers leggen verantwoording af aan de opdrachtgever over bijvoorbeeld de voortgang, de planning, het budget en de haalbaarheid. Om de juiste beslissingen te nemen moet de opdrachtgever de juiste risico-informatie krijgen. Daarmee hebben we al twee belangrijke pionnen genoemd, de opdrachtgever en de projectmanager. Maar vooral in grotere projecten zijn meer mensen betrokken. Denk aan een gedelegeerd opdrachtgever, een financier of een stuurgroep die erop toeziet dat een project efficiënt en effectief verloopt. Door het goed vastleggen van de informatiestroom over risico’s krijgt iedereen op elk niveau de informatie die van belang is om sturing te geven aan dat (deel)project. Bovendien ontstaat organisatiebreed zo een overview van risico’s voor de totale projectportfolio. Dat is wat we bedoelen met maatwerk. Op die manier wordt er altijd aan de goede knoppen gedraaid.
Integraal Projectmanagement model
Een goed hulpmiddel voor het inrichten van die werkstructuren binnen een project vinden wij het IPM-model (Integraal Projectmanagement). Alleen al om de reden dat projectbeheersing, en dus risicomanagement, in dit model een expliciete plaats heeft. Het model benoemt vijf kernrollen met elk hun eigen discipline: de projectmanager, de technisch manager, de omgevingsmanager, de contractmanager en de projectbeheerder. En die kunnen soms met zeer tegengestelde belangen in de wedstrijd zitten. Een technische beslissing kan invloed hebben op de begroting. Een besluit om met een andere partij in zee te gaan, kan invloed hebben op de technische mogelijkheden. Het aanpassen van het project kan in strijd zijn met de afspraken die gemaakt zijn met de omgeving. Eén centraal persoon bij wie al die belangen samenkomen is cruciaal om risico’s te filteren, tijdig aan de orde te stellen en te vertalen naar beslisinformatie voor opdrachtgevers of andere beslissers. Zie hier de rol van de risicomanager, of projectbeheerser.
IPM-model
Omgekeerd ontwerpen
Tot zover de ideale wereld. Want vaak treffen wij een andere situatie aan als we bij een organisatie binnenkomen. De projectinrichting en -sturing lijken helder, maar blijken bij doorvragen toch nog onduidelijkheden of hiaten te bevatten. Kun je dan wel aan de slag met risicomanagement als je al het bovenstaande nog niet geregeld hebt? Jazeker. Je hoeft echt niet te wachten tot dat alles duidelijk is of terug naar af als je al met een project gestart bent. Wij merken vaak dat risicomanagement juist kan helpen om de projectinrichting scherper te krijgen. Door vragen te stellen die van belang zijn voor de inrichting van het risicomanagement, over taken en verantwoordelijkheden en over werkwijze en besluitvorming worden mensen getriggerd en worden afspraken helder gemaakt. Omgekeerd ontwerpen noemen we dat.
Open bedrijfscultuur belangrijk voor succes risicomanagement
Goed om te beseffen: risicomanagement staat niet op zichzelf en beperkt zich niet tot het management alleen. Iedereen in een organisatie – van hoog tot laag – kan ermee te maken krijgen. Daarom is het succes van risicomanagement ook afhankelijk van andere factoren, die wij de zachte kant noemen. Want organisatie, structuur en afspraken zijn de basis, de manier waarop mensen hieraan invulling geven bepaalt uiteindelijk het succes. En daarvoor is een bedrijfscultuur nodig waarin risico’s bespreekbaar zijn. Waarin medewerkers het vertrouwen hebben om risico’s te signaleren en op de agenda te zetten. Dat niet elke organisatie zo’n open cultuur heeft, weten we ook. Soms hebben medewerkers zelfs baat bij het niet al te scherp duiden van de risico’s. Omdat ze bang zijn voor de consequenties. En dan kan zelfs je eigen organisatie een risico vormen. In ons boek Professioneel risicomanagement bij projecten wijden we ook een hoofdstuk aan de bedrijfscultuur.
Tot slot: langlopende projecten worden volwassen. Het tempo verandert, de werkzaamheden veranderen. Daarom is het goed om jaarlijks de hoofdlijnen van je risicomanagement tegen het licht te houden. Is de werkwijze nog effectief, past alles nog?
Blogreeks
In een blogreeks, waarin dit blog de tweede is, geven we je een kijkje in ons nieuwe boek ‘Professioneel risicomanagement bij projecten’. We gaan o.a. in op onderwerpen als ‘Risicomanagement als onderdeel van de sturing van projecten en programma’s’, ‘Risicomanagement en het proces van evalueren en leren’ en ‘Risicomanagement in bepaalde bedrijfsculturen’. Wil je de volgende blogs automatisch in je mail ontvangen? Vul dan het formulier op onze site in.
- Lees ook het eerste blog: Risicomanagement is geen methode maar maatwerk
