• Nieuwsbrieven
  • MI Academy
  • Docentexemplaar
  • Boeken
  • Webshop
  • Contact
  • Over ons

Management Impact

Inspireert, verbindt en brengt verder

  • Home
  • Innovatie
  • Kwaliteit
  • Leiderschap
  • Organisatie
  • Strategie
  • Verandermanagement
  • Zorgmanagement
  • Artikel22 mei 2019

    Rollen en stijlen van de veranderaar

    Verandermanagement

    Welke rollen en stijlen kan een veranderaar aannemen? De literatuur hierover is omvangrijk. Sommige auteurs komen met generalistische voorschriften (do’s en don’ts) voor veranderaars. Anderen (de meesten overigens) menen dat deze rollen en stijlen situatieafhankelijk zijn: bij bepaalde situaties horen bepaalde interventies en bij bepaalde interventies horen bepaalde rollen en stijlen. Gebaseerd op dit situationele denken zijn veel rollen en stijlen denkbaar. De begrippen ‘rollen’ en ‘stijlen’ worden daarbij naast en door elkaar gebruikt.

    In tabel 7.1 hebben we vijf gangbare indelingen weergegeven. Elk van deze indelingen bevat een expert-/leermeesterrol waarbij de veranderaar inhoudelijke kennis en recepten levert. In elk model is ook een sterke procesrol te onderkennen waarbij communicatie wordt verbeterd en vertrouwen wordt geschapen. Een meer persoonlijke benadering is bij zowel Zwart (1993) als Drukker en Verhaaren (1980) te vinden. Extra rollen zijn die van de katalysator en de programmatische rol. Weggeman (2001) legt een link tussen rollen en wetenschapsopvattingen. De indeling van Kubr (1996) is gebaseerd op de mate waarin de rol directief is (pleitbezorger) of non-directief (reflector). Daarmee varieert tevens de inhoud en zwaarte van de rol van de veranderaar.

    Tabel 7.1. Vijf indelingen van veranderrollen

    Tabel 7.1. Vijf indelingen van veranderrollen

    Leren Veranderen
    Al 20 jaar kennis voor veranderaars in opleiding en praktijk

    Westra en Van de Vliert (1989) hebben zo’n vijftig adviseurs bevraagd op de waarden die men associeert met de ‘ideale’ adviesstijl en de mate waarin het belang van die waarden samenhangt met de eigen voorkeursstijl. Uit hun bevindingen komt naar voren dat veranderarbeid zeer persoonsgebonden is: de ideale stijlen liepen nogal uiteen, maar bleken te correleren met dominante waarden (zie figuur 7.2):

    • Waarden als onafhankelijkheid en moed blijken te correleren met persoons- en gedragsgerichte interventies. De auteurs suggereren dat dit soort procesinterventies blijkbaar nogal wat lef van de adviseur vraagt.
    • Waarden als beheersing en consistentie correleren met het suggereren van inhoudelijke oplossingen door de adviseur. De expertmatige rol past blijkbaar bij een behoedzaam karakter.
    • Waarden als competentie en ambitie correleren met het structureren van het oplossingsproces. Deze structurering is gebaseerd op de eigen visie van de adviseur en zijn systematische aard.
    • Waarden als liefde en vergevingsgezindheid correleren met een altruïstische benadering. De adviseur is niet gericht op de eigen prestaties maar op die van de cliënt en heeft blijkbaar een onzelfzuchtig karakter.

    Dit model brengt een bijzonder element in de discussie over rollen en stijlen van veranderaars. Westra en Van de Vliert relateren de rol van de veranderaar aan wat die gelooft dat ‘goed’ is. Wij veronderstellen met hen dat niet alléén de situatie bepalend is voor rol- en stijlkeuze maar óók de waarden (waar je in gelooft en waar je voor staat). We geloven ook dat je niet alles kunt ook als je waarden mooi bij een rol of stijl passen: soms omdat je de bagage er niet voor hebt, maar even vaak omdat het je aan geloofwaardigheid kan ontbreken.

    Figuur 7.2 Stijl en waarden volgens Westra en Van de Vliert (1989)

    Figuur 7.2 Stijl en waarden volgens Westra en Van de Vliert (1989)

    In de taal van de kleuren zien we veranderaars op vijf manieren passen bij veranderstrategieën. In tabel 7.2 hebben we de samenhang aangegeven tussen de intentie van de veranderaar bij een gegeven kleur (een intentie is een uitdrukking van achterliggende waarden). Tevens is aangegeven hoe dit samenhangt met de stijl en focus van de veranderaar.

    Tabel 7.2 Intentie, rol en focus van de veranderaar

    Tabel 7.2 Intentie, rol en focus van de veranderaar

    Bron: Leren Veranderen

    Door: Hans Vermaak, Léon de Caluwé

    Laatste update: 10 dec 2019

    Reageren op dit artikel

    Gerelateerde tags

    Hans Vermaak Léon de Caluwé organisatieverandering Veranderkunde Verandermanagement Verandermanager

    Verder lezen

    19 jan 2021Verandermanagement
    Opschalen: een pleidooi voor modern verandermanagement
    12 jan 2021Verandermanagement
    Interveniëren? Ken je doelgroep!
    8 jan 2021Verandermanagement
    Terugkijken: webinar Iedereen verandert met Hans Vermaak
    6 jan 2021Verandermanagement
    Column Eric de Blok: Ik sta even stil, en dat is een hele vooruitgang
    28 dec 2020Verandermanagement
    Niet loslaten, maar anders loslaten
    Arend Ardon Foto: Peter Strelitski/ De Beeldredaktie
    22 dec 2020Verandermanagement
    Arend Ardon over Traag Versnellen

    Geef een reactie Antwoord annuleren

    Lees voordat u gaat spelen de spelregels

    Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

    • Het Groot Online Werkvormenboek
  • Blogs verandermanagement

    Column Eric de Blok: Ik sta even stil, en dat is een hele vooruitgang6 jan 2021
    Niet loslaten, maar anders loslaten28 dec 2020
    De kracht van kleine stapjes10 dec 2020
    Zelfproducerende patronen27 nov 2020
    Plasticiteit bevrijdt26 nov 2020
  • Reflectief en krachtig veranderen in het NU

  • Boeken verandermanagement

    Mintzberg in essentie
    Onmacht - In samenleving en organisatie
    Veranderprogramma's die werken
    Veranderversnellers
    Veranderen als samenspel
    Werken met Leren Veranderen
  • Recente reacties

    • Martin van Staveren op Complexiteit: wat is het én wat kan je er mee?
    • Cor Lubach op Complexiteit: wat is het én wat kan je er mee?
    • Harm op Zelfsturing: kaders zijn absolute voorwaarde
    • tarsi windey op ‘Het streven naar geluk kan en mag onze taak niet zijn’ – Longread
    • De sociale textuur van Schouwen-Duiveland – Ria Geluk (75) blijft breien – Ithaca op Annemieke Roobeek: ‘Vergroot innovatiekracht in een ecosysteem’
  • Nieuwsbrief

    Niets meer missen van Management Impact? Meld je dan aan voor onze gratis nieuwsbrief.
    • *
  • Gratis downloads verandermanagement

    Arend Ardon - Ontketen vernieuwing in je organisatie
    Whitepaper: Veranderen doe je zo!
    Whitepaper: De rol van professionals bij verandering: valkuilen en stappen
  • Management Impact

    • Over ons
    • Contact
    • Nieuwsbrieven
    • Linkedin
    • Webshop
    • Events
    • Algemene voorwaarden
    • Privacy en Cookie

    Thema’s

    • Verandermanagement
    • Leiderschap
    • Innovatie
    • Project & Proces
    • Kwaliteit
    • Zorgmanagement
    • Strategie
    • Persoonlijke groei

    Categorie

    • Video’s
    • Blogs
    • Podcasts
    • Whitepapers
    • Congressen
    • Boeken

    Verder

    • Leren Veranderen
    • Veranderen als samenspel
    • Coachlink
    • Boekensites
    • M&O
    • Sigma
    • Boom
    vakmedianet

    Copyright: Boom uitgevers Amsterdam BV
    Op gebruik van deze site zijn onze Algemene voorwaarden Privacy policy en Cookie reglement van toepassing