Er zijn vijf manieren waarop managers hun ontwikkeling als leider – én hun carrière – onopzettelijk saboteren.
Helaas: dat iemand een getalenteerd manager is, betekent niet dat hij alles uit zichzelf en zijn carrière gaat halen. Niet alle getalenteerde managers worden ook geweldige managers. Uit de praktijkervaringen met talloze managers in allerlei bedrijfstakken en allerlei landen komt steeds hetzelfde patroon naar voren: erg veel managers weerhouden zichzelf er onbedoeld van om uit te groeien tot exceptionele leiders.
Hoe ze dat doen? Dit zijn de vijf belangrijkste barrières:
Te veel nadruk leggen op persoonlijke doelen
Een buitengewoon goede leider is iemand die andere mensen beter maakt door zijn aanwezigheid. Natuurlijk hebben leiders ook hun persoonlijke doelen – zoals status, een professionele identiteit en een goed pensioen opbouwen. Maar wie zich daar te veel op richt, schiet zichzelf in de voet: je zult er minder goed in slagen om anderen succesvol te maken, en daardoor zul je nooit een echt goede manager worden.
Je publieke imago beschermen
Wie zich te veel bezighoudt met het ideaalbeeld van zichzelf dat hij naar buiten wil uitdragen, houdt te weinig tijd en energie over voor het managementwerk waar het uiteindelijk allemaal om gaat. Het imago dat je hebt gecreëerd en koste wat kost in stand wilt houden, zal je flexibiliteit en ontwikkeling bovendien in de weg staan. Het gaat niet om je imago – niet om de schijn – maar om je daadwerkelijke impact. Verkies impact boven imago.
Concurrenten tot vijanden maken
Als collega’s tegenovergestelde agenda’s dan jij lijken te hebben, of als je het totaal niet met bepaalde mensen kunt vinden, jaag ze dan niet tegen je in het harnas en maak geen karikatuur van ze. Dat verzwakt je positie en je vermogen om invloed uit te oefenen – en daarmee je effectiviteit als leider. Maak ze indien mogelijk desnoods tot bondgenoten.
Het in je eentje willen doen
Leiders kunnen niet zonder een sterk team dat hen steunt. Je teamleden kunnen bestaan uit familieleden, collega’s, vrienden, mentors, echtgenoten en partners.
Wachten op toestemming
Geduld is een schone zaak, maar het kan een vloek zijn voor de ontwikkeling van managers. Gezonde organisaties belonen niet degenen die bescheiden afwachten tot ze ‘ontdekt’ worden maar degenen die uit zichzelf dingen oppakken en de touwtjes in handen nemen. De meeste exceptionele leiders hebben niet het besluit van hun meerderen afgewacht om dingen te veranderen en verbeteren: zij zijn gewoon uit eigen beweging aan de slag gegaan, met maximale benutting van de informele macht die zij op dat moment hadden.
Door: Anne Morriss, Robin J. Ely en Frances X. Frei
Anne Morriss is de managing director van adviesbureau Concire Leadership Institute. Robin J. Ely is de Warren Alpert Professor of Business Administration aan de Harvard Business School. Frances X. Frei is de UPS Foundation Professor of Service Management aan de Harvard Business School.
Bron: Harvard Business Review
Boekentips:
