Dat organisaties moeten innoveren om te kunnen blijven concurreren, staat niet meer ter discussie. Uit een onderzoek onder 81 Nederlandse beursgenoteerde bedrijven blijkt dat technologische innovatie als een belangrijk onderdeel van de lange termijn strategie wordt gezien. Organisaties stellen dan ook geld en middelen beschikbaar om producten en processen continu te vernieuwen. Die betalen zich echter niet per definitie goed uit.
Steve Jobs zei ooit; ‘Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it.’ Dit verwijst naar het belang van de innovatieve capaciteit van teams. En dat gaat verder dan het alloceren van geld, tijd of andere middelen.
Zonder adequate inrichting van innovatieve teams loopt een organisatie het risico om zijn relevantie te verliezen. Er zijn al veel adviezen beschikbaar over hoe organisaties dit kunnen bewerkstelligen, echter blijken deze vaak gebaseerd te zijn op eigen ervaring of intuïtie en focussen zich nog te vaak op interventies die verbeteringen op één enkel aspect van innovatie beogen. Terwijl juist uit de wetenschap blijkt dat een samenhangende set aan factoren maakt dat innovatie van de grond komt (of niet). Daarom behandelt dit artikel innovatie binnen teams vanuit een holistische kijk.
Twee theorieën
Uit eerder wetenschappelijk onderzoek dat is gedaan naar teaminnovatie komen twee gerenommeerde theorieën naar boven, namelijk: ‘Team climate for innovation’ en ‘Information elaboration’. Wetenschappelijk onderzoek op basis van deze twee theorieën behandelt verschillende relevante factoren die als bruikbare handvatten voor de praktijk kunnen dienen.
De Team climate for innovation theorie onderscheidt factoren die van invloed zijn op het innovatieve klimaat van teams. De Information elaboration theorie stelt daarnaast dat het uitwisselen en integreren van kennis en informatie voordelig is voor het innovatieve vermogen van een team.
Vier factoren
Uit een recent door ons uitgevoerd onderzoek, welke gepresenteerd zal worden op de conferentie van de European Academy of Management, zijn de vier belangrijkste factoren gedestilleerd die worden behandeld in dit artikel. Namelijk, teamvisie, ondersteuning bij innovatie, participatieve veiligheid en informatie-uitwisseling. Deze factoren zijn niet alleen belangrijke factoren voor het stimuleren van teaminnovatie, maar worden ook in de wetenschap geassocieerd met algemene teamprestaties. Daardoor zijn ze ook waardevol en toepasbaar voor teams die zich niet direct bezighouden met innovatie.
Voordat een team met een holistisch perspectief naar zijn eigen innovatieve vermogen kan kijken, is het van belang om eerst te bepalen hoe het staat met deze ‘losse’ factoren in het team. Wat is op orde en wat ontbreekt nog (gedeeltelijk). Een gedeeld inzicht in de stand van zaken maakt het mogelijk om met elkaar de samenhang tussen de factoren te duiden en een doordachte aanpak op te stellen voor het verbeteren van het innovatieve vermogen van het team. Dit artikel biedt aan de hand van sprekende praktijkvoorbeelden een kader waarmee teaminnovatie binnen een organisatie kan worden geoptimaliseerd.
Theorie 1: Team climate for innovation
Teamvisie
Elk team dat werkt aan innovatie heeft baat bij een heldere teamvisie. Het zorgt voor een stip aan de horizon, waardoor de inspanningen van teamleden effectiever gekanaliseerd kunnen worden. Een solide teamvisie bestaat uit vier elementen:
- De visie moet helder geformuleerd zijn, zodat het voor alle teamleden begrijpelijk is en iedereen hetzelfde eronder verstaat.
- De visie moet visionair van aard zijn, zodat het een motiverend effect heeft op de teamleden.
- De beschreven doelstelling(en) moet(en) haalbaar zijn, omdat er anders onvrede binnen het team kan ontstaan.
- Alle teamleden moeten dezelfde visie delen en onderschrijven, waardoor de onderlinge communicatie en feedback effectiever is.
Het includeren van deze elementen in de teamvisie zorgt ervoor dat de innovatieve capaciteit doeltreffend benut wordt. Dit start natuurlijk met een heldere organisatievisie, die wordt doorvertaald tot op het niveau van teams die een specifieke bijdrage moeten leveren aan het realiseren van de organisatiedoestellingen.
Als voorbeeld daarvan kunnen we kijken naar autofabrikant Tesla. Tesla heeft in zijn missie vastgelegd dat het bedrijf wil bijdragen aan een duurzame maatschappij door middel van het produceren van volledig elektrisch aangedreven auto’s. In de autobranche die werd gedomineerd door grote gevestigde autofabrikanten lukte het Tesla om met volledige elektrische auto’s een dominante positie in te nemen in de automarkt.
Een goede teamvisie van een team bij Tesla, dat verantwoordelijk is voor het ontwikkelen voor de batterij in de auto, zou kunnen zijn: ‘Het ontwikkelen van een batterij die de auto een bereik van 1200 km geeft met een oplaadtijd van minder dan een uur’. Deze teamvisie is niet alleen concreet, ambitieus en haalbaar, maar draagt ook duidelijk bij aan het behalen van de organisatievisie van Tesla.
Ondersteuning bij innovatie
Daarnaast is het natuurlijk de vraag wat teams nodig hebben aan ondersteuning bij innovatie. Dit gaat zowel over wederzijdse ondersteuning binnen het team in termen van support en waardering, als over het beschikbaar stellen van voldoende tijd en geld om daadwerkelijk te kunnen innoveren. Dit betekent concreet dat het voor teams belangrijk is om open te staan voor veranderingen en om actief nieuwe ideeën aan te moedigen door deze openlijk te belonen en door ondersteuning in tijd, geld en middelen voor de implementatie van de ideeën te bieden.
Hier wordt het lastig voor organisaties. Want hoewel innovatie vaak als speerpunt en ‘groot goed’ wordt neergezet, durven organisaties nog niet altijd de consequenties te nemen van gemaakte keuzes. Écht kiezen voor innovatie betekent ook ruimte en capaciteit maken voor teams om zich hierop te richten. Dat botst in sommige gevallen met de dagelijkse running van het bedrijf.
Een bekend maar treffend voorbeeld blijft Google. Zij geven werknemers de mogelijkheid om 20% van hun tijd te werken aan individuele innovatieve projecten zonder dat zij hiervoor verantwoording af moeten leggen. Deze ‘20%-regeling’ van Google heeft geleid tot onder andere de ontwikkeling van Gmail en Google Maps. Met deze regeling geeft Google vrijheid aan de medewerkers en laat zij écht zien dat zij als organisatie waarde hecht aan innovatie én hiervan de consequentie neemt. Dit zorgt ervoor dat de werknemers meer risico’s durven te nemen omtrent innovaties en hierdoor zullen uiteindelijk meer succesvolle innovaties het daglicht zien.
Participatieve veiligheid
De laatste factor van Team climate for innovation betreft de zogeheten participatieve veiligheid binnen het team. Wanneer dit aanwezig is, voelen teamleden zich comfortabel binnen het team en durven zij hun mening te uiten en zich kritisch uit te laten over het presteren van het team. Dit betekent dat teamleden elkaar open en eerlijk kunnen aanspreken en coachen op het behalen van het gewenste resultaat, zonder dat dit leidt tot eventuele conflicten. Een gebrek aan participatieve veiligheid leidt ertoe dat een team onvoldoende gebruik maakt van de kwaliteiten van zijn mensen en middelen en beschikt over een laag ‘zelfreinigend vermogen’.
Hubspot heeft dit jaar de titel Best Place to Work 2020 (Glassdoor) in ontvangst mogen nemen en werd benoemd als een bedrijf met een participatief veilig klimaat. Het in 2006 opgerichte HubSpot is een innovatief marketingbedrijf dat dankzij zijn vernieuwende diensten en producten de laatst jaren gegroeid is tot een miljarden bedrijf. HubSpot hecht grote waarde aan transparantie en vertrouwen waarbij teams autonoom handelen. Het enige voorschrift waar teams en hun individuen aan gebonden worden is ‘use good judgment’. Daarnaaststreeft Hubspot een empathische en respectvolle cultuur na en zegt zij te selecteren op dergelijke eigenschappen in mensen. Dit en nog veel meer andere maatregelen dragen bij aan een veilig klimaat waarin werknemers zich thuis voelen en zich durven uit te spreken.
Theorie 2: Information Elaboration
Informatie-uitwisseling
Naast het faciliteren van een innovatief teamklimaat, is het van belang dat informatie-uitwisseling binnen (en tussen) teams maximaal gefaciliteerd wordt. Teams waarin teamleden hun ideeën en perspectieven met elkaar delen, kunnen een kruisbestuiving van kennis veroorzaken die zowel kwalitatief als kwantitatief het innovatieve potentieel van het team aanzienlijk kan vergroten.
Deze kruisbestuiving zorgt ervoor dat teamleden met andere ogen naar het voorliggende project of vraagstuk kijken en hierdoor met nieuwe ideeën komen. De opkomst van multidisciplinaire teams draagt hieraan bij, omdat meerdere perspectieven binnen één team worden ingebracht om tot (meer) creatieve oplossingen te komen. Daarnaast zorgt informatie-uitwisseling ervoor dat er ook kritischer naar voorgestelde ideeën wordt gekeken, wat de kwaliteit van de output vergroot.
Een bedrijf dat het belang van informatie-uitwisseling inziet is het Amerikaanse Square. Dit financial services bedrijf laat van álle meetings aantekeningen maken en maakt deze vervolgens openbaar voor alle werknemers. De CEO van Square zegt dat iedereen een andere interpretatie en perspectief meebrengt, wat een verrijkende werking heeft. Het delen van alle beschikbare informatie kan er daarmee voor zorgen dat werknemers geïnspireerd raken om met hét volgende grote idee te komen.
Samenhang der delen belangrijker dan losse delen
De beschreven factoren zijn stuk voor stuk van belang om teaminnovatie te stimuleren. Tegelijkertijd zijn deze factoren onlosmakelijk met elkaar verbonden en moet je je niet blindstaren op het verbeteren van één enkele factor. Het is juist interessant te kijken naar de samenhang om te bepalen welke factoren elkaar kunnen versterken. Bijvoorbeeld wanneer teams door hun manager waardering krijgen voor innovatieve ideeën, kan dit ervoor zorgen dat teamleden participatieve veiligheid ervaren. Hierdoor zullen de teamleden eerder informatie, kennis en ervaringen met elkaar uitwisselen.
Vanzelfsprekend werkt dit ook de andere kant op. Teams die over een veilig klimaat beschikken en voldoende geld en middelen voorhanden hebben, zullen bij het gebrek aan een heldere en gedeelde teamvisie ongericht en ongecoördineerd te werk gaan en onvoldoende (gewenste) resultaten opleveren. Daarom moeten de eerdergenoemde factoren met een holistische bril beschouwd worden en heeft het geen zin om te focussen op één enkele factor.
Praktische implicaties
Om ervoor te zorgen dat een team zijn innovatieve vermogen optimaal benut, zullen alle besproken factoren in een bepaalde mate én in de juiste verhouding aanwezig moeten zijn in het team. Voordat een team aan de slag kan met het vergroten van zijn innovatieve capaciteit is het daarom van belang om eerst een adequate diagnose van de huidige stand van zaken te maken, om vervolgens op basis hiervan verbeteringen door te kunnen voeren. Daarom is het goed om de volgende stappen te volgen:
- Diagnose stellen: Plan een bijeenkomst met het gehele team en bespreek de mate waarin de genoemde teaminnovatie factoren; teamvisie, ondersteuning voor innovatie, participatieve veiligheid en informatie-uitwisseling, al in het team aanwezig zijn en wat de huidige verhouding van deze factoren is. Wat is op orde? Wat ontbreekt? Welke factoren versterken elkaar op dit moment en (het ontbreken van) welke factoren belemmeren andere factoren?
- Doelen bepalen: Bepaal op basis van de diagnose welke factoren moeten worden versterkt en wat de gewenste verhouding van de factoren is. Bepaal met elkaar wanneer je tevreden bent. Stel daarom vast welke concrete gedragingen en prestatie-indicatoren bij deze verbeteringen horen.
- Aanpak ontwerpen: Maak afspraken over de gewenste werkwijze en ontwerp eventueel systemen, processen of structuren die nodig zijn om de factoren te versterken . Denk hierbij aan het ontwerpen van jullie eigen teamvisie (aansluitend op de organisatiedoelstellingen), starten met een nieuwe manier van werken (zoals scrum), het inbouwen van een wekelijkse reflectiemeeting, het opzetten van een online dashboard waarin doelen en taken worden bijgehouden of het opzetten van een (andere) interne communicatiestructuur. Zorg er daarnaast voor dat medewerkers beoordeeld worden op hun bijdrage aan de (hernieuwde) innovatieve doelstellingen. Dat gaat zowel om belonen als sanctioneren (aanspreken).
- Reflecteren: Stel met elkaar vast hoe jullie gaan monitoren of de gewenste resultaten worden behaald. Maak concrete afspraken en benadruk daarbij dat het doel is om te ‘leren’ van elkaar.
Voordelen
Het is van belang dat het voor alle teamleden duidelijk is wat de voordelen zijn van het verbeteren van de eerdergenoemde factoren en de innovatieve capaciteit van het team, voordat het bovenstaande stappenplan wordt doorlopen. Daarbij zijn, zoals eerder genoemd, de factoren niet slechts relevant voor innovatieve teams maar hebben deze ook effect op algemene teamprestaties.
Een ander belangrijk onderdeel van het stappenplan is dat alle teamleden moeten participeren in het proces. Dit zorgt voor een volledigere diagnose en creëert duidelijkheid en, belangrijk, draagvlak en motivatie binnen het team. Omdat verandering een dynamisch en geen lineair proces is, is het van belang om met elkaar voortdurend te kijken naar wat er nodig is om het innovatieve vermogen van het team te vergroten. Dit vraagt ruimte en tijd om met elkaar ‘los te komen’ van het werk en gezamenlijk te beschouwen op het functioneren. Het gaat om tussentijds monitoren, leren en waar nodig bijsturen waarbij de samenhang tussen de factoren continu in beeld gebracht moet worden. De vier factoren vormen immers het innovatie vermogen van een organisatie en die kan je slechts opvoeren vanuit een holistische aanpak.
Door: Maarten Hendriks, Sjoerd Segijn, en Leonie Mutsaers
Maarten Hendriks, MSc, LLM, Sjoerd Segijn, MSc en Leonie Mutsaers, MSc zijn adviseurs bij TEN HAVE Change Management.
