Afgelopen vrijdag stond bij ik bij een barbecue van van een grote boekhandel te praten met de eigenaar van een kleine uitgeverij. Het werd een boeiend gesprek. De uitgever geloofde helemaal in organiseren op basis van energie, organiseren middels een netwerk, het plannen als tijdverkwisting en Mintzberg zijn coördinatiemechanismen zijn passe.
Ik breng voorzichtig in dat een kleine, jonge en kennisgerichte organisatie volgens andere principes ingericht wordt dan bijvoorbeeld een ziekenhuis. Maar na wat wederzijds ge-ja-maar besloten we maar om in stilte wat vlees op het hete ijzer te leggen.
Ik hoor het steeds vaker: het einde van de klassieke organisatie is in zicht net als de klassieke ontwerpregels. De toekomst is voor organisaties met zelforganisatie en gedeeld leiderschap. Zo staan in steeds meer organisaties ‘agile organiseren’, en zelfs agile middenmanagement en zelfsturende teams in de schijnwerpers.
Omarm in één organisatie variëteit
De verschillende verschijningsvormen van het nieuwe hebben de verleidende kracht van het nieuwe, van de belofte dat het nieuwe beter is. Dat kan niet gezegd worden van de traditionele ontwerpregels met aandacht voor heldere taken en bevoegdheden en met oog voor compensatiemechanismen voor de gekozen structuur. Zo lijkt het er soms op dat er geen ruimte meer is voor het uitvoeren van het traditionele ‘routinematige’ werk en dat improviserend werken eigenlijk beter is. Dat, zoals Laloux het noemt, in de moderne organisatie ‘plan and control’, beter is dan ‘sense and response’.
Maar kijken deze mensen wel goed om zich heen? Dat het niet het één of het ander maar dat het en/en is. Vaak zelfs in één organisatie naast elkaar.
Soms netwerk, soms een permanente organisatie
De meeste grotere organisaties zijn werkzaam in een dusdanig gevarieerde omgeving dat ze, goed beschouwd, behoefte hebben aan meer dan één organisatieontwerp. Het gaat dan niet meer om of-of maar vooral om het verstandig combineren van verschillende vormen van organiseren. Op de ene plek met strakke regels en procedures en six sigma en op de andere ad-hoc zonder regels. Op de ene plek met medewerkers met weinig regelcapaciteit en op een ander organisatieonderdeel met medewerkers die veel regelvermogen hebben.
Bepaalde werkzaamheden vragen immers om een klassiek gestructureerde organisatie en andere opgaven vragen om een netwerk van mensen die zich tijdelijk verbinden aan een project. En soms zijn beide vormen tegelijk nodig: een deel van het werk wordt klassiek georganiseerd en een deel van het werk wordt gedaan door medewerkers uit het netwerk. Anders gezegd, een ontwikkeling naar hybride organisaties.
In een organisatieonderdeel kan ‘Faal snel en leer’ en in een andere ‘doe het in één keer goed
De agile aanpak, die veel in de IT-wereld wordt toegepast, heeft als motto ‘Faal veel en snel. Leer van falen en beloon mensen die falen, want als je dat niet doet, zullen ze geen risico nemen en komen ze niet met doorbraken.’ In sommige gevallen een mooi principe, vooral daar waar fouten weinig risico’s en lage faalkosten met zich meebrengen. Maar in een ziekenhuis, of bij het bouwen van een vliegtuig of auto heb ik liever denken en handelen conform routines en ‘in één keer goed’.
Nodig is Situationeel Organiseren, waarin onderkent wordt dat het van veel factoren afhangt wat nu een passend organisatieontwerp is. Waarin het denken in én/én centraal staat: in één organisatieonderdeel staat vernieuwing centraal met als motto ’snel falen en leren’ en in een ander organisatieonderdeel van dezelfde organisatie staat het volgen van routines en six sigma centraal.
Door: Rudy Kor. Kor is auteur van diverse boeken over organisatieontwerp, projectmanagement en leidinggeven. Bekijk ze hier >>>
Geef een antwoord