Strategie is eng. De meeste managers voelen zich lekkerder bij strategische planning en kostenplanning. Maar dat is heel wat anders dan strategie.
Strategie is moeilijk: je moet harde keuzes maken en daarop inzetten, met een hoge mate van onbeheersbaarheid en zonder garantie op een goede afloop. De natuurlijke reactie van de meeste executives is dan om de uitdaging beheersbaarder te maken door strategie terug te brengen tot een probleem dat je met beproefde methoden kunt oplossen. Zeg maar: je stelt een plan op waarin staat wat voor investeringen het bedrijf gaat doen in oude en nieuwe activa en capaciteiten om een bepaald doel te bereiken – bijvoorbeeld een groter marktaandeel. Het resultaat is mooi in de zin dat iedereen zich een stuk minder bang en ongemakkelijk voelt. Máár: dit heeft niets met strategie te maken.Managers moeten accepteren dat strategievorming per definitie gepaard gaat met gevoelens van angst en ongemak. Het doel van strategie is niet de risico’s te verkleinen maar de kansen op succes te vergroten.
Drie valkuilen
Volgens Roger L. Martin (Rotman School of Management, University of Toronto) lopen managers in drie valkuilen bij hun afkeer om heldere strategische keuzes te maken. De eerste valkuil is ‘strategische’ planning. Planning werkt zoals gezegd misschien geruststellend, en is op zich ook noodzakelijk, maar het is iets heel anders dan strategie. Planning stelt de uitgangspunten niet op de proef en zegt niet wat het bedrijf wel en niet gaat doen.
De focus op planning gaat naadloos over in de tweede valkuil: kostengebaseerd denken. Kosten zijn zeer planbaar want ze zijn grotendeels beheersbaar – en daar houden managers van. Het bedrijf kan zijn kosten vooraf betrekkelijk exact vaststellen. Dat is op zich ook nodig – wie zijn kosten uit de hand laat lopen, gaat ten onder. Het probleem is dat managers hun vertrouwde ‘kostenkant’-aanpakken vervolgens vaak ook op de inkomstenkant toepassen: van kostenplanning naar inkomstenplanning. De grap is echter dat bedrijven hun inkomsten niet onder controle hebben: het zijn de klanten die daar de touwtjes in handen hebben. Dat maakt inkomstenplanning en -prognose tot een ‘impressionistische exercitie’, stelt Martin. Ook hier geldt: het heeft verder niets met strategie te maken.
De derde valkuil is verkeerd gebruik van op zich nuttige strategieraamwerken. Met name Mintzbergs model van ‘opzettelijke’ (deliberate) en ‘spontane’ (emergent) strategie en Prahalads en Hamels kerncompetentiemodel worden vaak gebruikt als handig excuus om geen lastige strategische keuzes te hoeven maken. Al was dat op zich niet de bedoeling van die modellen – integendeel zelfs.
Hoe managers de planningvalkuilen kunnen vermijden
- Houd de strategieverklaring eenvoudig. Focus op de belangrijkste overwegingen van degenen die je inkomsten bepalen: de klanten. Twee keuzes zijn essentieel: waar je gaat spelen (op welke specifieke klanten mik je?) en hoe je denkt te winnen (hoe creëer je een onweerstaanbare waardepropositie voor die klanten?).
- Erken dat een strategie niet perfect kan zijn qua nauwkeurigheid en voorspellend vermogen. Strategie is wat anders dan kostenplanning. Boards moeten accepteren dat strategie per definitie een gokelement inhoudt.
- Maak de logica van de strategie expliciet. Wat zijn je aannames over je klanten, de ontwikkeling van je bedrijfstak, de concurrentie, je capaciteiten? Door de logica expliciet te maken, maak je de strategie monitorbaar en kun je hem onderweg bijstellen.
