Is strategievorming hetzelfde als een gedetailleerd plan opstellen, inclusief benodigde uitgaven en verwachte inkomsten? Volgens strategy consultant Roger Martin draaien we onszelf met zulke strategische planing een rad voor ogen. Met cijfers alleen blijven we in onze comfortzone, terwijl juist het onderzoeken van veronderstellingen en echte keuzes nodig zijn.
Iedereen weet dat een keuze inhoudt dat je andere mogelijkheden uitsluit. Daarom is kiezen moeilijk en komt het zomaar voor dat we naar een andere uitweg zoeken. Zoals een paar weken op de hei bivakkeren om na uitvoerig onderzoek strategische ‘doelen’ vast te stellen. Een groter marktaandeel bijvoorbeeld, uitgedrukt in een streefpercentage. Uiteraard voorzien van budgetten en prognoses rond omzet tot ver in de toekomst. Dat neemt de mentale druk en de knagende onzekerheid weg. Maar het is geen goede manier om tot een bruikbare strategie te komen, zegt Martin. Wie volkomen tevreden is over een zojuist geformuleerde strategie kan er bijna van uitgaan dat zich bovenstaand proces heeft voltrokken. Juist het accepteren van onzekerheid en het gevoel dat je geen greep hebt op de werkelijkheid van de markt zorgen voor scherpte. Dan zie je de noodzaak van harde keuzes onder ogen. Voor het zover is moeten we eerst drie valkuilen zien te vermijden.
Valkuil 1: strategische planning
Hoe vaak wordt het woord strategie niet automatisch verbonden met ‘plan’? Die – vaak onopgemerkte – verschuiving van focus, van strategie naar plannen, komt omdat plannen een geruststellende exercitie is. Het geeft het gevoel dat het allemaal te doen is. Het resultaat ziet er meestal zo uit: een missiestatement met aspiraties. Dan een lange lijst met op te starten activiteiten productlanceringen, nieuwe vestigingen enz.). En tot slot de vertaling in financiën, zodat het mooi past in de jaarlijkse budgetcyclus. Op deze manier worden strategische plannen de buitenkant van een budget. Om het helemaal strategisch te maken dan wel minimaal vijf jaar de toekomst in. Maar in de praktijk blijft je management zo’n strategie een jaar trouw, de rest is welbeschouwd maar een statistische impressie.
Martin daarover: ‘Je krijgt zo wel doortimmerde budgetten, maar geen strategie, omdat je met planning de echte keuzes uit de weg gaat. Het gaat uit van beschikbare middelen en wat die aan initiatieven mogelijk maken. Commissarissen – niet zelden afkomstig uit kringen van managers – zien dit graag, om dezelfde reden. Het is aangenamer planning te beoordelen dan echte strategische keuzes aan te moedigen. En voor de beurs geldt: kwartaalcijfers wegen zwaarder dan een toekomstig doel.’
Ondertussen kan het een klant weinig schelen welke kerncompetenties je bezit, die gaat af op producten.
Valkuil 2: denken in termen van kosten
Ben je eenmaal aan het plannen, dan val je vanzelf in de volgende valkuil: denken in termen van kosten. Kosten kan je immers zelf controleren en vrij nauwkeurig plannen. Vaak wordt ook het plannen van omzet op die manier behandeld, per regio, per product, per verkoper. Maar de uitkomsten kloppen maar zelden. Want in dit geval zijn de consumenten de beslissende factor. En dus moet je accepteren dat zo’n inschatting ook niet meer is dan dat, een prognose. (Tenzij je langdurige contracten hebt lopen, zoals vliegtuigbouwers. Hoewel Boeing met zijn Dreamliner de mist in ging. Uiteindelijk beslist de consument over de inkomsten.) In plaats van je blind te staren op bedrieglijk betrouwbare cijfers kun je maar beter gaan nadenken over manieren om klanten te trekken en vast te houden, is Martins advies.
Valkuil 3: Strategische kaders als logische loop
Dit is een lastige. De meeste bestuurders passen standaardkaders toe bij hun strategievorming. Maar op een manier die soms helaas voorbijgaat aan het gebrek aan controle waar je mee moet leven. In 1978 muntte Henry Mintzberg al het verschil tussen een bewuste, vooropgestelde strategie en een ‘opkomende’ strategie. De laatste komt voort uit een reactie op gebeurtenissen die je niet kunt voorspellen. Door alert te zijn kan je dan vervolgens koerscorrecties toepassen voor je bewuste strategie. Maar dit verstandige advies werd gebruikt om keuzes uit de weg te gaan: als de toekomst niet te voorspellen is moet je toch wachten tot je zekerheid hebt…? Maar wanneer is dat dan? Wanneer is de toekomst voorspelbaar geworden?
In 1990 publiceerden C.K. Prahalad en Gary Hamel hun baanbrekende The Core Competence of the Corporation. Daarmee werd strategie de identificatie van strategische vaardigheden en het werken aan kerncompetenties. Maar ook deze benadering werd misbruikt om schijncontrole te handhaven. Ondertussen kan het een klant weinig schelen welke kerncompetenties je bezit, die gaat af op producten.
Drie tips
Bij ondernemingen die in deze valkuilen trappen zie je dat men zich doorgaans richt op het verhogen van bestaande inkomstenstromen, in plaats van nieuwe aan te boren. Alles draait om financiële vaardigheden. Marktaandeel en klanttevredenheid zijn daarbij ondergeschoven kinderen. Wie het anders wil moet een portie angst kunnen verstouwen. Vervolgens zijn er drie regels.
- Richt je op de klant. Bepaal welke keuzes daarbij horen. Welke klanten wil je waar bereiken? En hoe overtuig je ze? Voor deze benadering heb je geen dikke documenten nodig (of fad surfing in de bestuurskamer). Strategische keuzes kunnen best op één vel papier passen, en in eenvoudige taal. Dan zorg je ervoor dat managers zich aangesproken voelen en enthousiast worden.
- Het draait niet om perfectie. Accuraat zijn is prima, maar als je daarbij struikelt over wezenloze details schiet dat het doel voorbij. Streef wel naar een goede inschatting van risico’s die bij je keuzes horen. Een RvC moet dit inzien en niet vragen naar zekerheid en garanties. Anders val je weer terug op de – twijfelachtige – planningdiscipline.
- Maak de logica expliciet. Bekijk wat je nodig hebt. Wat moet je weten over klanten, je bedrijfstak, je vaardigheden? Schrijf de antwoorden op, zodat je later zo nodig aanpassingen kunt doen.
Tot slot
Plannen, kostenmanagement en het verstandig omgaan met kerncompetenties blijven nodig, maar ze mogen het proces van strategievorming niet overheersen uit angst voor een onzekere wereld. Wie tevreden is over zijn strategie mag dan in een aangename comfortzone vertoeven, de kans is groot dat die strategie niet daadwerkelijk berust op de onvoorspelbare klant en de dito markt. Die geven namelijk geen aanleiding tot achterover leunen.
Door: Roger L. Martin
Roger L. Martin is strategy consultant en hoogleraar aan de Rotman School of Management van de Universiteit van Toronto. Hij is coauteur van Playing to Win: How Strategy Really Works.
Bron: Harvard Business Review
Samenvatting en vertaling: Bas Donker van Heel
