In dit artikel presenteert hoogleraar Rob Blomme, aan de hand van motivatietheorieën en theorieën over machtsverhoudingen, een aantal factoren om het proces van klokkenluiden te beschrijven. Dit theoretisch kader is enerzijds gericht op besluiten die genomen worden door organisatiemedewerkers die denken bewijs te hebben van misstanden binnen hun organisatie, en anderzijds op de reacties van de leidinggevenden binnen die organisatie. Door dieper in te gaan op een aantal kernfactoren, hoopt de auteur meer inzicht te bieden in hoe klokkenluidersgedrag tot stand komt.
Iets waar tot nu toe weinig aandacht aan is besteed bij de theorie over klokkenluiders, zijn de organisatorische implicaties ervan. Bij klokkenluiden wordt elke organisatie voor een fundamenteel dilemma geplaatst. Enerzijds kan een klokkenluider waardevolle informatie leveren die nuttig kan zijn voor het verbeteren van de effectiviteit van de organisatie. Anderzijds kan het accepteren van de aanslag die gepleegd wordt op de gezagsstructuur van de organisatie de organisatie in een situatie brengen die gekenmerkt wordt door een aantasting van het gezag en zelfs anarchie. Dit kan leiden tot een afname van loyaliteit, betrokkenheid en taakuitvoering.
Waar sommige auteurs organisaties hebben aangemoedigd om de voordelen van klokkenluiden in ogenschouw te nemen, hebben anderen de dreigende gevolgen onderzocht die dit fenomeen heeft voor de machtsstructuren en de bedrijfsvoering binnen een organisatie.
Klokkenluiden als proces
Klokkenluiden kan gezien worden als een proces en niet als een op
zichzelf staande gebeurtenis. We gaan in dit artikel uit van een procesbenadering, waarbij we de elementen van dat proces bepalen. In deze procesbenadering zullen we ons grotendeels baseren we op het grondwerk van Near en Miceli (1985, 1996) en Miceli, Near en Schwenk
(1991) aangevuld met meer recente inzichten vanuit het empirische
werk van onder anderen Ashford, Sutcliffe en Christianson (2009) en Mesmer-Magnus en Viswesvaran (2005).
In dit artikel zullen we, mede aan de hand van het gedachtegoed van de genoemde auteurs, een theoretisch kader ontwikkelen dat het mogelijk maakt om klokkenluiden binnen een organisatiecontext systematisch te benaderen en te onderzoeken. We zullen hierbij gebruikmaken van theorieën vanuit de organisatiekunde en organisatiepsychologie.
Daarnaast zijn theorieën over macht, afhankelijkheid en motivatie benut, aangezien klokkenluiden te maken heeft met het gebruik van macht in organisaties en met de beweegredenen van de betrokken actoren om als klokkenluider te willen optreden.
Voordat wij ingaan op deze factoren die van invloed zijn op klokkenluidersgedrag, bespreken we eerst wat klokkenluiders zijn en wat het proces van klokkenluiden inhoudt.
Onderscheidende eigenschappen klokkenluiders
Klokkenluiders worden gekenmerkt door een aantal onderscheidende eigenschappen (o.a. Henik, 2015; Near & Miceli, 1985). Ten eerste kan een klokkenluider op enig moment deel uitmaken van de organisatie waaraan de misstand toegeschreven wordt. Het kan echter ook zo zijn dat een klokkenluider de organisatie verlaten heeft, alvorens van zich te laten horen. Maar ook kan een klokkenluider iemand van buiten de organisatie zijn die een sterke betrokkenheid heeft bij de organisatie.
Ten tweede is een klokkenluider een individu dat de macht en het vermogen mist om de activiteiten van de organisatie te veranderen. Een klokkenluider heeft dus geen legitieme machtsbasis, nodig om verandering te bewerkstelligen, en kan zich dus slechts beroepen op andere, informele vormen van macht. Tevens kan een klokkenluider soms anoniem blijven. Anonimiteit kan van invloed zijn op de aard van het klokkenluiden en de mate van geloofwaardigheid van de melding.
Als laatste kenmerk geldt dat sommige klokkenluiders een rol vervullen, waarbij klokkenluiden juist onderdeel kan uitmaken van de functie. Dit geldt bijvoorbeeld voor interne accountants, vertrouwenspersonen en anderen in toezichthoudende functies die zich in het kader van hun officiële werkzaamheden genoodzaakt zien om als klokkenluider op te treden, wanneer ze bepaalde organisatievergrijpen constateren, hoewel ze onofficiële druk kunnen ondervinden om er toch het zwijgen toe te doen.
Het klokkenluiden
Het handelen van een klokkenluider is een daad die lijkt op burgerlijke ongehoorzaamheid. Deze daad geeft een dissident een ‘stem’ (o.a. Ashford, Sutcliffe & Christianson, 2009); dit verschilt van andere manieren waarop dissident gedrag kan worden vormgegeven (bijvoorbeeld via vertrek uit de organisatie). Klokkenluiden is op verschillende wijzen opgevat als het geven van informatie omtrent organisatieactiviteiten die ‘externe partijen schade berokkenen’ of die ‘het algemeen belang in gevaar brengen’. De daad zelf
kan betrekking hebben op ‘wangedrag, verwaarlozing of onverantwoordelijk gedrag, in sociaal opzicht schadelijke of illegale handelingen’ of ‘verkwistende activiteiten’.
Het spreekt vanzelf dat het niet-legitieme karakter van de organisatieactiviteiten wordt bepaald door de waarneming van de betrokkene (de klokkenluider). We spreken pas van klokkenluiden, wanneer organisatieleden ‘misstanden’ rapporteren die naar hun mening buiten het autoriteitskader van de organisatie liggen.
Verder beschouwen we klokkenluiden niet als een uiting van afwijkend gedrag van de kant van een werknemer. Klokkenluidersactiviteiten zijn geen ‘ongeoorloofde daden van medewerkers die bedoeld zijn om de formele organisatie te schaden’, zoals diefstal, verduistering of outputbeperkingen (Near & Miceli, 1985).
Klokkenluiden aanslag op gezagsstructuur
Klokkenluiden vormt echter een aanslag op de gezagsstructuur van een organisatie en bedreigt daarmee de fundamentele bedrijfsvoering ervan. Aangezien de gezagsstructuur de basis vormt voor alle werkzaamheden in alle mogelijke organisaties, is het juist deze eigenschap die het spookbeeld van het klokkenluiden binnen organisaties vormt.
Hoewel klokkenluiden op zich in sommige organisaties daardoor als afwijkend gezien kan worden, zien wij klokkenluiden als een legitieme activiteit die zich teweer stelt tegen schade berokkenende activiteiten tegen internen en externen door leden van de organisatie. Om deze reden staan wij op het standpunt om klokkenluiden niet te zien als een vorm van afwijkend gedrag.
Factoren die het klokkenluidproces en de uitkomsten ervan beïnvloeden
We onderscheiden verschillende factoren die van invloed zijn op het klokkenluiden en de uitkomsten ervan. Deze betreffen de motivatie om in actie te komen, evenals de omstandigheden en individuele eigenschappen die effect hebben op de machtsverhoudingen tussen de sociale actoren (Near & Miceli, 1985).
Motivatie om in actie te komen
Volgens de verwachtingstheorie (Isaac, Zerbe & Pitt, 2001) is de kracht van een individu, als het gaat om klokkenluiden, een afgeleide van de waargenomen kans (de verwachting) dat uitkomsten – zoals aandacht van de leidinggevende voor de klacht, erkenning van de identiteit van de klokkenluider, publieke aandacht voor de misstand – een vervolg zullen
krijgen.
Daarnaast is de beoordeling van de uitkomsten een afgeleide van de mate waarin elk element van instrumenteel belang is voor de uiteindelijke totstandkoming van wenselijke of onwenselijke gevolgen. Deze uitkomsten kunnen de gewenste veranderingen in managementpraktijken betreffen, maar ook de ervaren strafmaatregelen, de steun (of het gebrek eraan) van familie, vrienden, collega’s of andere klokkenluiders.
Als een individu verwacht dat de klokkenluidersactiviteiten waarschijnlijk een einde aan de misstand zullen maken (een grote wens), en dat er waarschijnlijk geen represailles zullen volgen (een tweede wens), dan zal hij zich waarschijnlijk eerder als klokkenluider melden, dan wanneer de uitkomsten in termen van de waarschijnlijkheid van het optreden ervan omgekeerd zijn.
Tevens, gezien vanuit het perspectief van het behaviorisme (o.a. Omomia & Omomia, 2014), kan een misstand als een discriminatoire prikkel worden gezien om in actie te komen, wanneer vergelijkbare misstanden (stimuli) in het verleden steeds werden gevolgd door succesvol verzet en steeds werden gevolgd door een positieve reactie van de kant van het management. Als misstanden worden getolereerd of aangemoedigd, en als eerdere klokkenluiderspogingen leidden tot represailles, dan fungeert de setting waarbinnen de misstand zich voordoet slechts als signaal om niet te handelen.
Hieruit kunnen we concluderen dat effectiviteit en tegenmaatregelen de belangrijkste uitkomsten vormen die relevant zijn voor beslissingen om alarm te slaan en dat er in de omgeving geen conflicterende signalen worden afgegeven.
Impact belangrijk
Maar hoe komen klokkenluiders van misstanden dan tot klokkenluiden, wanneer de signalen om in actie te komen wijzen op een combinatie van effectiviteit en represailles of juist op een gebrek aan effectiviteit maar zonder tegenmaatregelen? De ervaren impact en de toekomstige bereidheid om een klacht te melden zijn weliswaar sterk gerelateerd aan de ervaren verandering in de houding van het management, maar niet aan mogelijke vergeldingsmaatregelen. Het lijkt er dus op dat de potentiële impact veel belangrijker is.
Als de omgevingscondities doen vermoeden dat klokkenluiden niet effectief zal zijn, dan worden mogelijke tegenmaatregelen irrelevant. Als de klokkenluider echter van mening is dat een klacht succes zal hebben en de misstand zal worden aangepakt, dan neemt hij de kans op tegenmaatregelen en de aard ervan in ogenschouw.
Vanuit zowel het verwachtings- als het bekrachtigingsmodel voor motivatie zien we dat de betreffende overtuigingen een afgeleide zijn van de organisatieomgeving (inclusief de machtsverhoudingen tussen actoren en hun acties) en de bekrachtigingsgeschiedenis of de persoonlijke eigenschappen van een individu. In het licht hiervan zullen de situationele omstandigheden die erop wijzen dat klokkenluiden effectief zal zijn, over
het algemeen tot meer klokkenluiden leiden dan omstandigheden die in een andere richting wijzen.
Omstandigheden rond de misstand
Het klokkenluidproces kan geactiveerd worden wanneer een daad van ten minste één medewerker door een andere medewerker als ongeoorloofd wordt gezien of wanneer uitkomsten die een medewerker als ongeoorloofd ervaart het gevolg zijn van een passieve opstelling van een andere medewerker of van een betrokken buitenstaander. Zonder dit is er geen sprake van een discriminatoire prikkel die leidt tot klokkenluiden (o.a. Bowen, Call & Rajgopal, 2010).Om impact te kunnen hebben, zal een potentiële klokkenluider zich ervan bewust moeten zijn dat er op zijn minst een paar anderen zijn die zijn daad als ongeoorloofd beschouwen.
Het ontbreekt de klokkenluider (per definitie) aan macht om de ervaren misstand zelf recht te zetten. Dit betekent dat de mate van helderheid of ambiguïteit besloten ligt in hoe een klokkenluider zich gedraagt in zijn reactie op de aanleiding gevende situatie. Klokkenluiders kunnen aarzelen om de autoriteiten te waarschuwen, wanneer deze de misstanden van de organisatie niet direct hebben waargenomen of wanneer zij er niet zeker van zijn dat de betreffende daad een verkeerde daad was, in het licht van persoonlijke maatstaven, maatstaven van vergelijkbare groeperingen of die van de samenleving.
Daarnaast kan het gebeuren dat individuen die de kennis missen omtrent de juiste kanalen voor het melden van klachten, geen actie ondernemen (Miceli & Near, 1984). Een besef van het bestaan van zulke kanalen zou de slagkracht vergroten, omdat zo’n kanaal is opgezet en ingericht als een middel om verandering te bewerkstelligen. Het breed bekendgemaakte
bestaan van een orgaan dat binnen een organisatie klachten in ontvangst
kan nemen, betekent voor een klokkenluider een signaal dat het corrigeren van een misstand wenselijk wordt geacht door de leiders van de organisatie. Op deze manier kan klokkenluiden effectief en doeltreffend zijn. Het kan de klokkenluider er ook van overtuigen dat hij als individu niet persoonlijk gestraft zal worden.
Kennis van kanalen buiten de organisatie kan een klokkenluider ook stimuleren: er wordt een signaal mee afgegeven dat de maatschappij klokkenluiden wenselijk acht en een legitieme toepassing ervan zou steunen. De mate van vertrouwen is een afgeleide van de gebeurtenissen in de omgeving waarvan de klokkenluider op de hoogte is, zoals de ervaringen van andere klokkenluiders, achterstanden bij de afhandeling van klachten,
bekende ideeën aan de kant van de managementtop en andere gebeurtenissen.
Bij klokkenluiden wordt elke organisatie voor een fundamenteel
dilemma geplaatst
De ervaren ernst van de geconstateerde misstand kan mede bepalen of de kwestie binnen of buiten de organisatie aanhangig wordt gemaakt. In beide gevallen vergroot de ernst van de misstand de ervaren impact (en daarmee de slagkracht), omdat ernstige zaken in de ogen van de klokkenluider en anderen waarschijnlijk eerder in aanmerking komen voor aandacht en mogelijke verandering. Iemand die een misstand signaleert en die erover denkt om ‘buiten’ alarm te slaan, kan ook merken dat publieke steun kan
uitblijven wanneer de klacht niet serieus en belangrijk is, ook al weet de klokkenluider bij welke instantie hij met de klacht terecht kan.
We verwachten daarom dat er maar weinig externe klachten zullen zijn die betrekking hebben op relatief onschuldige of slecht onderbouwde gevallen.
Individuele eigenschappen
De eigenschappen die individuele werknemers in een organisatie met zich meebrengen, zijn van invloed op het besluit van een klokkenluider om alarm te slaan (o.a. Bjørkelo, Einarsen & Matthiesen, 2010). Een factor die van kritisch belang lijkt te zijn voor het individuele besluit dat een daad verkeerd is, en dat men actie moet ondernemen om de daad recht te zetten, is de morele ontwikkeling van het individu (o.a. Robin e.a., 1996; Rest, 1986). Onderzoek wijst erop dat individuen die een meer ontwikkeld niveau van moreel denken hebben in vergelijking met andere klokkenluiders, sneller een misstand als niet-acceptabele gebeurtenis betitelen, en dat zij een grotere kans hebben om tot klokkenluiden over te gaan (o.a. Robin e.a., 1996).
Persoonlijke factoren, zoals gevoel van eigenwaarde en ‘locus of control’ (LOC), kunnen ook een belangrijke rol spelen (Chiu, 2003). Klokkenluiders met een laag gevoel van eigenwaarde kunnen onverschillig staan tegenover de meeste bedrijfsactiviteiten of kunnen zich uit bepaalde situaties terugtrekken. Zij zullen minder snel tot klokkenluiden overgaan, dan mensen met voldoende gevoel van eigenwaarde. Het kan zijn dat ze
denken toch niet geloofd te zullen worden en ze anderen er toch niet toe kunnen bewegen om verandering te bewerkstelligen. In dezelfde omgevingsomstandigheden is hun ervaren effectiviteit dus lager.
Individuen met een interne beheersingsoriëntatie ofwel interne LOC zijn mensen die geloven dat ze het eigen leven kunnen bepalen; zij zullen eerder als klokkenluider optreden dan hun tegenhangers met een externe LOC, die geloven dat hun leven bepaald wordt door zaken die buiten henzelf liggen. Er zijn verschillende gronden voor deze voorspelling.
Volgens Chiu (2003) geloven mensen met een interne LOC dat zij hun
uitkomsten grotendeels zelf in de hand hebben, terwijl mensen met een externe LOCgeloven dat wat hen overkomt, bepaald word t door het lot, geluk of toeval. Mensen met een interne LOC kunnen klokkenluiden zien als een stap die ze moeten nemen om greep te krijgen op een activiteit die ze afkeuren, terwijl mensen met een externe LOC kunnen vinden dat de zaak in kwestie in handen is van anderen met macht, mensen die zij niet
kunnen stoppen.
Leden uit de eerste groep (de interne LOC’s) zullen dus veel sterker verwachten effectief te kunnen zijn dan leden uit de tweede groep (de externe LOC’s) dat verwachten. Interne LOC’s kunnen op die manier ook minder waarde hechten aan de kans op tegenmaatregelen van de kant van het management, omdat ze minder snel geneigd zijn om hun lot toe te schrijven aan anderen met macht. Het overzicht dat Storms en Spector
(1987) hebben gepubliceerd van studies naar LOC’s in organisatieverband, laat zien dat externe LOC’s zich doorgaans ook volgzamer opstellen tegenover de leiding, hetgeen er nogmaals op wijst dat ze niet gauw als klokkenluider zullen optreden.
In een literatuuroverzicht dat gericht is op opwaartse communicatie in organisaties betoogt Glausser (1984) dat interne LOC’s zich vaker via opwaartse communicatie uiten dan externe LOC’s. Hiermee wordt de kans groter dat interne LOC’s, in vergelijking met externe LOC’s, zich als klokkenluider binnen de organisatie opstellen, dat wil zeggen dat
ze hun ‘directe stem’ eerder laten horen.
Machtsverhoudingen
Een beter begrip van het klokkenluidproces vereist een begrip van andere variabelen die van invloed zijn op zowel de beweegredenen van een klokkenluider om alarm te slaan als de reacties op de klacht van anderen met macht. Aangezien klokkenluiden een politieke daad is die een medewerker kan plegen jegens een organisatie, is het zaak deze
te beschrijven in de context van de machtsverhoudingen die ermee gemoeid zijn. Volgens Near en Miceli (1985) kan macht gedefinieerd worden als het omgekeerde van afhankelijkheid. Op basis hiervan is te stellen dat individuen of eenheden binnen hun organisatie macht hebben, wanneer de organisatie van hen afhankelijk is.
Het klokkenluidproces betreft altijd twee groepen sociale actoren: de medewerker(s) die besluit(en) als klokkenluider op te treden en de organisatie. Voorspellingen omtrent de manier waarop het klokkenluidproces uiteindelijk zal verlopen, moeten gebaseerd zijn
op de mate van afhankelijkheid van de ene actor ten opzichte van de andere.
Het gedrag van elk van de betrokken sociale actoren zal variëren als afgeleide van de afhankelijkheid van de ander (namelijk de afhankelijkheid van de klokkenluider ten opzichte van de organisatie en die van de organisatie ten opzichte van de klokkenluider) en de afhankelijkheid
van de situatie (het vermogen om gedrag te veranderen of om zich tegen veranderingen in gedrag te verzetten). De macht van de klokkenluider in een bepaalde situatie hangt af van zijn relatie met de organisatie en de aard van de verandering die wordt voorgesteld.
Wanneer een serieus en duidelijk geval van wangedrag zou worden waargenomen, dan worden de handelingen van de klokkenluider waarschijnlijk beïnvloed door twee factoren: de kritische mate van de afhankelijkheid van de klokkenluiders van de organisatie en de beschikbaarheid van alternatieve hulpbronnen (Near & Miceli, 1985).
Het eerbiedigen van de organisatiedoelen is daarmee dus niet slechts een
afgeleide van de morele ontwikkeling, maar juist een reactie op de afhankelijkheid van een andere sociale actor.
Klokkenluiden ofwel de vrees ervoor is een belangrijke conditie om moreel verantwoordelijk beslissingen te nemen of te handelen
Aangezien de psychologische en financiële beloningen die werkgevers verschaffen van vitaal belang zijn voor bijna alle medewerkers, kunnen we stellen dat klokkenluiden vaker zal voorkomen wanneer een klokkenluider werkgelegenheidsalternatieven ziet die acceptabel zijn, dan wanneer dit niet het geval is. Een rationele afweging van klokkenluiders wat betreft kansen op de arbeidsmarkt is daarom belangrijk.
Jongere werknemers kunnen eerder als klokkenluider optreden dan oudere werknemers. Oudere werknemers hebben doorgaans al grote persoonlijke investeringen (zoals tijd) gepleegd ten behoeve van de organisatie, en ze kunnen denken dat er een kans bestaat dat ze hun ‘investeringen’ en hun toekomstige uitkomsten zullen verliezen. Jongere medewerkers met grote ambities kunnen echter minder snel geneigd zijn als klokkenluider
op te treden. Tevens kunnen werknemers met ‘grote mobiliteitsaspiraties meer communiceren met hun leidinggevenden en preciezer en nauwkeuriger zijn over belangrijke taakaangelegenheden’ dan andere medewerkers (o.a. Near & Miceli, 1985).
Informatie achter houden
Werknemers kunnen echter ook geneigd zijn informatie achter te houden of te verdraaien, als dit slecht nieuws voor de leidinggevende betekent. Omdat een leidinggevende de medewerker die het slechte nieuws van de vermeende misstand brengt kan straffen – bijvoorbeeld door de carrièrekansen van de betreffende medewerker te belemmeren –
dit vooral relevant te zijn voor de groep van zich snel ontwikkelende en ambitieuze jonge medewerkers. Zo’n werknemer is bijzonder machteloos in vergelijking met een collega die zulke aspiraties niet deelt en die bereid is de organisatie te verlaten.
Hoewel sommige onderzoekers stellen dat klokkenluiders die een sterk gevoel van loyaliteit jegens of betrokkenheid bij de organisatie ervaren, kunnen besluiten geen klokkenluider te worden, hebben Turnley en Feldman (1999) resultaten gevonden die elkaar op dit punt tegenspreken. In sommige gevallen kan de werknemer klokkenluiden zien als ontrouw, omdat er kritiek mee gemoeid is. In andere gevallen kan de werknemer ervan overtuigd zijn dat de organisatie niet op de hoogte is van de misstand, zodat het melden ervan getuigt van een grotere loyaliteit dan het niet-melden ervan.
Een grote meerderheid van de groep klokkenluiders in de zakelijke wereld beschouwde zichzelf als zeer loyale medewerkers die hun ‘directe stem’ wilden laten horen (intern klokkenluiden), die hiervoor op de vingers werden getikt en gestraft, en die vervolgens hun ‘indirecte stem’ gebruikten (extern klokkenluiden). Ze waren er aanvankelijk van overtuigd dat ze op een loyale manier handelden en dat zij hun werkgevers hielpen door de aandacht van de managementtop te vestigen op praktijken die uiteindelijk
zouden kunnen leiden tot problemen voor de organisatie.
Aard en grondslagen loyaliteit
Het voorgaande roept de vraag op naar de aard en grondslagen van loyaliteit. Op zich is loyaliteit geen ‘persoonskenmerk’; het is passender om het te zien als een afgeleide van de interacties tussen werknemer en werkgever (Trevino & Victor, 1992; Trevino, 1986). Andere werknemers kunnen zich schatplichtig voelen aan – en daarmee relatief machteloos staan ten opzichte van – hun werkgever.
Volgens de rechtvaardigheidstheorie (o.a. Greenberg, 1987) kan schatplichtigheid voortvloeien uit het verstrekken van beloningen door de werkgever aan de werknemer die groter of frequenter zijn dan de werknemer denkt verdiend te hebben of in vergelijking met wat andere werkgevers zouden doen, waardoor in de perceptie van de werknemer er maar weinig werkgelegenheidsalternatieven zijn. Op deze manier kan een klokkenluider, hoewel hij ten tijde van de aanvankelijke klacht een grote mate van loyaliteit ervoer, zijn visie van de werkgever en de dubieuze situatie veranderen na het ervaren van de gevolgen van het gebruik van
de directe stem.
Op basis hiervan verwachten we dat klokkenluiders (en vooral klokkenluiders die alleen hun directe stem gebruiken) in de beginfase van het proces een grote mate van loyaliteit aan de dag zullen leggen. Later in het proces, wanneer de klokkenluiderspoging onsuccesvol blijkt te zijn als het erom gaat de misstand te stoppen of als het gaat om tegenmaatregelen, verwachten we een lagere loyaliteit te zien in de zelfrapportages.
Klokkenluiders die kunnen rekenen op sociale en/of financiële steun van familie of vrienden zullen ook eerder als klokkenluider alarm slaan. Het aanbieden van steun door echtgenoten of andere familieleden verkleint daarmee de afhankelijkheid van de klokkenluider ten opzichte van de organisatie.
Klokkenluiders die lid zijn van een beroepsgroep waarin het klokkenluiden door de normen en waarden van die groep wordt ondersteund, kunnen voldoende steun ervaren om actie te ondernemen. We verwachten ook dat een hoge werkloosheid in het voor de klokkenluider relevante deel van de arbeidsmarkt een dempend effect zal hebben op het klokkenluiden, omdat zo’n situatie een indicator vormt voor een verminderd aantal werkgelegenheidsalternatieven.
Afhankelijkheid van het kanaal voor klokkenluiden
Klokkenluiders van misstanden zullen sneller tot klokkenluiden overgaan, als ze van deze vorm van politieke actie afhankelijk zijn, dat wil zeggen, wanneer ze van mening zijn dat het gedrag van de organisatie moet veranderen en er naar hun gevoel geen alternatieve werkwijzen voorhanden zijn. Wanneer individuen geloven dat ze door bepaald
beleid of bepaalde praktijken direct geschaad worden – zoals in geval van oneerlijke discriminatie op het werk of onveilige werkomstandigheden – dan zullen ze eerder in actie komen dan werknemers die zouden optreden in het kader van het algemeen belang of om hun professionele normen en richtlijnen te handhaven.
Zulke klokkenluiders zullen, in plaats van de zaak intern te houden, als klokkenluider naar buiten treden, wanneer interne klachten niet het juiste effect hebben, wanneer ze van mening zijn dat interne klachten minder effectief zullen zijn dan openbare klachten (als het erom gaat een situatie te veranderen) of wanneer ze niet op de hoogte zijn van de procedure voor het rapporteren van interne klachten. Hun afhankelijkheid van
externe en openbare kanalen kan het gevolg zijn van het idee dat de organisatie zonder diepgaand onderzoek maar zelden verandert.
De gevoelde mate van (on)afhankelijkheid kan ook het gevolg zijn van het idee dat publieke steun (in de vorm van gremia zoals het Huis voor Klokkenluiders en vergelijkbare instanties) waarschijnlijk van grotere invloed zal zijn bij hun poging het gedrag van de organisatie te veranderen, en daarnaast ook bescherming zal bieden tegen represailles door middel van financiële steun of juridische bijstand.
Afhankelijkheid van de kant van de organisatie
Een organisatie kan op verschillende manieren reageren op een klokkenluiderspoging (Barnett, 1992). Ze kan de misstand erkennen, rechtzetten en de klokkenluider belonen voor het verstrekken van waardevolle informatie. Ze kan ook proberen de klokkenluider
deel van de kwestie te laten uitmaken, om zich zodoende te verzekeren van volgzaamheid.
Daarnaast kan de organisatie de klokkenluider isoleren van anderen, om op die manier het ontstaan te vermijden van een informatiestroom in de richting van het individu en communicatie over de waargenomen misstand in de richting van anderen. Ze kan ook de geloofwaardigheid van de klokkenluider in twijfel trekken, om daarmee de mate van publieke aandacht die de zaak krijgt, te verkleinen.
Ten slotte kan de organisatie terugslaan met strafmaatregelen, als voorbeeld voor andere potentiële klokkenluiders. De organisatie die afhankelijk is van een klokkenluider, bijvoorbeeld omdat hij van kritisch belang is voor de bedrijfsvoering of moeilijk te vervangen is, heeft een minder grote vrijheid om maatregelen tegen de klokkenluider te treffen, dan het geval is bij een minder belangrijke klokkenluider. Een klokkenluider met macht kan de organisatie verlaten en voor het bedrijf waardevolle kennis en ervaring meenemen naar elders.
Met macht geloofwaardiger
Bovendien kan een medewerker met macht geloofwaardiger zijn. De organisatie zal een misstand eerder erkennen en herstellen als deze wordt aangekaart door een geloofwaardige klokkenluider, wellicht omdat het management bang is dat die geloofwaardigheid publieke steun voor de klacht zal oproepen.
Het idee dat organisaties een zekere afhankelijkheid vertonen, kan ook van invloed zijn op het besluit om als klokkenluider naar voren te treden. We zouden hiermee kunnen concluderen dat de mate van afhankelijkheid van de kant van de organisatie een rol speelt in zowel het besluit van een individu om in actie te komen als de besluiten van de organisatie om te reageren.
Afhankelijkheid van klokkenluider
De structurele eigenschappen van de organisatie kunnen ook gerelateerd zijn aan de mate waarin de organisatie afhankelijk is van de klokkenluider. Grote organisaties zijn waarschijnlijk minder afhankelijk van een enkel individu, omdat het voor hen gemakkelijker kan zijn om de verantwoordelijkheden van een vertrokken werknemer door te schuiven naar iemand anders.
Daarnaast kan het voor grote organisaties moeilijker dan voor kleinere organisaties zijn om het bestaan van vaste kanalen voor het melden van misstanden bekend te maken. Ten slotte kunnen klokkenluiders een grotere loyaliteit ervaren tegenover kleinere organisaties en als gevolg daarvan kiezen voor het intern melden van de misstand, aangezien deze manier van handelen de organisatie waarschijnlijk minder schade toebrengt.
Op basis hiervan verwachten we dat er in grote organisaties, in vergelijking met andere organisaties, minder vaak gebruik wordt gemaakt van de directe stem ofwel van interne klokkenluiderspogingen. Ten slotte verwachten we dat grote organisaties, als gevolg van hun beperktere afhankelijkheid van de klokkenluider, eerder maatregelen zullen treffen tegen klokkenluiders dan kleine organisaties.
Afhankelijkheid van de organisatie ten opzichte van de betreffende
klokkenluider De reactie van de organisatie op de klokkenluider kan beïnvloed worden door het kritisch belang van de betreffende manier van optreden – namelijk of de praktijk noodzakelijk is voor het overleven van de organisatie – en de beschikbaarheid van alternatieve vormen
van handelen. Het is aangetoond dat organisaties eerder geneigd zijn illegaal gedrag te vertonen, wanneer zij de benodigde hulpbronnen in handen kunnen krijgen in een omgeving waarin deze hulpbronnen schaars zijn.
Karakter misstand bepalend
Daarnaast kan het kritieke karakter van de misstand bepalend zijn voor de mate waarin de organisatie bedreigd wordt in haar continuïteit. Hoe groter de bedreiging, des te eerder de organisatie zal overgaan tot het straffen of laten zwijgen van de klokkenluider.
Het kritieke karakter van de betreffende praktijk kan echter veranderen als gevolg van de kosten die worden veroorzaakt door een geïnformeerd publiek. Als een organisatie bijvoorbeeld van een interne klokkenluider hoort dat een van haar producten gevaar voor gebruikers oplevert, dan kan zij de productie ervan stilleggen om te vermijden dat mensen gerechtelijke stappen ondernemen wanneer ze dit via een externe klokkenluiderspoging te weten komen. Op deze manier kan wat vroeger een kritieke activiteit was, vele malen kostbaarder worden dan mogelijke alternatieven.
De afhankelijkheid van de organisatie ten opzichte van de betreffende praktijk kan meegenomen worden in het besluit van de klokkenluider om van zich te laten horen, alhoewel de invloed ervan minder gemakkelijk te zien is dan het geval is voor de reactie van de organisatie op het klokkenluiden. Wanneer de klokkenluider van mening is dat de organisatie afhankelijk is van de misstand, en daarmee niet geneigd is om haar gedrag te veranderen, zal deze klokkenluider minder snel tot klokkenluiden overgaan. Dit betekent dat de effecten van al deze factoren dus moeilijk apart te onderscheiden zijn.
Tot besluit
Alhoewel klokkenluiden in organisaties een bekend maatschappelijk fenomeen is, en het in de wetenschappelijke literatuur de afgelopen jaren ook onderwerp is geweest voor conceptualisatie en onderzoek, hebben we getracht op basis van deze inzichten een overzicht te maken om enkele factoren die leiden tot klokkenleidersgedrag te bediscussiëren.
In tegenstelling tot de gangbare organisatietheorieën, die de nadruk leggen op stabiliteit in organisaties en gehoorzaamheid, geeft dit artikel inzichten die gestoeld zijn op verandering en non-conformiteit. Wij vinden dit noodzakelijk, omdat klokkenluiden ofwel de vrees voor klokkenluiden vanuit een organisatie een belangrijke conditie is om moreel verantwoordelijk beslissingen te nemen of te handelen.
Door: Rob Blomme
Prof. dr. R.J. Blomme is hoogleraar organization behavior aan de Nyenrode Business Universiteit te Breukelen, hoogleraar management en organisatie aan de Open Universiteit te Heerlen en hoofdredacteur van het tijdschrift M&O.
Bron: Tijdschrift M&O
