Sustainable Value-based Management: het organisatiemodel

Tussen alle menselijke en economische misère door van de weer aanzwellende Corona-pandemie, geeft het vermaledijde virus ons ook een haarfijn inzicht in het werkelijk functioneren van onze instituties en organisaties. Over hoe wij als samenleving onszelf georganiseerd hebben en de – vaak impliciete – aannames en denkbeelden die daar achter zitten. Over onze diepgewortelde illusie van stabiliteit en vals gevoel van control, over onze bijziendheid als het gaat om onzekerheden, over hoe onze voortdurende hang naar efficiency ons parten speelt als de wereld plotsklap verandert en over onze simpele, individuele benadering van een complexe en samenhangende werkelijkheid.

In die illusie kon het bijvoorbeeld zijn dat Europese landen er bewust voor kozen om hun nationale voorraden aan persoonlijke beschermingsmiddelen en masse in te ruilen voor goedkope afroepcontracten met enkele Chinese leveranciers. Zouden we ooit nog door een aardbeving, oorlog of epidemie getroffen worden, konden we altijd nog een e-mailtje die kant opsturen en alle benodigde spullen, apparatuur en medicijnen zouden “just-in-time” geleverd worden. Snel en vooral efficiënt.

Het klinkt achteraf bizar, maar leek toen toch vooral een hoop gedoe met kapitaalintensieve voorraden en magazijnen te besparen. En wanneer je de reële kans op een onverwachte – door het moderne massatoerisme voortgejaagde – ontwrichtende pandemie mentaal niet op de radar hebt, klinkt het nog rationeel ook. Het is zeker geen verwijt, slechts een constatering.

De komst en verspreiding van het Corona-virus, laat zien hoe onze wereld in elkaar hangt van toevalligheden. Een voortdurende stroom van minuscule veranderingen, willekeurige ontmoetingen en kleine, op zichzelf weinig zeggende gebeurtenissen. Meestal ‘netten’ al deze kleine toevalligheden elkaar min of meer uit, zodat er ogenschijnlijk weinig tot niets gebeurt. We gaan de ene keer een heel klein beetje naar rechts en kort daarna weer ietsje naar links. Bezien van een afstandje bewegen we ons netjes in een rechte lijn. Zouden we echter inzoomen en nauwkeuriger kijken, dan borrelt en bruist het in werkelijkheid alle kanten op. We zouden zien dat de onderliggende veranderingen op zichzelf niet lineair zijn, maar willekeurig en onvoorspelbaar. En die onvoorspelbaarheid (ofwel variantie) uit zich niet alleen in de richting van de verandering, maar ook in de omvang ofwel momentum. Van tijd tot tijd ontploft die bruisende onvoorspelbare cocktail van toevalligheden en worden we wakker geschud uit ons droom van stabiliteit.

Iedere organisatie moet om haar voortbestaan zinvol te doen zijn waarde-creëren. In het vorige artikel hebben wij dit streven naar waardecreatie bezien vanuit vier verschillende perspectieven en een methodiek geïntroduceerd om hier praktisch binnen organisaties mee aan de slag te gaan. Maar met een overzicht van de prestaties en risico’s vanuit de perspectieven van de financiers, klanten, medewerkers en samenleving als geheel, zijn we er niet. In haar streven om voor al haar stakeholders “van waarde te zijn” opereert een organisatie immers niet in een statische, maar in een dynamische, onvoorspelbare omgeving. Met een missie om voor alle stakeholders ‘goed te doen’ en het inzicht in de actuele stand van zaken en ontwikkelingen zijn we er echter niet. We hebben, zo toont Corona maar weer eens aan, ook een organisatie nodig die voldoende snel op onverwachte veranderingen en gebeurtenissen kan reageren.

Duurzame waarde-creatie gaat dus om veel meer dan het vinden van een balans tussen Value to the Firm (VtF), Value tot he Customer (VtC), Value to the Employee (VtE) en Value to Society (VtS). Sustainable Value-based Management gaat óók over het inrichten van een organisatie die kan inspelen op onverwachte, vaak exponentiële ontwikkelingen. Strategie-formulering is immers nog heel iets anders dan strategie-executie! Gelikte plaatjes vullen helaas geen gaatjes, het is in een voortvarende executie dat duurzaam waarde kan worden gerealiseerd. We moeten daarom nu echt de stap maken van “waarom” naar “hoe”. Over de hoe-vraag gaan dit en het volgende artikel.

Naast een missie en strategie van duurzame waarde-creatie, is ook een organisatie nodig die daar – te midden van een turbulente omgeving – invulling aan kan geven. En dat brengt ons bij de kern van dit derde artikel. In onze visie vergt duurzame waarde-creatie ook een organisatiemodel dat past bij de dynamiek en onvoorspelbaarheid van de omgeving waarin die organisatie moet zien te overleven. In het boek Management in Singularity introduceerde professor Tjeu Blommaert en ik in 2016 een alternatief managementmodel. Wellicht nog meer dan toen, vormt het Connect-Respond-Trust-Accelerate model een prima basis om organisaties te ijken aan de nieuwe tijd.

Connect-Respond-Trust-Accelerate?

Uiteraard onderken ik, zoals velen met mij, dat de grote management-denkers uit de vorige eeuw ons onmiskenbaar enorme welvaart hebben gebracht. We mopperen tegenwoordig natuurlijk allemaal wel eens over druk of het gejaag en het gebrek aan tijd. Maar eerlijk is eerlijk, dankzij de enorme efficiency-slagen die onze organisaties (profit en not-for-profit) de afgelopen decennia hebben weten te maken, kunnen we in ons landje vrijwel allemaal en op relatief eenvoudig wijze voorzien in onze minimale levensbehoeften. We houden zelfs nog tijd over om bijvoorbeeld ongestoord en onbezorgd aan artikelen zoals deze te schrijven. Vertrekkend vanuit management-principes als “specialisatie” en “standaardisatie” geënt op het inslijpen van routines en alsmaar verder optimaliseren van productiehandelingen, zijn we er vrijwel allemaal in zowel levensstandaard als -verwachting flink op vooruitgegaan.

Maar deze welvaartssprongen kwamen niet zonder prijs. In het streven naar optimale productieprocessen en -standaarden vormden wij, de mens, uiteindelijk de voornaamste bron van ongewenste variantie. En zo werd – aangejaagd door interne of externe organisatie- en IT-adviseurs, risicomanagers, accountants en compliance officers – ‘de mens’ zoveel mogelijk ‘uit het proces’ georganiseerd. En waar er toch nog één restrisico op een menselijke fout resteert, hebben we de relatief onvoorspelbare medewerker omgeven met “controls” in de vorm van voorgeschreven budgetten, prestatie-indicatoren, procedures, protocollen, autorisatieschema’s, workflows en steeds langer wordende checklists & voor-gedefinieerde templates. Allemaal om maar zo min mogelijk aan het menselijke-onvoorspelbare over te laten.

Een van de management-concepten die vorige eeuw wereldwijd enorme faveure maakte, is de beroemde cirkel van Deming: Plan-Do-Check-Act, kortweg PDCA. In de basis een statistische benadering om – door middel van incrementele stapjes – de variantie in kwaliteit en productieprocessen te verminderen. Later als management-concept (cybernetische regelkring) geadopteerd en toegepast bij de zoektocht naar “Operational Excellence” binnen organisaties. En met dit denken is Deming ongetwijfeld één van de allerbelangrijkste management-denkers van de vorige eeuw en zijn gedachtengoed waart nog steeds overal rond.

De vraag die we ons echter nu ook mogen (en in mijn ogen: moeten) stellen is of de Deming-cirkel, met zijn denken in incrementele verbetercycli, nog wel werkt in een tijd van snelle en onvoorspelbare verandering. Gaat het incrementele denken niet te veel uit van stabiliteit en lineaire verandering? Wat als kleine, incrementele stapjes simpelweg niet voldoende zijn in een exponentiële wereld? Een organisatie kan zichzelf ‘benchmarken’ en streven naar operationele ‘best-in-class’, maar wat als over twee jaar het klasje zelf niet meer bestaat? In onze gedachte was PDCA als managementconcept te veel op optimalisatie van het bestaande en dus te intern gericht. En zo kwamen Professor Tjeu Blommaert en ik tot een nieuw model. Als steen in de vijver, een gedurfde tegenpool.

In een snel en onvoorspelbaar veranderende wereld, zou managen naar onze mening moeten beginnen met het zoeken en onderhouden van externe verbindingen (“Connect”). Contact en open informatie-uitwisseling met het netwerk of grotere ecosysteem waartoe je behoort als bron om tijdig relevante ontwikkelingen, kansen en bedreigingen op te pikken. Het kwaliteit van het platform, waarmee je verbonden bent om trends op te pikken, ideeën & kennis uit te wisselen en waar relevant samenwerkingen op te zoeken, is volgens ons de nieuwe – vijfde – productiefactor (naast arbeid, natuur, kapitaal en informatie).

Figuur 1: Het CRTA-model voor Sustainable Value-based Management

En waar Deming spreekt over “Do” in de zin van strakke uitvoering van het eerder zorgvuldig bedachte plan, plaatsen wij het voldoende snel kunnen reageren op verassende ontwikkelingen (Respond). Dat roept de vraag op wat – naast de mate van externe gerichtheid c.q. verbondenheid – een organisatie in de basis “ star” dan wel “flexibel” maakt. In elk geval kun je zeggen dat wanneer een organisatie “iets anders dan voorheen” moet doen, zij hier wel de mogelijkheden toe moet hebben. Je bent immers pas flexibel wanneer je, op het moment dat je het nodig hebt, beschikt over minstens één alternatief.

Natuurlijk heeft een organisatie altijd nog de ultieme mogelijkheid om te stoppen, maar deze optie wordt meestal – terecht of onterecht – niet als erg reëel beschouwd. Als er geen andere opties – naast doorgaan of stoppen – zijn, modderen we dus meestal maar door. “Respond” hangt dus mede samen met het ontwikkelen van alternatieven ofwel reële opties. Natuurlijk is het onmogelijk om je op al het mogelijke dat kan gebeuren voor te bereiden, laat staan dat de organisatie dat zonder de hulp van het netwerk waarmee ze verbonden zou moeten doen, maar onthoud in dit kader de woorden van Louis Pasteur: “het toeval heeft een grote voorkeur voor de voorbereide geest!”. Een organisatie kan kansen op succes in een turbulente omgeving wel degelijk beïnvloeden en omdat het optie-denken daarbij een centrale rol speelt komen we hier verderop in dit artikel uitgebreider op terug.

Waar Deming sprak van “Check” spreken wij – enigszins uitdagend – over “Trust”. Niet zo zeer om ons opzichtig af te zetten tegen Deming (want hij zag met ‘check’ vooral op het bestuderen en evalueren van de uitkomsten van de uitgevoerde verbeteracties), maar vooral omdat we denken dat vertrouwen een cruciaal ingrediënt is voor organisaties die snel moeten reageren op onverwachte ontwikkelingen. Zo is het in een snel veranderende wereld van essentieel belang om regelmatig de “waarom” vraag te stellen en wellicht achterhaalde denkbeelden, ingeslepen gewoontes en vastgeroeste routines te ‘challengen’. Minder vertrouwen leidt bovendien over het algemeen tot méér controle. En extra controles – bijvoorbeeld in de vorm van meer procedures & regels, minder bevoegdheden en handelingsruimte voor medewerkers en meer audits – zijn niet alleen duur, ze leiden ook tragere besluitvorming en stroperige uitvoering.

De mate van vertrouwen vormt een – te vaak impliciet – fundamenteel uitganspunt in hoe organisaties worden ingericht en daadwerkelijk functioneren. Zo schrijft Professor Kenneth Merchant in zijn nog immer veel geprezen en gebruikte studieboek Management Control Systems, dat de noodzaak voor “control” voortkomt uit het feit dat mensen niet goed weten wat ze moeten doen, niet bij machten zijn om te doen wat wordt gevraagd of het simpelweg niet willen. Om voor die lamlendigheid te compenseren hebben we dan, althans in de visie van Merchant, blijkbaar management control systemen nodig. Vanuit een impliciet veronderstelde mate van vertrouwen, definieert Merchant feitelijk drie drijvers van control. Omdat de aard, omvang en diepgang van de beheersmaatregelen en controles echter grote invloed hebben op het reactievermogen en flexibiliteit van de organisatie, zou je op zijn minst mogen verwachten dat we deze drijvers eerst evalueren, een serieuze poging doen ze alle drie te verbeteren en pas dan alsnog de benodigde ‘control-intensiteit’ afleiden.

Control-intensiteit afgestemd op de mens in plaats van typologie van de organisatie

Een hogere “control-intensiteit” is goed te begrijpen, wanneer de lagere scores op de drie drijvers niet te verbeteren zouden zijn. Ik pleit hier namelijk uiteraard niet voor ‘blind vertrouwen’, maar we kunnen er anderzijds niet om heen dat een gebrek aan onderling vertrouwen leidt minder openheid en oprechte feedback. En zo bestaat er een aangetoond positieve relatie tussen de mate van vertrouwen binnen een organisatie en bijvoorbeeld de snelheid van besluitvorming, de motivatie van medewerkers, kwaliteit van risicomanagement én haar innovatiekracht.^[1]Allemaal zaken die onontbeerlijk zijn in turbulente omgevingen. In de laatste paragraaf van dit artikel gaan we hier nog iets dieper op in.

“Act” was de vierde stap van Deming, waarmee hij doelde op het doorvoeren van verbeteringen in bestaande processen, dan wel het aanpassen van de verbeterplannen waarna een nieuw cyclus dan weer begint. In plaats van ‘Act’ spreken wij over “Accelerate” om aan te geven dat bij exponentiële ontwikkelingen ook een exponentieel antwoord hoort. Besturen is vooruit zien, waarmee we willen aangeven dat een organisatie in haar zoektocht naar oplossingen voor gepercipieerde veranderingen moeten anticiperen op de snelheid van die verandering. Maar op het moment dat een verandering niet lineair maar exponentieel verloopt, verandert de moeilijkheid in de basis van ‘de snelheid van de verandering’ naar ‘de verandering van de snelheid’.

Dit is exact het issue waarmee we van doen hebben in het managen van de Corona-pandemie. Een onbeheerste groei van het aantal besmettingen gedraagt zich niet lineair, maar exponentieel.^[2] De oplossingen die we nu bedenken – en vervolgens enkele weken vergen om te implementeren – moeten dus anticiperen op een snel escalerend probleem. Het menselijk brein kan redelijk goed overweg met lineaire groei, maar is veel minder geëquipeerd voor het anticiperen om exponentiële veranderingen. Wij gebruiken ‘Accelerate’ echter niet alleen om aan te geven dat we ons in de bestuurskamer meer bewust moeten zijn van het belang van ‘verandering van de snelheid’ van ontwikkelingen, maar ook dat het aankomt op een snelle implementatie van acties.

Het zal wellicht logisch klinken, maar ik benadruk nog maar eens dat in een exponentiële omgeving ‘tijd’ de meest cruciale factor is. Alles wat onnodig vertragend werkt, wordt in een exponentiële wereld een onderdeel van het probleem en niet van de oplossing. Het gaat in het bestek van dit artikel over duurzame waardecreatie te ver om dieper in te gaan op de vraag hoe de noodzakelijke “versnelling” in organisatorische veranderingen te bewerkstelligen, maar de geïnteresseerde lezer verwijs ik graag naar “Management in Singularity” of het boek “Accelerate” van Harvard professor John Kotter.

In een snel veranderende wereld zou het in vorige artikel behandelde raamwerk met de vier perspectieven voor duurzame waarde-creatie (verwijzing!) dus omgeven moeten zijn met leiderschap (en een organisatorische inrichting) langs de principes van Connect-Respond-Trust-Accelerate (CRTA). In het vervolg van dit artikel werken we twee principes uit het CTRA-model nog iets verder uit: “Respond” en “Trust”.

Houd je opties zolang mogelijk open!

De titel van deze paragraaf is een wijze les van mijn opa. Hij vergat er wel bij te vertellen dat je wel eerst reële opties moet zien te creëren, alvorens je ze kunt aanhouden. Maar toch, de kern van zijn boodschap is uiteraard correct: wanneer je onzeker bent over waar het heen gaat, zijn keuzevrijheid en flexibiliteit van zeer grote waarde. We zien de positieve relatie tussen optiewaarde en onzekerheid ook terug op de financiële en goederenmarkten. Hoe onzekerder de wereld, des te meer waarde krijgen opties die het mogelijk maken om op die onzekerheid in te spelen. Als we – bijvoorbeeld vanuit de lessen die de Corona-pandemie ons biedt – onderkennen dat de wereld voortdurend verandert en dat die veranderingen inderdaad een significante mate van onvoorspelbaarheid herbergen, dan zijn reële opties dus waardevol voor een organisatie.

Er bestaan vele verschillende soorten opties. Je zou kunnen denken aan een “stop-optie” waarmee je het recht (niet de plicht!) krijgt om bijvoorbeeld met een bepaalde activiteit (project of contract) te stoppen of een “switch-optie” waarmee je het recht verkrijgt om bijvoorbeeld op een later tijdstip te kunnen “switchen” tussen twee of meerdere leveranciers of tussen twee of meerdere grondstoffen. Je zou kunnen denken aan een alternatief waarbij je nu niet kiest tussen twee competitieve maar onzekere technologie-platformen, maar voorlopig een soort tweesporen beleid kiest zodat je later als er meer zekerheid is alsnog altijd de keuze kunt maken.

Maar je kunt ook denken aan “groeiopties” waardoor je eerst voorzichtig kunt beginnen (met bijvoorbeeld een kleine productielijn) maar wel nu al mogelijkheid krijgt om later desgewenst alsnog heel snel of veel goedkoper te kunnen doorgroeien (door bijvoorbeeld nu al de basis-infrastructuur op de beoogde groei aan te leggen). Welke opties (ofwel alternatieven) je ook bedenkt ze behelzen in de kern altijd ergens een eenzijdig recht (om iets te doen of juist niet te doen) maar tegelijkertijd géén plicht. Je hebt dus een vrije keuze en dat maakt opties in tijden van onzekerheid zo waardevol.

Maar alvorens je over opties kunt beschikken, moet je ze wel zoals gezegd eerst zien te creëren. En daar zit een belangrijke angel die ik in dit artikel graag nog eens zou willen adresseren. Met de juiste opties creëer je weliswaar waarde voor de organisatie, maar het creëren en onderhouden van opties vergt – zoals alles – tijd, energie en/of geld. En ook hier gaat de kost veelal voor de baat. Opties vergen een (meestal) bekende investering vooraf, zonder dat vaststaat of je ze in de toekomst wel echt zult gaan gebruiken. Het creëren van opties vraagt dus om een investeringsbeslissing onder onzekerheid.

Wereldwijd zijn veel controllers en business managers getraind om bij investeringsbeslissingen te denken in termen van netto contante waarde. In de netto-contante waarde (NCW) methode worden de toekomstige kasstromen van een investering, contant gemaakt tegen een vastgestelde rendementseis (zoals we in het vorige artikel zagen wordt hier vaak ten onrechte de vermogenskostenvoet van de onderneming voor genomen). Het kernprobleem met de traditionele NCW-methode (ook wel discounted cash flow methode genoemd) is dat er géén rekening wordt gehouden met flexibiliteit.

In de praktijk gaan investeringen echter meestal gepaard met een grote mate van onzekerheid omtrent bijvoorbeeld het technisch welslagen, het succes van de commerciële introductie, de totale duur van het project. Gelukkig is een onderneming meestal wel enigszins flexibel bij het ontwerpen en uitvoeren van (grote) projecten. Projecten kunnen tussentijds worden stopgezet, uitgebreid, vertraagd, versneld, uitgesteld of worden gewijzigd. Binnen het moderne projectmanagement wordt de waarde van deze managementopties al langer onderkend. Dat zien we bijvoorbeeld terug in bekende concepten als funnel management (trechter management), stage gates (uitstapmogelijkheden), flexibel ontwerpen, piloting, modulair bouwen en gefaseerde uitrol. De NCW-methode herkent deze optiewaarde echter niet.

Wanneer we echter langs de CRTA-principes, het optie-denken stevig willen verankeren in de algehele bedrijfsvoering moeten we een waarde zien toe te kennen aan de opties die het management bij het aangaan van investeringen tot haar beschikking heeft. Opties ‘kosten’ immers op voorhand meestal geld (in de vorm van een extra investering). Wanneer we in de financiële evaluatie wel de extra uitgaven meenemen maar niet de mogelijke voordelen van de daarmee te creëren opties, dan hebben managers geen incentive om op voorhand alternatieven te organiseren. Het is vrij simpel: wanneer het – gegeven de turbulentie en onzekerheid in de wereld waarin we leven – belangrijk is om meerdere alternatieven achter de hand te hebben, moeten we er voor zorgen dat we niet de kosten, maar de waarde van deze opties meenemen in de besluitvorming. De real options-methode kent aan de verschillende management-opties een financiële waarde toe, die wordt meegenomen in de beoordeling van een investeringsvoorstel. Met andere woorden: flexibiliteit wordt in de Real Options methode wel gewaardeerd.

Laten we het verschil tussen de traditionele NCW-methode en de Real Options methode eens met een relatief eenvoudig voorbeeld illustreren. We nemen als voorbeeld een voorgenomen investeringsproject waaraan risico’s zijn verbonden ten aanzien van de succeskans.

Stel het management moet beslissen over de ontwikkeling van een nieuw product. De onderneming moet daarvoor de komende drie jaren in totaal € 200 miljoen investeren, waarvan € 10 in het eerste, € 25 in het tweede en € 165 miljoen in het derde jaar. Volgens de huidige inzichten van het management zal het nieuwe product vanaf jaar vier (t4), tien jaar lang een positieve kasstroom genereren van netto € 40 miljoen per jaar. De kans op een succesvolle ontwikkeling van het product door de R&D-afdeling wordt geschat op 70 procent en de kans op een succesvolle afronding van de pilotfase op 85 procent. De geprognosticeerde kasstromen worden contant gemaakt tegen een gemiddelde vermogenskostenvoet van 12 procent. Wanneer geen rekening wordt gehouden met de specifieke risico’s die verbonden zijn aan deze investering bedraagt de NCW in totaal € 16 miljoen. En de contante waarde van de totale investeringen over de eerste drie jaar tegen 12% bedraagt namelijk € 164 miljoen. De contante waarde van de rij van € 40 miljoen netto instroom per jaar vanaf het vierde jaar bedraagt € 180 miljoen.

Uiteraard kleven aan investeringen risico’s, zo ook aan deze. Binnen de traditionele investeringsanalyse kan men deze meenemen door scenario-analyses (bijvoorbeeld de break-even- of worse-case-benadering), aanpassing van de disconteringsvoet of het corrigeren van de verwachte kasstromen voor de geschatte slagingskans. Stel dat de onderneming de verwachte kasstromen binnen de NCW-methode corrigeert voor de slagingskans. In het voorbeeld bedraagt de gecombineerde kans op slagen van het gehele project zestig procent (de kans op een succesvolle R&D maal de kans op een succesvolle pilot, zijnde 70% x 85% = 60%). Met andere woorden, de kans op het niet bereiken van de fase waarin de positieve kasstromen (vanaf jaar 4) worden gegenereerd, is overall veertig procent.

Traditionele Netto Contante Waarde (NCW) gecorrigeerd voor risico

De traditionele NCW-methode gaat ervan uit dat de uitgaven in de eerste drie jaren volledig worden gedaan. De gecombineerde kans dat de ontwikkeling, pilot en realisatie slagen is 60% en wordt gebruikt om de contante waarde van de verwachte geprognosticeerde positieve kasstromen (vanaf t4) te corrigeren. Daardoor daalt deze fors van € 180 naar € 108 miljoen. De NCW gecorrigeerd voor het risico van het project daalt dan van de eerdere € 16 miljoen positief naar € 56 miljoen negatief. Omdat de netto contante waarde van het project (gecorrigeerd voor het gepercipieerde risico) negatief is, zal vanuit de financiële discipline worden aanbevolen van deze investering af te zien.

Maar doet deze benadering recht aan de praktische situatie? Stel dat de onderneming binnen dit investeringsproject werkt met stage-gates (uitstapmomenten) aan het einde van zowel jaar 1 als jaar 2. Tijdens deze twee evaluatiemomenten moet het management besluiten om het project al of niet voort te zetten. In bovenstaand eenvoudige voorbeeld bedragen de kansen op succes – en dus op voortzetting – op die twee momenten respectievelijk 70 procent en 85 procent.

We beschouwen deze momenten nu als management-opties. Namelijk de optie om simpelweg aan het einde van jaar 1 of aan het einde van jaar 2 het project te stoppen. Dit soort opties worden ook wel stop- of exit-opties genoemd. Wat is nu de waarde van deze twee opties? We kunnen in elk geval concluderen dat deze waarde niet meegenomen is in de traditionele NCW-methode zoals hierboven uitgevoerd.

De waarde van de twee opties bepalen we door eerst de traditionele NCW te bepalen (zoals hiervoor gedaan) en vervolgens de NCW mét de twee stop-opties (eind t1 en eind t2). De waarde van de twee opties zelf is dan uiteraard het verschil tussen de traditionele NCW (zonder opties) en de NCW van het project met de twee opties. Omdat we in dit voorbeeld twee opties (t1 en t2) berekenen de NCW van het project met opties in twee opeenvolgende stappen. Hierbij twee basisopmerkingen. We beginnen altijd vanuit de toekomst terug te rekenen. We starten dus met de optie die het verst weg in de tijd ligt en rekenen van daaruit terug. En we rekenen – ook al doen we dit in verschillende stappen – uiteindelijk altijd terug naar het tijdstip naar het moment waarom de beslissing genomen moet worden. Laten we dit eens toepassen op ons eenvoudige voorbeeld. We beginnen dus vanuit het tweede evaluatie moment (t2) en omdat het management een initiële investeringsbeslissing moet nemen, moeten alle kasstromen uiteindelijk contant worden gemaakt naar het begin van jaar 1 (t0).

Stap 1 in de berekening van de NCW volgens de praktische Real Options methode

De eerste stap is de NCW-berekening voor het tweede evaluatiemoment (eind t2). In figuur 4 is de berekening van deze contante waarde weergegeven. Eind t2 zullen er twee mogelijkheden zijn: we gaan door of we stoppen. Zoals we nu (t0) inschatten bedraagt de kans dat we die tweede stage-gate straks zullen passeren (‘pass’) 85% en de kans dat we zullen moeten besluiten te stoppen (‘fall’) dus 15%.

Wanneer we zouden stoppen zijn we in elk geval die € 25 miljoen die we aan begin van jaar 2 hebben moeten investeren kwijt. Als we wel doorgaan met het project dan komt bovenop die € 25 nog eens de extra € 165 miljoen (zijnde de derde tranche van de totale investeringssom), waarna we dan uitzicht krijgen op de verwachte 10-jaar lange rij van netto € 40 miljoen per jaar. Uit figuur 4 – welke eenvoudig nagerekend kan worden rekening houdende met de 12% rendementseis – blijkt dat de NCW op t2 van het tweede evaluatie moment € 21 miljoen bedraagt. Maar dit zegt op zichzelf nog niks, de volgende stap is de NCW te berekenen ten tijde van de eerste evaluatie.

Hierin wordt rekening gehouden met investering in t1 (de eerste € 10 miljoen van het totale investeringsbedrag van € 200 miljoen), de slagingskans om de eerste stage-gate te passeren (welke eerder is gegeven en 70% bedroeg), alsmede de NCW van de tweede evaluatie zoals berekend in de eerste stap. Figuur 5 geeft deze tweede stap weer.

De tweede stap in de NCW-berekening volgens praktische Real Options methode

De lezer zal opmerken dat de € 21 miljoen (zijnde de NCW van de eerste stap) nog één jaar verder contant gemaakt moet worden (namelijk van begin t2 naar begin t1). De € 10 miljoen initiële investering vindt aan het begin van het project (=begin t1 is t0) plaats en hoeft dus niet verder contant gemaakt worden. Omdat die € 10 miljoen altijd moet worden uitgegeven om bij de eerste stage-gate uit te komen (of die stage-gate nu wel of niet gepasseerd zal worden) zien we die € 10 mln in beide gevallen (pass en fail) terug. Rekening houdende met een kans van 70% dat we die eerste stage-gate zullen passeren en een kans van 30% dat het project daar al zal stoppen, wordt de NCW van het project dus € 3 miljoen positief. De goede lezer zal opmerken dat we nu alle verwachte toekomstige kasstromen hebben teruggerekend naar het begin van jaar 1.

Wanneer de waarde van de twee ingebouwde opties willen bepalen moeten we het verschil nemen tussen de NCW van het project zonder opties en de NCW van het project met opties. De waarde van de opties bedraagt in dit voorbeeld dus maar liefs € 59 miljoen! De voor risico gecorrigeerde NCW bedroeg immers € 56 miljoen negatief en met opties was de NCW van het project € 3 miljoen positief. Louter het meenemen van de waarde van twee ingebouwde management-opties doet dit voorbeeldproject dus omslaan van een negatief in een positief verhaal.

Natuurlijk is dit maar een relatief eenvoudig voorbeeld, maar het maakt de boodschap hopelijk helder. Onzekerheid doet de economische waarde van projecten in zijn algemeenheid dalen. Dit komt omdat ‘onzekerheid’ de risico-afhankelijke rendementseis doet stijgen. Wanneer we de kasstromen in figuur 4 en 5 hierboven niet contant zouden maken tegen 12% maar tegen bijvoorbeeld 15%, dan daalt de NCW van het project. Dit geldt zowel de NCW van het project zonder opties als ook de NCW van het project met opties. Onzekerheid doet de waarde dalen. Maar waar de waarde van het project zelf bij een grotere mate van onzekerheid daalt, stijgt de waarde van de ingebouwde opties! De stijgende optie waarde (bij grotere onzekerheid) compenseert als het ware voor een belangrijk deel de daling van de waarde van het project!

Je kunt het natuurlijk allemaal zo moeilijk maken als je wilt, maar het voorbeeld laat ook zien dat in de basis het toekennen van economische waarde aan “opties” nog niet eens zo heel erg lastig hoeft te zijn. We hebben hierboven geen ingewikkelde statistische formules gebruikt. Maar het allerbelangrijkst om vast te houden is dat – bij onzekerheid – het denken in opties zeer waardevol kan zijn! Een (relatief kleine) extra investering vooraf in het creëren van een optie om bijvoorbeeld later te kunnen stoppen, versnellen of switchen kan wel eens de cruciale stap in het proces van duurzame waarde-creatie blijken zijn. Optie-denken is daarom voor mij een inherent onderdeel van Sustainable Value-based Management!

Stel er komt iemand de directiekamer binnen met een onzekere business case en het voorstel om hier bijvoorbeeld € 500k in te investeren. Waar de eerste reactie vaak is om vooral die € 500k naar beneden te managen, zou je veel beter kunnen beginnen met eerst te vragen wat er gebeurt als er bijvoorbeeld € 50k extra geïnvesteerd zou worden. Welke opties kunnen in gebouwd worden (om te stoppen, versnellen, veranderen of te vertragen) waarmee we in staat zijn alle zekerheid rondom het welslagen van het project beter te kunnen managen. Wanneer direct op de € 500k gefocust wordt, bestaat er namelijk een gerede kans dat er juist ‘inherente’ opties uit het project en business gesloopt worden. Met een averechts effect op de waardecreatie!

Vertrouwen is geen “free-ride”, maar wantrouwen is dat evenmin!

Vertrouwen speelt een cruciale rol als het gaat om het leveren van topprestaties, zowel individueel als in teamverband. Dat geldt niet alleen in de sport en op school, maar uiteraard ook binnen organisaties en samenlevingen & economieën als geheel. Als het aan (zelf of onderling) vertrouwen schort, daalt de bereidheid. De baas die de medewerker minder vertrouwt, implementeert meer en meer ‘controls’ om de beslissingen en handelingen van die medewerk te controleren. De medewerker die de baas niet vertrouwt, zal zich niet langer het vuur uit de sloffen lopen. Waar méér controls over het algemeen leiden tot hogere kosten en tragere besluitvorming, resulteert minder motivatie (of ‘engagement’) in een dalende arbeidsproductiviteit, minder openheid en bijvoorbeeld hoger ziekteverzuim.

We kunnen de effecten van dalende onderling vertrouwen binnen organisaties natuurlijk ook weergeven in termen van duurzame waarde-creatie. In het vorige artikel hebben we een raamwerk gepresenteerd voor het in kaart brengen en visualiseren van de waardecreatie van organisaties (verwijzing) over vier assen: Value to the Customer (VtC), Value to the Firm (VtF), Value to the Employee (VtE) en Value to Society (VtS).

Het raamwerk voor duurzame waarde-creatie

Op het moment dat het onderlinge vertrouwen (tussen leiding en medewerkers en/of tussen medewerkers of afdelingen onderling) daalt neemt, zo weten we uit vele onderzoeken, de medewerkerstevredenheid (in het tweede artikel hebben we dit uitgedrukt in “engagement” en een engagement score) af. Het is natuurlijk enigszins afhankelijk van waar de daling in vertrouwen zich voordoet, maar op enig moment werkt de lagere “engagement” (= betrokkenheid) van medewerkers altijd ergens door in de kwaliteit van de service en/of technische kwaliteit van geleverde producten of diensten. Een flinke daling van het onderling vertrouwen leidt dus via een lagere medewerkerstevredenheid (VtE) ook tot een daling in de klanttevredenheid (VtC). Deze twee effecten zetten een druk op de toekomstige economische winst (VtF).

De dalende trend in VtC, VtF en VtE vormen de symptomen van het onderliggende vertrouwensprobleem. En zonder de juiste maatregelen gericht op het wegnemen van de oorzaak dreigt een vicieuze cirkel. De interne problemen en tegenvallende prestaties, doen de organisatie ‘naar binnen keren’ waardoor er minder aandacht, energie en tijd resteert voor de prestaties qua VtS. De mate van vertrouwen drijft dus (impliciet) alle vier de dimensies en vormt daarom een kernpunt binnen Sustainable Value-based Management.

Maar “vertrouwen” is uiteraard geen ‘free-ride’, in de zin dat wanneer alsmaar méér vertrouwen wordt geven de kosten almaar blijven dalen, de prestaties blijven toenemen en iedereen steeds gelukkiger wordt. Zoals bij veel goede dingen in het leven, vlakken de vreugde en meeropbrengsten helaas af naar mate je er steeds meer van bezit. Daarbij komt dat de ‘mate van vertrouwen’ niet alleen implicaties voor de verwachte prestaties van een organisatie, maar uiteraard ook voor het daarbij te lopen risico! Het gegeven vertrouwen kan immers beschaamd worden. In het eerste artikel stonden we stil bij de relatie tussen rendement en risico. Wellicht kunt u zich onderstaande figuur nog herinneren, waarbij we de rendementseis kantelde om aan te geven dat de te stellen rendementseis afhankelijk zou moeten zijn van het met een activiteit of investering gepaard gaande risico.

Vanuit de – overigens Nobelprijs- winnende – gedachte dat “rendement en risico hand-in-hand gaan” is het niet vreemd te veronderstellen dat het risico stijgt naar mate het vertrouwen toeneemt. Meer vertrouwen doet weliswaar de prestaties (ofwel het rendement) naar verwachting stijgen, maar dit hoger rendement kan alleen verkregen worden door tegelijkertijd een hoger risico te aanvaarden. In deze logica zal een organisatie die in de aansturing en inrichting van activiteiten en projecten uitgaat van een hogere mate van vertrouwen, ook een hoger risico profiel hebben en dus een hogere rendementseis moeten stellen. Met andere woorden, we verwachten een hoger rendement, maar moeten ook een hogere rendementseis stellen. Per saldo schieten we dan – door toedoen van de trade-off tussen risico & rendement – met méér vertrouwen vrij weinig op.

Maar leidt méér vertrouwen wel per definitie tot méér risico? Stel we draaien de vraag om: leidt minder vertrouwen inderdaad altijd tot een lager risico? Of wat extremer gesteld, wat als het vertrouwen omslaat in wantrouwen, zou het risico dan nog steeds lager worden? Het klinken wellicht als retorische vragen, edoch basis economische theorieën (zoals de economische transactiekosten theorie van Williamson en de agency-theorie van Jensen en Meckling) veronderstellen een min of meer lineair en eenduidig verband tussen vertrouwen en risico. Maar ‘openheid van communicatie’, ‘samenwerking tussen medewerkers’ en ‘snelheid van besluitvorming’ leggen niet alleen de basis voor goede prestaties, ze vormen ook – zeker in onzekere, turbulente omgevingen – cruciale bouwstenen van effectief risicomanagement! Vertrouwen is zeker géén free-ride. Maar waar te veel vertrouwen inderdaad leidt tot een hoger risico geldt dat eveneens voor te veel wantrouwen.

Vertrouwen en risico (uit Vertrouwen als Bron van Winst)

De mate van vertrouwen binnen een organisatie heeft dus niet alleen impact op de prestaties (ofwel het rendement), maar ook op het feitelijke risico. Waar links van punt A meer vertrouwen zal leiden tot een lager risico, zal rechts van punt B meer vertrouwen juist leiden tot meer risico. Tussen punt A en punt B gebeurt, althans qua risico, niet erg veel. Je kunt de mate van vertrouwen als het ware trachten te verhogen van A naar B zonder dat dit significant effect op het risicoprofiel van de organisatie zal hebben. Wanneer tussen de mate van vertrouwen niveau A en de mate van vertrouwen niveau B wel de prestaties zouden toenemen (en het risico stabiel blijft), wordt dus waarde gecreëerd! Vertrouwen niet als bron van winst zoals Tjeu Blommaert en ik in 2013 schreven, maar Vertrouwen als Bron van Waarde-creatie.

De impact van een stijging (of daling) van het onderlinge vertrouwen binnen een organisatie op de trade-off tussen rendement & risico is dus afhankelijk van waar de organisatie zich bevindt op de curve van de figuur. Rechts van punt B (blind vertrouwen) neemt met meer vertrouwen het risico rap toe. Een toename van het verwacht rendement (o.a. door lagere ‘cost of control’) gaat dan gepaard met een toename van het risico. Hier is de trade-off duidelijk aanwezig: méér rendement, méér risico. Of het management er al dan niet goed aan doet om dit pad te gaan, hangt (zoals in het eerste artikel besproken) uiteraard mede samen met de risico-capaciteit van de organisatie en de verwachte toename in het rendement.

Het wordt uiteraard veel interessanter wanneer de organisatie links van punt B zou zitten. In dat gebied gaat de vermeende trade-off namelijk niet op. Daar is simpel gezegd, met wat meer vertrouwen “waarde” te creëren! Zowel qua Value to the Firm, Value to the Customer, Value to the Employee als Value to Society.

In het gebied links van punt A (waar eerder sprake is van wantrouwen dan van vertrouwen) werkt zelfs de dubbelteller. Meer vertrouwen zal daar leiden tot een lager risico én betere prestaties op de vier assen van duurzame waarde-creatie. Het gebied tussen niveau A en niveau B is praktisch gezien echter interessanter, omdat naar verwachting de meer organisaties zich daar ergens zullen bevinden. Tussen A en B – waar sprake is van “gezond vertrouwen” – zal meer vertrouwen leiden tot betere prestaties, maar vrijwel geen effect hebben op het risico.