Eind december 2019 kwamen uit China de eerste verontrustende berichten over een nieuw dodelijk virus. We stonden aan de vooravond van de Corona-pandemie die de wereld slechts enkele weken later in een diepe crisis zou storten, maar ik was veel te druk om het op te merken.
Overdag met mijn werk en ‘s avonds te druk met een boek over duurzame waarde-creatie. Een boek over het bestaansrecht en bredere draagvlak van organisaties, over het managen van verandering en innovatie. En over de verschillende kanten van het begrip “waarde” en de vraag hoe deze te meten, te managen en duurzaam voor verschillende stakeholders te creëren. We maakten zelfs al afspraken voor een mooi ‘kick-off event’ voor bevriende ondernemers en relaties. In de eerste week van maart lagen de adressen en uitnodigingen letterlijk klaar om verzonden te worden. Hoe naïef kan iemand zijn!
Verrast door een onzichtbare vijand
De wereld werd verrast door een onzichtbare vijand. Alsof ik onbezorgd, onder een warm zonnetje en genot van een heerlijk koud drankje, rustig voortkabbelend op een beekje, plotsklaps een duizelingwekkende waterval naar beneden zag denderen. “Is there a time for high street shopping, to find the right dress to wear?“ zong U2 treffend. “Duurzame waardecreatie”, het leek plotsklaps overbodige luxe uit een vervlogen tijd. Welke ondernemer heeft het nog over langere termijn duurzaamheid, als het water hem of haar van het ene op het andere moment tot aan de lippen staat?
Inmiddels enigszins bekomen van de allereerste schrik, begin ik echter in te zien dat deze wereldwijde crisis ons juist nu dwingt na te denken over hoe onze organisaties in te richten en te managen opdat ze snel kunnen reageren op onvoorspelbare wendingen. Juist nu moeten we nadenken over de rol en het bestaansrecht van organisaties en de vraag stellen: waardecreatie, waarom en voor wie?
Onderdeel van een groter geheel
Deze pandemie drukt ons met de neus op de feiten. We zijn een onderdeel van een veel groter geheel, een complexe ordening van activiteiten, relaties en kritieke onderlinge afhankelijkheden. Een omvattend systeem dat relatief efficiënt werkt, zolang de onontkoombare veranderingen maar niet te groot, te snel of te onverwacht plaatsvinden. Maar ook een systeem dat, wanneer turbulentie en onzekerheid echt de overhand nemen, het tempo al snel niet meer kan bijbenen en direct aan effectiviteit verliest.
Ons brein is voorgeprogrammeerd om energieverspilling te voorkomen. Kwaadsprekend, zou je het luiheid of gemakzucht kunnen noemen, maar in ogenschijnlijke rust en zekerheid optimaliseren we bewust of onbewust de verhouding tussen in- en output. Gemeten in energie of tijd, dan wel economisch uitgedrukt in geld. Deze geprogrammeerde voorkeur voor zuinigheid leidt tot herhaling en ingeslepen dagelijkse gewoontes. En op het niveau van organisaties tot routines, specialisatie, standaardisatie, simplificatie. “You can have all colors, as long as it is black”. We ontleden complexe activiteiten in kleinere delen, vervolgens in taken en individuele handelingen. Beheersmatig vastgelegd in structuurschema’s, organigrammen, functieprofielen, werkinstructies en vastomlijnde procedures, protocollen en workflows. Ieder zijn vak. Ieder zijn specialisme. Ieder zijn taak. De efficiency van eindeloze herhaling en ver doorgevoerde standaardisatie.
Hamsterwiel van efficiency
Energie- of tijd-gedreven, al dan niet omgerekend naar euro’s, definiëren we prestatiedoelstellingen, KPI’s, budgetten, beloningsprikkels en rapportages. En draaien we voort in het hamsterwiel van efficiency. Door Deming beschreven in de bekende cirkel van plan-do-check-act. Een wiel van optimalisatie in voortdurende verbeterstappen. Onze drift voor efficiency heeft ons niet alleen een enorme economische welvaart gebracht, maar maakte ook verreweg de meeste producten en diensten bereikbaar voor de massa.
Zo nu en dan komt er echter plots een spaak in het wiel, een systeemschok, en schrikken we abrupt wakker uit onze dagdagelijkse routine. Voor even staat ineens niet het ‘hoe’, maar het ‘wat’ centraal. Niet de efficiency, maar de effectiviteit van ons handelen, de effectiviteit van onze routines en van onze organisaties als geheel. Van de ene op de andere dag lijkt de onder jarenlange druk van efficiency en kostenreducties afgebouwde ‘over’-capaciteit binnen de intensive care afdelingen een niet al te slimme strategie te zijn geweest. Het is of iemand of iets onverwacht de ‘reset-knop’ indrukt.
Wat heb je nu werkelijk verdiend als ondernemer?
Wat heb je als ondernemer nou werkelijk verdiend wanneer je ‘efficiënt en goedkoop’ cruciale onderdelen in China laat produceren, maar door de Corona-systeemschok aan de rand van de afgrond staat omdat de voorraden volledig zijn opgedroogd en je kapitaalintensieve productieapparaat stil staat. Wat is nu echt de economische waarde van je dure cruiseschepen onder Panamese vlag te laten varen, maar je nu geen enkele aanspraak kan maken op de Nederlandse crisismaatregelen? Het was fiscaal zo voordelig, zo economisch efficiënt, toen de zee nog rustig en geen wolkje aan de hemel te zien was. En is het maatschappelijk inderdaad ‘eerlijk’ om als vliegmaatschappij of virtueel boekingskantoor financieel je hand op te houden in tijden van crisis, terwijl je in tijden van overvloed géén of nauwelijks belasting wenst te betalen? Wat was eigenlijk je maatschappelijke bijdrage in tijden van voorspoed? Terechte en zeer wezenlijke vragen.
Bezinning
De reset geeft aanleiding tot bezinning omtrent het werkelijke doel, betekenis en bestaansrecht van organisaties. Ik heb vroeger op de middelbare school tijdens economie geleerd dat organisaties op enigerlei wijze waarde zouden moeten creëren, maar waarom, voor wie en in welke mate eigenlijk? De beantwoording van de vraag of iets wel of niet van waarde is, hangt af van het perspectief van de waarnemer. En zo realiseerde ik mij, is het niet juist nu, nog meer dan begin maart, belangrijk om duurzame waardecreatie te agenderen?
Waarde – en daarmee waardecreatie – is immers per definitie toekomstgericht. Hoe slecht je prestaties vandaag ook zijn, bij waardecreatie draait het alleen om morgen. De beantwoording van de vraag of het redden van een onderneming economisch of maatschappelijk waardevol is, hangt dus niet samen met haar prestaties uit het verleden maar slechts met de verwachting naar de toekomst toe. Het maakt daarbij niet uit of we de meting verrichten in bijvoorbeeld geld, energie, tijd of emotie: iets is pas van waarde wanneer het ons in de toekomst meer oplevert dan dat we er vanaf nu in moeten stoppen. Waarde hangt dus samen met de verhouding tussen input en output ofwel rendement. Gemeten vanaf het hier en nu, vooruit. Is dat niet juist wat nu in deze systeem-reset nodig is? Of het nu gaat om de economische of maatschappelijke waarde, kijken naar de toekomst, naar de mogelijke verbeteringen. Terugkijken heeft dan weinig zin en leidt slechts tot verzuring.
De 14v’s van duurzame waarde-creatie….
Corona drukte mij maar weer eens op twee universele keiharde wetmatigheden. Werkelijk niets is ooit blijvend. Alles, maar dan ook werkelijk alles, om ons heen is in verandering. En in dat voortdurende proces van verandering heeft het universum inherent een hele sterke voorkeur voor willekeur. Statistisch ook wel variantie genoemd. Verandering én variantie, tezamen resulteren deze onontkoombare waarheden, tot een proces van verval en uiteindelijk chaos. Geformuleerd in de universele Wet van entropie: stop in een systeem géén nieuwe energie en het vervalt op den duur zonder uitzondering tot chaos.[1] Voor wie ook maar even zou twijfelen aan deze natuurkundige Wet, ruim een kinderkamer of keuken maar eens een paar dagen niet op. En zie om je heen wat er gebeurt. Pleeg een paar jaar lang géén enkel onderhoud aan je huis, en het vervalt langzaam maar zeker tot een bouwval.
Door de Wet van entropie moeten we voortdurend blijven vechten tegen de oprukkende chaos om ons heen. Dat geldt niet alleen voor kinderkamers, huizen, maar voor alle systemen en ordeningen hier op aarde en overal elders in het heelal. Dus zeker ook voor onze aardse organisaties. Stop er een tijdje geen enkele vorm van ‘energie’ meer in, en de zorgvuldig opgebouwde structuren, processen en ordeningen vallen gestaag uit elkaar en gaan uiteindelijk ieders eigen weg. Ook ‘efficiency’ vergt dus voortdurend onderhoud. De vermaledijde Entropie.
Maar zelfs als we dat voortdurend onderhoud plegen om de oprukkende chaos te bestrijden, hebben we geen garanties op blijvend succes. Variantie maakt dat in iedere verandering – en dus bijvoorbeeld ook iedere poging om de natuurlijke neergang te bestrijden – een bepaalde mate van willekeur of toeval zit. Door die inherente willekeur, wat we de ene keer gewoon als ‘dom geluk’ en de andere keer als ‘domme pech’ zouden kunnen beschrijven, wordt de uitkomst van ieder proces of activiteit deels onvoorspelbaar. Als we bij het opbouwen van onze verwachtingen over de toekomst echter uitgaan van stabiliteit en de onvoorspelbaarheid voor het gemak ‘vergeten’, worden we op enig moment dus toch weer verrast.
Tweede natuurwet
Hier stuiten we op een tweede fundamentele natuurwet, het onzekerheidsprincipe van Heisenberg.[2] We zullen nooit of te nimmer 100% zeker zijn over uitkomsten van veranderingen die zich voltrekken! De tijd brengt altijd onzekerheid. Feitelijk is de verwachte uitkomst van welke verandering dan ook, vanwege de inherente onzekerheid, niet meer dan kansverdeling. Dat klinkt in eerste instantie waarschijnlijk vrij logisch, maar je moet je realiseren, dat vanwege het feit dat er sprake is van een kansverdeling elke uitkomst in feite dus mogelijk is. Meestal is de willekeurige afwijking klein, maar soms erg groot. Natuurlijke kansverdelingen kennen inherent geen begin, noch einde![3]
Letterlijk, bij een kansverdeling is alles mogelijk. De consequentie is dat hoe klein de kans ook is, omdat inherent ‘alles’ mogelijk is, zelfs de meest onwaarschijnlijk geachte uitkomst zich ook op enig moment toch zal voordoen.[4] Omdat in een normale kansverdeling de meeste afwijkingen echter gering en de ene keer positief dan weer negatief zijn, ogen veel processen weliswaar stabiel en prima ‘in control’ maar valt dat in werkelijkheid tegen. De ogenschijnlijke stabiliteit, sust ons in slaap. We veronderstellen dat alles blijft zoals het is en worden plots door een grote afwijking verrast. Je zou kunnen zeggen dat het onze eigen lineaire verwachtingen zijn die de verassing creëert.
Als we nadenken over het leiden, inrichten en managen van organisaties, moeten we ons dus realiseren dat elke organisatie inherent te maken krijgt met onzekerheid én dus met verassingen en onverwachte wendingen. Soms klein, soms heel erg groot. We moeten ons meer beseffen dat we eigenlijk nog heel veel niet weten en slechts zeer beperkt kunnen voorspellen.[5] Organisaties moeten dus het vermogen hebben om te reageren op plotselinge, onverwachte veranderingen en wendingen. En hoe ‘turbulenter’ de omgeving, des te hoger het benodigde aanpassingsvermogen moet zijn, maar zonder is elke organisatie gedoemd op enig moment ineffectief te worden. Het is juist dat reactie- of aanpassingsvermogen dat onder druk van ons streven naar efficiency sterk verminderd is. Onze valse illusie van control, terwijl we hadden moeten weten over veel dingen totaal niet in-control te zijn….
Belangrijke karakteristieken
Vier belangrijke karakteristieken – welke overigens zeer nauw samenhangen met de cultuur – beïnvloeden het vermogen van organisaties om snel te reageren. De eerste is de mate waarin de organisatie naar buiten toe gericht is ofwel de mate waarin de organisatie verbonden is met haar omgeving. Klinkt logisch uiteraard, maar wanneer je zoals ik door je dagdagelijkse routines eigenlijk te veel naar binnen toe gericht bent, mis je de eerste signalen van een oplaaiende, exponentiële pandemie en word je vervolgens enkele maanden later door onwetendheid ‘verrast’. Interne gerichtheid brengt efficiency. Dat is prima in een stabiele omgeving, maar niet bestendig in een onzekere, veranderende wereld.
Het ‘netwerk’ van sociale en economische verbindingen met klanten, leveranciers, kennisinstituten en de formele en informele samenwerkingsverbanden met andere organisaties is de nieuwe productiefactor naast arbeid, kapitaal, natuur en informatie. Op Europees of nationaal niveau kun je je best afvragen of we echt voldoende ‘verbonden’ waren met de ontwikkelingen en relevante kennisinstituten in Wuhan? Of we gedurende de eerste weken voldoende aandacht hebben geschonken aan de alarmerende berichten van gezondheidsspecialisten in bijvoorbeeld Italië? Of ‘onze’ experts binnen het Outbreak Management Team inderdaad wel voldoende verbonden waren met de internationale onderzoeks- en kennisinstituten? En of we als Europese staten wel voldoende met elkaar ‘verbonden’ waren om een effectieve en consistente aanpak te organiseren?
Zijn er alternatieven?
Wanneer je vanuit het netwerk tijdig een verandering detecteert en vervolgens daarop wilt of zou moeten reageren, moet je op dat moment wel beschikken over minimaal één echt alternatief. De tweede karakteristiek die het reactievermogen van een organisatie bepaalt is dus de mate waarin de organisatie beschikt over echte alternatieven ofwel reële opties. Zonder verschillende opties, is de keuze slechts beperkt tot simpelweg doorgaan of maar helemaal stoppen. Zoals we zagen leidt ‘stoppen’ in ieder geval tot verval en chaos. Meestal kiezen we dan maar noodgedwongen om door te modderen en er het beste van te hopen…
Het ontbreekt ons simpelweg vaak aan andere reële opties. Waarom? Omdat het aanhouden van alternatieven niet kostenefficiënt is, tenminste wanneer je verandering en variantie voor het gemak vergeet. Het voorbereiden en aanhouden van opties kosten nou eenmaal geld. Wanneer je dus valselijk verwacht dat alles bij het oude blijft, niets verandert en de natuur geen voorkeur heeft voor willekeur en variantie, waarom zou je dan ‘dure’ opties aanhouden? Waarom zou je grote voorraden mondkapjes aanhouden, als je kortzichtig en gemakshalve ‘vergeet’ dat de natuur altijd weer grote verassingen voor ons in petto zal hebben? Voorraden vormen een inefficiënt beslag op kapitaal en ruimte, althans wanneer je uitgaat van stabiliteit en denkt ‘in-control’ te zijn.
Een belangrijke economische les van deze Corona-crisis voor alle leiders en managers is dat reële opties wel degelijk waarde hebben! Ze kosten weliswaar geld om aan te houden, maar ze kunnen op de momenten die er echt toe doen ook van hele grote waarde zijn. We zullen deze reële opties dus moeten leren te waarderen, ook financieel. En we zullen die waarde moeten meenemen in onze strategische (economische) beslissingen.[6] Een te eenzijdige focus op de kosten van opties en redundantie leidt simpelweg tot verkeerde maatschappelijke en economische keuzes.
Vertrouwen
De derde karakteristiek die het aanpassingsvermogen van een organisatie bepaalt, is vertrouwen. Niet voor niets schreef Stephen Covey het boek “The Speed of Trust”. Vertrouwen in een organisatie doet echter niet alleen wonderen voor de snelheid van besluitvorming, maar bijvoorbeeld ook voor de openheid in communicatie, de samenwerking binnen het team, motivatie en voor creativiteit en innovatiekracht.[7] Zonder vertrouwen wordt wezenlijk en snel veranderen erg moeizaam omdat elk argument van de ander met wantrouwen begroet zal worden.
Crisissituaties vragen om een snelle reactie, en dan moet je simpelweg als team in elkaar kunnen vertrouwen. “Met 50% van de kennis, 100% van de beslissingen nemen, we varen in de mist en op de adviezen van onze specialisten” zei onze premier Mark Rutte tijdens de aankondiging van de intelligente lockdown.
Versnelling en verandering
Zoals we zagen, voltrekken veranderingen zich elke keer weer net wat anders. Natuurlijke veranderingsprocessen kennen echter niet alleen voortdurende variaties (denk aan het menselijk evolutieproces), maar ze hebben ook een sterke voorkeur voor een exponentieel verloop. Zoals bijvoorbeeld de groei van het aantal Corona-besmettingen voor de lockdown.[8] Als een verandering zich niet lineair, maar exponentieel voltrekt, moet je als organisatie ook gepast en dus met versnelling kunnen reageren! Het is cruciaal dat we inzien dat we bij veranderingsprocessen dus niet zo zeer op de snelheid van een verandering moeten letten, maar veel meer aandacht moeten hebben voor de verandering van de snelheid. We moeten meer naar de versnelling kijken en niet zozeer naar de snelheid!
Als we slechts naar de snelheid kijken dan reageren we namelijk automatisch lineair en dus per definitie te laat en te weinig wanneer de verandering in werkelijkheid exponentieel is. Als één persoon gemiddeld 3 andere personen besmet, de incubatietijd gemiddeld 3 dagen is en je pas gemiddeld na 15 dagen ernstige klachten ontwikkelt. Hoeveel besmette personen zijn er dan inmiddels wanneer de eerste zich bij het ziekenhuis meldt?[9] En op welke stroom of beter gezegd op welke golf moet het ziekenhuis zich dan vervolgens voorbereiden? De mogelijkheid om te kunnen versnellen, om te kunnen accelereren is dus essentieel in een wereld die exponentieel verandert. Anders loop je zeer waarschijnlijk voortdurend achter de feiten aan. Lineair denken en handelen is al snel dysfunctioneel in een wereld die inherent exponentieel is.
Managementmodel voor exponentiële omgevingen
In het boek “Management in Singularity” introduceerden Professor Tjeu Blommaert en ik in 2016 een managementmodel voor exponentiële omgevingen, enigszins als tegenhanger van Deming’s wereldberoemde PDCA-cirkel.
Alhoewel geschreven als antwoord op exponentiele technologische veranderingen, komen in alternatieve model komen de vier organisatie-karakteristieken eigenlijk één-op-één terug. Connect, bevat de verbondenheid met externe partijen. Respond gaat over het beschikken over verschillende alternatieven of opties om snel te kunnen reageren. Trust ziet op het belang van vertrouwen binnen de organisatie en Accelerate gaat over de noodzaak om voor exponentiële vraagstukken, exponentiële antwoorden te bedenken en vervolgens die versnelling vast te houden bij de implementatie.
De belangrijkste vraag: Waarom?
En zo brengt het managementmodelons tot slot bij de belangrijkste vraag van alles, de vraag in het midden van de figuur hierboven. Waarom? Het kost immers voortdurend energie, tijd en geld om een organisatie overeind en bij elkaar te houden en de Wet van entropie buiten de deur. Rationeel gezien zul je je al die moeite alleen getroosten als er naar verwachting een positief saldo, ofwel positief rendement, ontstaat tussen in- en output. Anders heeft het allemaal geen zin natuurlijk. Een organisatie moet iets toevoegen, zij moet op enigerlei wijze waarde creëren. Langdurige waarde-vernietiging is niet rationeel. We kunnen natuurlijk waardecreatie, ofwel value creation, als ‘leidmotief’ voor de organisatie in het midden van bovenstaande figuur plaatsen. Maar vervolgens rijst onmiddellijk de vraag op wat ‘waarde’ eigenlijk is, hoe het begrip te definiëren.
Iets – bijvoorbeeld een voorwerp, activiteit of organisatie – is pas van waarde, wanneer het toekomstig rendement naar verwachting positief zal zijn. Dus wanneer ik er naar verwachting meer uit ga halen dan ik er vanaf nu denk in te moeten stoppen. Ongeacht hoe ik als waarnemer de eenheden uitdruk of afmeet, waarde (‘value’) heeft dus altijd twee pijlers. Enerzijds de verwachte verhouding tussen in- en output, ofwel het rendement.
Anderzijds de gepercipieerde onzekerheid die met die verwachting gepaard gaat. Rendement én onzekerheid tezamen bepalen de waarde van iets. Los van hoe we het rendement – de in- en output eenheden – precies meten. Wanneer het verwacht rendement (bijvoorbeeld de output bij een gelijke input) stijgt, dan stijgt de waarde ervan. Althans bij gelijkblijvende onzekerheid. Als de onzekerheid echter stijgt, dan daalt bij een gelijk blijvend verwacht rendement de waarde. Ofwel, hoe onzekerder we zijn over de toekomstige opbrengst of resultaat, des te lager de waarde.
De vraag is wel hoe we de in- en output meten. Het antwoord op die vraag, hangt helemaal af van aan wie we dit vragen. De waarnemer bepaalt of iets voor hem of haar van waarde is c.q. wat waardevol dan wel waardeloos is. Verschillende waarnemers zullen hier uiteraard verschillende meningen over hebben. Niet alleen omdat ze inherent verschillende verwachtingen hebben over de uitkomst (de output) of omdat ze verschillende percepties hebben van onzekerheden die daarmee gepaard gaan, maar ook omdat ze de in- en output in verschillende basis-grootheden meten. De eigenaren, aandeelhouders, hanteren normaliter andere maatstaven als het gaat om de waarde van een organisatie, dan klanten, medewerkers of de maatschappij als geheel. Verschillende belanghebbenden kijken vanuit verschillende waarde-perspectieven. En omdat ze verschillende maatstaven hanteren kunnen ze ook tot andere oordelen komen als het gaat om waarde of waarde-creatie.
Verschillende perspectieven
Bij duurzame waardecreatie gaan we er vanuit dat organisaties niet slechts voor één specifieke groep / partij waarde moet creëren, maar voor alle verschillende belanghebbenden. Duurzame waardecreatie ofwel Sustainable Value-based Management gaat dus over verschillende perspectieven, over de samenhang en spanning tussen die perspectieven en over het zoeken naar een evenwicht. Naast het te behalen economisch rendement (vaak aangeduid als “Value to the Firm”), moet een organisatie ook waarde zien te creëren voor haar klanten (“Value to the Customer”), haar medewerkers (“Value to the Employee”) en tegenwoordig ook voor de maatschappij als geheel (“Value to the Society”). De continuïteit van een organisatie die op dit moment weliswaar een gezond financieel rendement realiseert, maar vanuit het oogpunt van de maatschappij waarde vernietigt – bijvoorbeeld vanwege een te zware impact op het milieu in de omgeving – komt op enig moment toch onder druk te staan.
Bij elke organisatie zullen deze vier verschillende invalshoeken in meer of mindere mate herkenbaar en te definiëren zijn. Ze zullen deels samengaan, maar de spanning tussen de dimensies zal ook regelmatig voelbaar zijn. Waarde-creatie over de vier dimensies (Value to the Firm, Value to the Customer, Value to the Employee én Value to Society) tezamen, vormt de kurk waarop het lange-termijn bestaansrecht drijft! Het managen van de prestaties, rekening houdend met toekomstige kansen & risico’s ten aanzien van én de samenhang alsmede de spanning tussen de vier waardedimensies vormt de kern van Sustainable Value-based Management. We komen hier in een vervolgartikel uitgebreid op terug.
Focus op verbetering
Het is goed te onderkennen dat de waarde van iets per definitie opgesloten ligt in de toekomst. Met andere woorden, waarde-management is inherent toekomstgericht. Hierin schuilt een belangrijke kracht van Sustainable Value-based Management tool voor het aansturen van organisaties: je kunt de uitkomst (de verhouding tussen in- en output) immers nog altijd beïnvloeden. Het gaat bij waardecreatie niet om de prestaties in het verleden of over de vraag hoe goed of slecht je het momenteel doet, het gaat slechts om de vraag hoe je het in de toekomst zal doen. Je kunt altijd, hoe slecht het startpunt ook is, verbeteren! Die inherente focus op verbetering is de kracht van sustainable value-based management.
Wanneer je het pad van verbetering op wilt gaan moet je uiteraard wel ongeveer je vertreksituatie kennen, al was het maar om op enig moment te bepalen of je wel de goede kant op gaat. De vertreksituatie is overigens iets anders dan het vertrekpunt en hier heel bewust gekozen! Zoals gezegd is alles voortdurend in beweging en dus aan verandering onderhevig. In een turbulente, veranderlijke omgeving is het vaak belangrijker te weten waar je heen gaat (de richting van het momentum) dan exact te weten waar je je op enig specifiek moment begeeft![10] We moeten in turbulente tijden nu eenmaal dealen met incomplete informatie en relatief grote onzekerheid.
Return on Management
Naast inzicht in de vertreksituatie zou je als management ook willen weten aan welke knopen je kunt draaien. Wat zijn de door het management te beïnvloeden variabelen? Op veel veranderingen heb je geen of slechts weinig vat, maar wat zijn de stuur-variabelen die je wel (nog) kunt beïnvloeden? Management-aandacht is simpelweg schaars zeker in turbulente tijden, het is dus zaak om binnen de organisatie juist in die situaties ook de “Return on Management” (RoM) zo hoog mogelijk te maken. Dit doe je in de basis door de schaarse tijd en energie zoveel mogelijk te richten op die zaken of wel die variabelen die a) nog kunnen worden beïnvloed én b) er zoveel mogelijk werkelijk toe doen.
Bij Sustainable Value-based Management draait het niet alleen om de bewustwording en het identificeren van deze stuur-variabelen, maar ook om de operationele vertaling en verankering daarvan richting de bedrijfsprocessen en medewerkers. Concreet, praktisch en toekomstgericht! Wat kunnen individuele medewerkers concreet bijdragen aan de verbetering en dus aan waarde-creatie? Een klant betaalt immers niet voor de strategie, maar voor haar executie!
Waardeboom
Voor het faciliteren van de strategie-executie voorziet de methodiek van Sustainable Value-based Management daarom in een zogeheten Value-tree (waardeboom) waarbij een beperkte set aan stuur-variabelen op strategisch niveau worden doorvertaald in operationele prestatie-variabelen om procesniveau. Deze proces-variabelen worden ‘verankerd’ in (reeds bestaande) management-instrumenten binnen de organisatie zoals bijvoorbeeld investeringsanalyses, budgetten, management-rapportages, de beoordelingssystematiek en eventuele aanwezige prestatiebeloningen.
Door de aandachtig lezer zou nu volledig terecht opgemerkt kunnen worden dat na een heel verhaal over voortdurende en snelle verandering het woord ‘executie’ wel heel statisch klinkt. In de set van stuur-variabelen zal dus ook aandacht moeten zijn voor de variabelen die het management iets zeggen over de aanpassings- of veranderkracht van de organisatie. Dat zijn logischerwijs, variabelen die iets zeggen de vier organisatorische-karakteristieken uit de CRTA-model van figuur 2. Dus indicatoren die iets zeggen over de mate van verbondenheid ofwel externe gerichtheid van de organisatie, over het denken in en voorhanden hebben van alternatieve opties, over de mate van vertrouwen en over de mogelijkheid om te kunnen versnellen.
Goede dingen blijven doen
Al met al draait het in een veranderende wereld dus om “de goede dingen doen én blijven doen”. We onderkennen daarom dus twee soorten stuurvariabelen. Je hebt variabelen gericht op waarde-creatie (over de vier assen van Value to the Firm, Value to the Customer, Value to the Employee en Value to Society). Dit zijn de strategische en door-vertaalde operationele waarde-drijvers, bedoeld om “de goede dingen, goed te doen”.
En we hebben stuurvariabelen die gericht zijn op de veranderkracht, bedoeld om “de goede dingen vooral te blijven doen”. Dat laatste vergt een flinke portie organisatorische “nieuwsgierigheid”. Immers wie nieuwsgierig is maakt sneller de verbinding met het nieuwe, het andere. De nieuwsgierigheid naar en oprechte interesse in ontwikkelingen en veranderingen vormt dan ook een belangrijke bouwsteen van Sustainable Value-based Management.[11]
Verbetering én verandering vergen snelle en gefocuste actie en acties vergen opvolging om niet te verwaaien in de malle molen van dagelijkse routines. Het draait in de executie van veranderingen en verbeteringen om het creëren en behouden van momentum ofwel om voortgang. Het aanjagen én bewaken van de voortgang en impact van acties is cruciaal en hierin speelt de relevante rapportages over de stuurvariabelen een belangrijke rol.
En hiermee hebben we voor nu de belangrijkste uitgangspunten, kenmerken en voordelen van Sustainable Value-based Management te pakken. Puur voor mijn eigen gemak beschreven en samengevat in 14 V’s:
De 14 V’s brachten mij de overtuiging dat dit eigenlijk helemaal geen slechte of ongepaste tijd is om Sustainable Value-based Management onder de aandacht te brengen. Natuurlijk, eigenlijk moet je het dak repareren voordat de storm overtrekt . Maar toen waren we allemaal veel te druk met van alles en nog wat. Nu de ‘reset knop’ is ingedrukt, hebben we de niet te missen mogelijkheid om ons te bezinnen over hoe we vanaf hier verder moeten. “Never waste a good crisis!”[12]
In vier navolgende artikelen werken we Sustainable Value-based Management verder uit. Het eerstvolgende artikel – dat medio augustus verschijnt – vormt de introductie tot het concept van waardecreatie waarin we onder meer prestatiemanagement en risicomanagement (beter gezegd onzekerheidsmanagement) met elkaar zullen verbinden. Nadat we de basisgedachten hebben geïntroduceerd, zullen we in het tweede artikel dieper ingaan op de vier verschillende perspectieven van duurzame waarde-creatie in (Value to the Firm, Value to the Customer, Value to the Employee en Value to Society) en de noodzaak om de onderlinge samenhang en spanningen te managen. In het derde artikel gaan we in op het managen van dynamiek, exponentiële ontwikkelingen en onontkoombare verassingen. We gaan dieper in op het CRTA-model als mogelijk alternatief voor Deming’s vermaarde PDCA-cirkel. En tot slot pakken we in het vierde en laatste navolgende artikel de praktische doorvertaling en verankering ter hand. Van strategisch denkmodel tot bruikbaar managementinstrument.
Door: Stephan van den Broek, juli 2020
[1] De tweede hoofdwet van de thermodynamica is de enige natuurkundige wet die die richting van de tijdspijl aan geeft. Als je onverhoopt ooit niet meer zou weten in welke richting de tijd verloopt, kijk naar een systeem waar geen energie meer ingestopt wordt. De richting van het verval, is de richting van het tijdsverloop.
[2] Dit fundamentele principe dat zegt dat we nooit 100% zeker zullen zijn over de positie en het momentum (richting) van een deeltje, vormt de basis van de kwantummechanica.
[3] Denk bijvoorbeeld maar aan een statistische normaalverdeling. Deze curve vormt weliswaar een mooi klokje maar aan weerszijden loopt de curve eigenlijk alsmaar door. De waarschijnlijkheid van de uitkomsten in de verre uiteinden vanaf het midden van de curve (dus vanaf de verwachtingswaarde) wordt steeds kleiner en kleiner maar nooit helemaal nul.
[4] Mits de gehanteerde tijdshorizon maar lang genoeg is. Zo is de kans vrijwel nihil dat de aarde volgend jaar door een enorme meteoriet getroffen zal worden die al het leven uitroeit. Echter, de kans dat zo’n catastrofe zich echter ergens in komende 100 miljoen jaar zal voordoen is vrij groot en de kans dat het zich ooit zal gaan voordoen is 1, mits we de tijdsperiode die we beschouwen maar lang genoeg maken.
[5] Zo doen we in de economische en organisatie wetenschappen nog te vaak voorkomen dat we het collectieve gedrag van economische actoren en macro-economische effecten vrij aardig kunnen voorspellen, waar naar mijn mening echt veel meer bescheidenheid zou passen!
[6] Samen met Professor Tjeu Blommaert heb ik in het verleden diverse artikelen mogen schrijven en tientallen presentaties mogen geven over een relatief eenvoudige manier voor het financieel waarderen van opties. Maar tot echte opvolging in de praktijk heeft deze methodiek echter (nog) niet geleid.
[7] “Vertouwen als Bron van Winst”, Blommaert & Van den Broek, 2013
[8] De zogenaamde reproductiegraad van het Covid-19 virus lag voor de lockdown beduidend hoger dan 1 en werd zelfs boven de 3 geschat. Wat wil zeggen dat elk besmet persoon gemiddeld minimaal drie andere personen besmette, met een exponentiële groei van het aantal besmettingen tot gevolg.
[9] In 15 dagen zitten 5 cycli van 3 dagen. Als 1 persoon 3 personen besmet, dan heb je na 5 cycli dus al 364 besmette personen. In 5 opeenvolgende cycli krijgt je immers 1, 3, 9, 27, 81 en 243, waarvan de som 364 is. Wanneer je geen rekening met het exponentiële karakter van de virusverspreiding, zou je de stand van de verspreidingsgraad dus ernstig onderschatten.
[10] Fundamenteel aan het eerder besproken universele onzekerheidsprincipe is dat de kennis die je op enig moment wilt hebben over de positie, ten koste gaat van je kennis over de richting van de ontwikkelingen op datzelfde moment. Je kunt simpelweg niet tegelijkertijd oneindig veel kennis over zowel ‘de positie’ als ‘de richting’ van iets verzamelen. Er is sprake van een trade-off!
[11] Uit verschillende onderzoeken (zie bijvoorbeeld het themanummer van de Harvard Business Review, september 2018) blijkt bijvoorbeeld dat organisaties die nieuwsgierig zijn succesvoller en creatiever zijn in het vinden van oplossingen en daarmee de verschillende opties die nodig zijn om met verandering en verrassing om te kunnen gaan. En daarmee is de mate van ‘nieuwsgierigheid’ mede bepalend voor de realiseren van waarde in de toekomst!
[12] Alhoewel ik geen bewijs hebben kunnen vinden, wordt deze krachtige uitspraak vaak toegedicht aan Winston Churchill. De grootste fout die we zouden kunnen maken is door geen lessen te trekken uit deze pandemie en de enorme economische gevolgen daarvan.
