Een team kan niet een TEAM zijn, waarin je als team meer en beter presteert dan enkel de optelsom van de individuele teamleden, als er geen onderlinge afhankelijkheid is. Het gebrek aan onderlinge afhankelijkheid brengt een aantal problemen met zich mee.
Allereerst voelen de teamleden zich meestal geen team als er geen noodzaak tot samenwerken is. Sterker nog: dan is het werken in een team een ballast en voelt alleen maar als meer werk, in plaats van dat het plezier en een beter resultaat oplevert. Organisaties doen dan nog wel eens verwoede pogingen om van die teams toch een team te maken en investeren in teambuilding of teamcoaching. Dit is zonde van de inspanning. Hier komen we opnieuw terug bij een centrale vraag: Kijk kritisch of en waarom het werk in een team moet worden uitgevoerd.
Samenwerken in een team kost tijd en energie. Dat is het dubbel en dwars waard als je door samen te werken een doel of opgave realiseert dat of die je niet had gerealiseerd als je los van elkaar had gewerkt. Maar soms wordt het werk er helaas echt niet beter van, zoals het voorbeeld hierna illustreert.
Teams waar geen onderlinge afhankelijkheid is
Een overheidsorganisatie wil dat in de teams beter wordt samengewerkt en dat ze meer zelforganiserend gaan werken. De teams bestaan uit vijftien professionals vanuit verschillende disciplines. Elke professional heeft een individuele caseload waarop hij wordt ‘afgerekend’. Elke professional ziet dus individueel klanten en werkt een advies uit voor die klanten. De enige samenwerking in dit team bestaat uit af en toe een collega consulteren bij een klantcase.
Als ik met de organisatie in gesprek ben, vraag ik daarom wat het gezamenlijke doel is van elk team. Die vraag kunnen de teamleden en de leidinggevende niet goed beantwoorden. Op de vraag of de teamleden met elkaar moeten samenwerken om goed werk te leveren, is het antwoord dat ieder zijn eigen cliënten heeft en er nauwelijks hoeft te worden samengewerkt.
Deze organisatie wilde een teamcoachingstraject, omdat tot op heden de teams niet als teams werkten. Het hoger management had bedacht dat deze hoogopgeleide professionals het fijn zouden vinden om samen te werken in zelforganiserende teams en dat het de efficiency ten goede zou komen. Investeren in teamsamenwerking als er geen noodzaak is, er geen helder gedeeld doel is en niet echt hoeft te worden samengewerkt is water naar de zee dragen.
Sterker nog: investeren in teamwerk zal ten koste gaan van het werk en het werkplezier van deze professionals. Alles wat zij moeten doen om meer samen te gaan werken, terwijl elke noodzaak daartoe ontbreekt, is een extra en onnodige belasting.
De relatie tussen onderlinge afhankelijkheid en het teamdoel of de teamopgave
Als het werken in een team nodig is, dan is er automatisch sprake van onderlinge afhankelijkheid tussen de teamleden. Die hoef je niet te creëren, die is er dan gewoon.
Soms is echter het doel of de opgave nog niet goed geformuleerd, waardoor het lijkt dat er geen sprake is van onderlinge afhankelijkheid. Het doel of de opgave bepaalt namelijk in belangrijke mate of de teamleden onderling van elkaar afhankelijk zijn. Dus als er iets ‘rammelt’ aan de onderlinge afhankelijkheid en je toch het idee hebt dat er teamwerk nodig is, ga dan terug naar je gedeelde doel of opgave. Waarschijnlijk zit daar iets niet goed.
Bron: Goed teamwerk
Door: Karin Derksen
