Bestaande organisaties moeten eigenlijk de competentie ontwikkelen om te ‘raften in wild water’.
Dit voorjaar heb ik een column geschreven over het fenomeen exponentieel organiseren. Boodschap van die column is: er komt een generatie ‘organisaties’ op die zijn bestaansrecht ontleent door onbenut potentieel van en tussen organisaties slim en innovatief te benutten. Die ontwikkeling leidt tot organisatorische nieuwkomers die bijna opeens ‘changemakers’ blijken. Op voorbeeldniveau hebben we nu allemaal wel zo’n beetje de koplopers Spotify, Airbnb en Uber op het netvlies, die in hun kielzog honderden en misschien wel duizenden start-ups meetrekken. Maar dat leidt nog niet tot inzicht in de fundamentele veranderingen die dat met zich meebrengt. Die worden hier zichtbaar gemaakt aan de hand van drie hypotheses (het is immers nog maar de vraag of deze feitelijk juist zijn). Dat zijn: de Acceleratiehypothese of Exponentiële ‘Shift’, de Haaihypothese of ‘Big Bang Market’ en de Divergentiehypothese of ‘Martec’s Law’. Hieronder een hele korte schets van deze drie hypotheses.
Acceleratiehypothese of Exponentiële ‘Shift’
Waar deze complexe hypothese vandaan komt weet ik niet precies, maar vermoedelijk is deze afkomstig uit de ICT-wereld. Deze hypothese bestaat uit drie delen. Het centrale idee is het accepteren van het feit dat nieuwe (technologische) veranderingen steeds sneller gaan. Een subveronderstelling is dat als er meerdere veranderingen naast elkaar ingevoerd raken, deze elkaar versterken. En dat leidt tot de derde veronderstelling, namelijk dat het elkaar versterken daardoor niet lineair maar exponentieel gebeurt. Een plek waar deze hypothese in de praktijk werkelijkheid wordt, is het Internet of Things (IOT). Het communicatief en technisch met elkaar verbinden van dingen met dingen en mensen met dingen leidt tot meer dan meer van hetzelfde. Samen geeft dat aanleiding tot ongekende acceleratie en ongekende mogelijkheden.
Haaihypothese of ‘Big Bang Market’
We zijn allemaal (hoe onbewust ook) vertrouwd met het proces waarbij innovaties doorsijpelen in de maatschappij. Dat denken is ontwikkeld door Rogers in de jaren zestig van de vorige eeuw onder de noemer ‘Diffusion of Innovations’ (1962). Na een heel klein groepje ‘innovators’ volgen de ‘early adopters’ en dan de ‘early majority’. Aan dat denken in termen van geleidelijkheid komt, gevoed door onder- en bovenstaande hypothese, een eind. In plaats daarvan kunnen we om ons heen de razendsnelle én massale adoptie zien van nieuwe technieken na een korte aanloop. Mobiele telefoons, selfies, you name it. Bedrijven die inzetten op incrementele adoptie worden daardoor ‘losers’.
Divergentiehypothese of ‘Martec’s Law’
Deze stelling, bedacht door Scott Brinker, stelt eigenlijk dat technologie zich veel sneller ontwikkelt dan de bijbehorende organisatievormen. Dat leidt tot de stelling dat technologie exponentieel verandert, terwijl organisaties dat logaritmisch of mogelijk zelfs lineair doen. Daardoor wordt de afstand tussen wat technologisch kan, maar ook een plaats moet krijgen in onze (bestaande) organisaties steeds groter. Dit is de kern van de divergentiehypothese. Mensen die kans zien een nieuwe businesspropositie c.q. businessmodel te ontwikkelen in het ‘gat’ van die divergentie zijn niet zelden changemakers.
Onvermijdelijk en onverbiddelijk gaan organisaties door die drie met elkaar verbonden ontwikkelingen steeds verder achterlopen op de steeds snellere en omvangrijkere veranderingen die schijnbaar autonoom plaatsvinden. Daardoor gaan ze steeds meer lijken op olifanten op lemen voeten die moeten leren dansen, een tragisch perspectief. Er ontstaat een relevant en uiterst actueel organisatiedilemma: het industrieel gefundeerde functioneel-rationele organiseren (want dat blijven we echt nodig hebben) moet deels plaats maken voor ‘agile’ of los-vast organiseren. Organiseren in organisaties maakt dan deels plaats voor organiseren tussen organisaties én andere partijen. Bestaande organisaties moeten in het licht van deze ontwikkelingen eigenlijk de competentie ontwikkelen om te ‘raften in wild water’. Maar helaas zit dat niet in het denken rond structuur, systemen en processen. Dat vraagt meer een (andere) houding, een visie en een manier van omgaan met de ontwikkelingen. De tragiek is dat veel, zo niet heel veel bestaande organisaties daar niet voor toegerust zijn. Daardoor wordt het ‘gat’ tussen ‘buiten’ en ‘binnen’ alleen maar groter. Onvermijdelijk. Onverbiddelijk. Een cruciale vraag wordt dan hoe organisatiedenken in het licht van die ontwikkeling eruit ziet.
Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan de Radboud Universiteit te Nijmegen. Daarnaast bekleedt hij de Pierre de Fermat leerstoel aan de Toulouse Business School in Frankrijk. Zijn werk concentreert zich op drie samenhangende thema’s: de opkomst van de WEconomy, het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen en anders denken over geld ofwel ‘hybride bankieren’. Recent publiceerde hij ‘Nieuwe Business Modellen – Samen Werken aan Waardecreatie’.
