Trends en ontwikkelingen – of die nu van economische, technologische, politieke, sociale, culturele, demografische of bijvoorbeeld juridische aard zijn – bepalen de context waarin de organisatie opereert. Ze hebben, bijvoorbeeld, invloed op de verwachtingen en behoeften van stakeholders. Denk aan de groeiende groep consumenten die verantwoord wil bankieren of autorijden. Of denk aan de afnemende behoefte van jongeren om te bellen met hun telefoon. WhattsApp volstaat en daarvoor is enkel een internetverbinding nodig. Een telecom start-up als Bliep* – in co-creatie met jongeren ontwikkeld – speelt hierop in met een zeer effectieve propositie: een hele dag online, voor een halve euro. Als je wilt bellen, betaal je meer.
Trends en ontwikkelingen hebben ook invloed op de concurrentie van de organisatie. Voor een bedrijf als De Telefoongids heeft de komst van internet iedere klant (en iedere websitebouwer) tot potentiële concurrent gemaakt. Voor hun vindbaarheid is De Telefoongids niet meer nodig.
Trends en ontwikkelingen hebben, bijvoorbeeld, ook invloed op het businessmodel van organisaties. De opkomst van software die het samenstellen van een jaarrekening heel gemakkelijk maakt, vermindert de arbeidsintensiviteit ervan aanzienlijk. Dat, in combinatie met de toenemende wettelijke eisen die vanuit de overheid aan accountants worden gesteld, maakt dat menig klein accountantskantoor zich zal moeten herbezinnen op zijn businessmodel.
Duurzame identiteitskeuzes
Duurzame identiteitskeuzes geven antwoorden voor de toekomst. Ze maken de positionering van de organisatie relevant en onderscheidend met het oog op de toekomstige context. En als die toekomstige context dermate ongewis is dat het niet mogelijk is er een beeld van te vormen waarop te bouwen is, dan zal de positionering de organisatie in ieder geval een adequaat perspectief moeten geven waarmee zij kan navigeren. Linksom of rechtsom, een handelingsperspectief is alleen dan effectief als het de organisatie op een adequate manier helpt navigeren naar de toekomst.
Verbinden van management-, klant- en medewerkerperspectief
Organisaties die het corporate merk als richtpunt voor de organisatie willen gebruiken zullen het management-, klant- en medewerkerperspectief op de organisatie moeten verbinden. Het handelingsperspectief zal ten eerste een relevante, onderscheidende en geloofwaardige breinpositie bij klanten moeten opleveren. Ten tweede zal het vanuit managementperspectief richting moeten kunnen geven aan het ontwikkelen van een relevant onderscheidend, economisch duurzaam en realiseerbaar bedrijfs model.
Vanuit medewerkerperspectief, ten derde, zal het mobilisatiekracht moeten hebben door aan te sluiten bij de motieven voor identificatie. Pas als een centraal handelingsperspectief ‘klopt’ vanuit deze drie perspectieven, is het een effectief vehikel om sturing te geven aan de identiteit van de organisatie.
Valideren voorkomt narcisme
Om met de woorden van Drucker te spreken: “our assumptions must fit reality”. We moeten ons er van bewust blijven dat de antwoorden die we geven op bovenstaande vragen, ónze overtuigingen weerspiegelen. Zeker als het over identiteit gaat, kunnen die gemakkelijk vertekend zijn. Om het risico op narcisme te voorkomen, zullen de antwoorden die we geven systematisch gevalideerd moeten zijn en blijven worden.
Wordt ons identity insight gestaafd door marktdata en meningen van stakeholders? Kloppen onze veronderstellingen over de verwachtingen die (sub)categorieën oproepen? Zijn dit werkelijk de instrumentele en emotionele behoeften van doelgroepen? Kunnen we echt een duurzaam relevant onderscheid maken met deze kerncompetenties? Weten we wat medewerkers belangrijk vinden en of ze zich in deze collectieve ambitie herkennen?
Valideren voorkomt narcisme. Bovendien houdt het de organisatie aangesloten op een veranderende omgeving.
Bron: Bouwen aan organisatie identiteit
Door: Tibor van Bekkum