‘Jij gaat zeker niet mee naar de kermis, mama? Want daar word jij moe van hè, mama?’ Deze vragen stelde mijn dochter van toen zes aan mij in 2015. Ik was herstellende van een bijna dodelijke infectie. Nee, ik ging niet mee naar de kermis. Voor de bijna dodelijke infectie vond ik kermis al verschrikkelijk. Nu was ik fysiek niet in staat om te gaan. En toch was ik door de vraag van mijn dochter, bijna in mijn oude groef gestapt. Omdat ik dan vind dat ik dat zou moeten doen voor haar. Terwijl ik vlak na mijn bijna dood ervaring, mij zo had voorgenomen geen dingen meer te doen, waar ik niet blij van word. Ongeacht of dat fysiek nu wel of niet mogelijk is. Ik antwoordde mijn dochter: ‘Nee, ik ga niet mee naar de kermis. Niet alleen omdat ik te moe ben, maar omdat ik kermis verschrikkelijk vind.’
Het onbespreekbare bespreekbaar maken
Ik wil dat leiders in de zorg het gedoe en onbespreekbare verschillen, net als ik met mijn dochter heb gedaan, bespreekbaar maken. In plaats van dat er omheen wordt gedraaid of dat de leiders iets doen waar ze zelf niet achter staan. Stel je een zorg- en onderwijsinstelling voor waar meedoen aan het leven mogelijk wordt gemaakt. Je kunt daar als blinde of slechtziende terecht voor revalidatie en advies, wonen en dagbesteding en onderwijs.
Vele professionals zijn ieder vanuit eigen expertise betrokken bij de diagnostiek van de nieuw aangemelde cliënt. Voordat je als cliënt helder hebt wat de instelling concreet voor je kan betekenen, ben je op dit moment bij deze instelling gemiddeld twaalf weken verder. Dat past niet meer bij deze tijd. Leiders hebben samen afspraken gemaakt over prioritering. Bij schaarste van specialisten wordt echter niet altijd conform de prioriteringsafspraak gewerkt. De doorlooptijd van het intakeproces kan sneller als leiders elkaar aanspreken wanneer iemand zich niet aan de afspraken houdt. Nieuw organiseren (Sioo, 2019) in deze complexiteit is nodig.
Vroeger nam een directeur een besluit en de rest voerde dat uit. Mensen ervaren in nu toenemende mate hun leef- en werksituatie als complex, dynamisch en onvoorspelbaar. De problemen die worden ervaren zijn niet zomaar op te lossen met één besluit van een directeur. Nu zijn uitdagingen voor organisaties om nieuwe manieren van werken en organiseren te introduceren. Hiermee ontstaan nieuwe organisatievormen die hiërarchische modellen vervangen. Het vraagstuk vraagt om werken vanuit gelijkwaardigheid. De directeur is in taakuitvoering gelijkwaardig aan de anderen die werken aan het vraagstuk. Verbeteren, veranderen en samenwerken met leiders en professionals samen is niet zo gemakkelijk.
Omgaan met verschillen
Nieuw organiseren, betekent goed omgaan met verschillen en (h)erkennen van conflicten. Het conflict ontstaat in samenwerking. Daar waar verschillen schuren en je merkt dat het moeite kost. Bijvoorbeeld de directeur heeft moeite met zijn identiteit omdat er in de nieuwe organisatievorm een andere verhouding met professionals is ontstaan. Daar waar het moeite kost, is er sprake van de plek der moeite (Vermaak, 2017). Het is helpend om de plek der moeite te leren kennen als handvat om focus te vinden in de complexiteit, dynamiek en onvoorspelbaarheid van de omgeving.
Over de complexiteit van veranderprocessen schrijft Jaap Boonstra (Boonstra, 2017, blog 1, p.1) het volgende. ‘Veranderprocessen in maatschappelijke organisaties zijn veel spannender, weerbarstiger en ongrijpbaarder dan veranderprocessen in de profitwereld’. Neem de Jeugdzorg. Niet zelden zijn er vijftien gespecialiseerde hulpverleners actief rond een kind. Hun diensten zijn vaak ongrijpbaar en de problematiek van de doelgroep is vaak meervoudig. Van mishandeling tot schulden, van huisvesting tot psychiatrie.
Boonstra: ‘En wie van de vijftien betrokken zorgverleners is dan de ‘eigenaar’ van zo’n kind?’ Een jeugdarts werkt meer vanuit protocollen, een welzijnswerker meer vanuit gevoel. Boonstra: ‘Dat schuurt dus constant. In de Jeugdzorg moeten soms wel twintig instanties samenwerken. Vergelijk je dat met de profitwereld zou je het over een fusie van twintig bedrijven hebben. Bijna niet te doen.’
Multidisciplinair verbetertraject
Sinds een half jaar ben ik als organisatieadviseur betrokken bij een multidisciplinair verbetertraject om een intakeproces van blinde en slechtziende cliënten efficiënter te krijgen. Leiders en professionals doen al jaren hun best om bij te dragen aan een zo klantvriendelijk en snel mogelijk traject. Echter, dit loopt al jaren niet goed omdat de werelden waar leiders en professionals vanuit werken ver uit elkaar liggen. Binnen de domeinen van de zorg en onderwijs instelling; Revalidatie & Advies, Wonen & Dagbesteding en Onderwijs worden op onderdelen andere wettelijke kaders voorgeschreven.
Een orthopedagoog binnen Onderwijs en een maatschappelijk werker binnen Revalidatie & Advies werken bijvoorbeeld vanuit hun beroepsgroep met andere vaknormen. Professionals raken daarin bekneld. De cliënt is er niet mee geholpen. ‘Cliënt centraal’, is een uitspraak waar niemand tegen is.
Gedurende het verbetertraject is steeds inzichtelijker geworden wat ontbreekt. Het is het vermogen om de cliënt echt op de eerste plek te zetten en daar ‘de eigen’ expertise ondergeschikt aan te laten zijn. Onbegrip voor elkaars vakgebied speelt daarbij een rol. Leiders en professionals onderling oordelen vanuit beelden over elkaar. Ze stellen zich niet echt voor elkaar open. Luisteren vanuit eigen expertise oren in plaats van oprechte interesse. Ze durven elkaar niet aan te spreken waarin ze de ander tekort vinden schieten. Ze vermijden elkaar omdat de belangen tegengesteld zijn en dit samenwerken lastig maakt.
Gedoe uit de weg gaan
Teleurstelling, boosheid, angst, verdriet, pijn, we reageren het af of vluchten er voor weg. In lijn met de evolutionaire psychologie dicteert het brein al eeuwen: vechten of vluchten (Brown, 2019). Het is heel mens eigen dat de leiders en professionals waar ik mee werk ook vechten of vluchten om die redenen. Zelf had ik er eerst ook een handje van om het gedoe uit de weg te gaan. Door een bijna-doodervaring heb ik geleerd hoe ik bij gedoe kan blijven in plaats ervan weg te vluchten.
In 2015 was ik herstellende van een bijna dodelijke infectie. Veel meer dan naar het witte plafond staren kon ik op dat moment niet. Dit leverde mij veel boosheid, onmacht en frustratie op. Ik had de neiging om te vluchten, maar was veroordeeld tot mijn bed. Tal van vragen spookten door mijn hoofd. ‘Hoe ziet mijn toekomst eruit? Komt mijn energie terug? Hoe kom ik uit dit bed? In welke hoedanigheid kan ik deelnemen aan het leven? Kan ik nog een leuke vrouw en moeder zijn? En…kan ik ooit nog werken?’
Waar het echt om gaat
En toen opeens bedacht ik mij waar het echt om gaat. Ik realiseerde mij dat ik op een kruispunt was beland. Een plek die moeite kost en die voor mij de moeite waard is. Ik hoefde geen antwoord te hebben op deze vragen, ik hoefde daar enkel maar te zijn. Alleen, starend naar het plafond, kon ik blijven bij mijn ongemak. En het was goed. Een golf van rust overspoelde mij. Tijdens dit proces, het bereiken van de plek der moeite, wordt de spanning op korte termijn niet minder, maar juist meer. De kunst is om de spanningen die daarbij horen te beschouwen als mooi werk in plaats van een verstoring daarvan. Deze acceptatie leidt naar diepere waarden. Hiervoor is steeds opnieuw omgaan met verwarring, verdragen van het ongemak en omgaan met conflicten nodig (Vermaak, 2010).
Ik realiseerde mij dat ik op een kruispunt was beland. Een plek die moeite kost en die voor mij de moeite waard is.
Bovendien heb ik geleerd door zoals het in de literatuur bekend staat, op de plek der moeite (Vermaak, 2017) te blijven dit een vitale plek wordt. Ik ben ervan overtuigd dat dit niet alleen voor mij geldt maar ook voor organisaties. Het zou daarom goed zijn dat alle leiders en professionals die met complexe vraagstukken te maken hebben, de moeite nemen om bij de plek der moeite te blijven. In de situatie van de zorg en onderwijs instelling gaat het om moeite doen voor elkaar. Dat er vanuit de plek der moeite oprechte interesse is in dat wat de ander heeft toe te voegen in het verbetertraject van de intake voor de cliënt.
Spanning tussen de oren
Mijn spanning was intrapersoonlijk en dus in mij. ‘Ik wil leven en blijkbaar kan ik dat niet op de oude, vertrouwde manier. Help, hoe kan ik dat dan wel doen?’ Het verschil met organisaties is dat bij mij de spanning tussen mijn oren zat en in organisaties zit de spanning vooral tussen de oren en de mensen. De interpersoonlijke spanning uit zich veelal doordat leiders en professionals er om heen blijven draaien en het conflict mijden. Door niet weg te lopen, maar te blijven, kan een diepgaande verandering gerealiseerd worden.
De vraag die ik in dit artikel beantwoord is:
Hoe kunnen leiders het echte gesprek voeren, op de plek der moeite, en bij het ongemak, de verwarring en conflict blijven in plaats van het mijden?
Dit artikel bevat inzichten en praktijkvoorbeelden op basis van actie onderzoek hoe in de complexiteit van het vraagstuk, omgegaan kan worden met ongemak op de plek der moeite. Het is een beschrijving van mijn ervaringen als procesbegeleider. De reflecties op interventies verwerkte ik in journaals. De reflecties toetste ik vervolgens in de praktijk. Ik onderzocht wat wel en wat niet werkte. Dit resulteerde in rijke casusbeschrijvingen. Aan de orde komt: de plek der moeite, belemmeringen bespreekbaar maken en verschillen waarderen. De interventies starten met een praktijkvoorbeeld, gevolgd door een duiding van de interventie en tips en adviezen over de opbouw en toepassing van de interventie.
De plek der moeite
Wat wordt bedoeld met een plek der moeite? Daar waar het moeite kost, is er sprake van de plek der moeite (Vermaak, 2017). Hans Vermaak stelt daarbij dat het betreden van de plek der moeite onvermijdelijk is als je echt iets wilt leren of vernieuwen. ‘Het aardige van dat begrip is, dat het twee kanten heeft. Het gaat niet alleen om moeite doen, maar roept ook meteen de vraag op of het dan de moeite waard is. Alleen als het laatste zo is, heb je het er het eerste over (Vermaak, 2017).’ ’In organisaties herken je de plek der moeite aan de figuurlijke obstakels. Plekken der moeite zijn obstakels in de ontwikkeling van het betreffende team of organisatie (Boonstra, 2012).
Innovaties in professionele organisaties ontstaan op plekken waar mensen elkaar ontmoeten. Vaak zijn dat plekken der moeite omdat gezichtspunten botsen en meningsverschillen ontstaan. Maar juist in die spanning ontstaat creativiteit en energie voor vernieuwing.
Ik definieer de plek der moeite als twee soorten plekken der moeite. Namelijk intrapersoonlijk, er is een spanning in jezelf. Je vindt het één, maar je doet het ander. Dan is er sprake van cognitieve dissonantie. Bijvoorbeeld in mijn eigen ervaring. ‘Hé, ik wil leven en blijkbaar kan ik dat niet op de oude, vertrouwde manier. Help, hoe kan ik dat dan wel doen? De andere soort plek der moeite is interpersoonlijk, dat wat twee partijen willen, botst. Er ontstaat een conflict tussen twee partijen doordat mensen gaan voor eigen belang. Deze plek der moeite is het spanningsveld wat tussen twee mensen is. Het obstakel wat je tegen komt in je organisatie definieer je als zodanig en als het voor jou de moeite waard is ga je er moeite voor doen en een manier te vinden om ermee om te gaan. Dat lijkt eenvoudig, dat de praktijk weerbarstiger is toon ik in twee casusbeschrijvingen: ‘Belemmeringen bespreekbaar maken’ en ‘Verschillen waarderen’.
Belemmeringen bespreekbaar maken
Het is een week voor de bijeenkomst van een verbeterteam om het intakeproces van de cliënt naar zes weken te brengen. De voorzitter heeft mij gevraagd om het proces te begeleiden en we bespreken het telefonisch voor.
‘Wat is je vraag aan mij?’ vraag ik de voorzitter ter voorbereiding van de geplande bijeenkomst met het verbeterteam. Ik overval haar ermee. Zij zucht, en valt even stil. En zoekt naar de juiste woorden. ‘Waar moet ik beginnen?’ Ik hoor aan haar intonatie dat het eerder een schreeuw om hulp is dan een reguliere vraag. ‘Wat mijn vraag is aan jou?’ Er valt weer een stilte. ‘Ik weet het eigenlijk niet!’; zegt zij. Er moet zoveel vanuit de Raad van Bestuur en de Directie, dat het niet meer te behappen valt. ‘Het is helemaal niet realistisch, wij managers worden overvraagd. Ik heb de neiging om deze landelijke verbeteropdracht terug te geven aan de stuurgroep.’ Ik vraag haar in welke mate de stuurgroep van het verbetertraject op de hoogte is van de neiging dat zij als voorzitter de opdracht van het verbetertraject wil teruggeven. Zij geeft aan dat zij dat niet breed kenbaar heeft gemaakt. ‘Wat heb je nodig om dat te doen? Want het lijkt mij wel wijs dat je dit ongemak gaat delen.’ Het blijft weer even stil, aan de andere kant van de lijn. Haar stem klinkt rustiger, dit gesprek is wat zij nodig had. Zij ziet handvatten om het gesprek aan te gaan met collega’s. Zij gaat haar ongemak en neiging om de opdracht terug te geven bespreken met de leden van de voorbereidingsgroep. En laat mij binnen drie dagen weten of de bijeenkomst volgende week door gaat. Ik maak haar erop attent dat wat het besluit ook gaat zijn, ik graag opnieuw contact heb. Enerzijds om haar eventueel ondersteuning te bieden in dit proces en anderzijds om dat goed te kunnen doen, haar hulpvraag helder te krijgen. ‘Ja, ja, doe ik’, zegt ze. Ik wens haar wijsheid en we beëindigen ons telefoongesprek.
Duiding van de interventie
Ruimte maken, is belangrijk om de plek der moeite een vitale plek te laten zijn. Er moet genoeg spanning zijn om het patroon te willen doorbreken en om het een leerbare plek te laten zijn. Zonder dat spanning doorslaat naar overspanning en angst (Vermaak, 2010). Door de leidinggevende serieus te nemen in haar overweging om de opdracht terug te geven en haar te vragen wat zij nodig heeft om dat te doen, bereikte zij de plek der moeite. Door eerst te luisteren en vervolgens een vraag te stellen in plaats van te antwoorden gaf ik haar ruimte. Na mijn bijna-doodervaring heb ik voor mijzelf ruimte gemaakt door te stoppen met het beantwoorden van mijn intrapersoonlijke vragenvuur. De antwoorden lagen zover buiten mijn bereik dat dit de spanning alleen maar deed toenemen in plaats van afnemen. Hoeveel ruimte je nodig hebt om op de plek der moeite te kunnen blijven en er een vitale plek van te maken? Het is elke keer opnieuw beoordelen wat goed is voor jou. En vervolgens om datgene toe te voegen wat jij nodig hebt om scherp te kunnen kiezen voor een vitale plek.
Tips en adviezen
- Laat als procesbegeleider de ander stilstaan bij gedoe;
- Blijf van het oordeel weg;
- Nodig de betrokkene uit om dat ook te doen door na te gaan wat het gedoe is;
- Help de betrokkene onderzoeken wat het gedoe, de moeite is; is het ongemak, verwarring, of conflict?
- Help onderzoeken of deze plek de moeite waard is voor betrokkene;
- Help onderzoeken welke ruimte nodig is om te leren van deze situatie;
- De betrokkene is op de plek der moeite aangekomen, wanneer deze stopt met vragen stellen en hongerig is naar antwoorden;
- De betrokkene blijft op de plek waar hij/zij is en heeft geen hulpvraag meer.
Verschillen waarderen
Het is maandag 25 november 2019. Stipt 10.00 uur wanneer de voorzitter de bijeenkomst, om het intakeproces van de cliënt naar zes weken te brengen, opent. Er zijn twaalf leiders en professionals aanwezig die direct en/of indirect betrokken zijn bij de diagnostiek van het intakeproces. De drie domeinen, Revalidatie & Advies, Wonen & Dagbesteding en Onderwijs zijn allen vertegenwoordigd. De energie van de groep zit op ‘doen’ in plaats van ‘praten over’. Er wordt uniformiteit gevonden in het stap voor stap doornemen van het intakeproces. In de rol van procesbegeleider ga ik naar de flap waar ieders verwachting staat opgeschreven. De cliënt werd vroeger veelal als hulpbehoevend en afhankelijk gezien. Vanuit de zorg en onderwijs instelling was ‘wij weten wel wat goed voor u is’ een veel voorkomend antwoord. Tegenwoordig is de blinde en slechtziende cliënt, net als iedere andere klant, mondiger. De cliënt stelt diverse en andere vragen aan de instelling. De tijd van achteroverleunen en de expertise over je heen laat komen, is geweest. Nieuw organiseren is aan de orde. Want de cliënt wil zorg, onderwijs en dienstverlening op maat. Ik verwijs naar de rol van de cliënt in het intakeproces. Deze is bij het inventariseren van verwachtingen een aantal keer genoemd, maar is nu niet meegenomen op de activiteiten agenda. Het blijft even stil, en ik laat het zo. Na enige aarzeling komt er reactie. ‘laten we het proces doorlopen en ook vanuit de pet van de cliënt kijken’. De reactie krijgt bijval, met een opmerking dat er wellicht nog meer petten te verdelen zijn, bijvoorbeeld die van de Zorgverzekeraar, de Onderwijsinspectie en die van Ouder van de cliënt. En nu begint het te stromen. Binnen één minuut heeft elke betrokkene aan tafel een pet, anders dan zijn of haar eigen functie. Ik dik de pet aan, en stel voor om vanuit de rol het proces te bespreken, waarbij je je een persoon inbeeldt die dat voor jou vertegenwoordigt. Ik doe dit om het verschil juist groter te maken als tegenreactie van vechten of vluchten. En doordat je praat vanuit een andere rol, je de ander minder persoonlijk aanspreekt en jezelf wellicht minder persoonlijk aangesproken voelt. En je daardoor dus beter bij het ongemak kan zijn, oprecht in verwarring kan zijn en er zelfs ruimte ontstaat voor conflict. Het zal het resultaat ten goede komen.
Bij de eerste stap ontstaat er al discussie. Ik stimuleer en nodig andere rollen uit, om de discussie bij te vallen zodat ieder zijn inbreng kan doen en de verschillen op tafel komen. Er ontstaat stem-verheffing en het tegenvallende tempo komt aan de orde. ‘Hier hebben we het al zo vaak over gehad’ en bij die uitspraak beginnen anderen op hun stoel te wiebelen en te draaien. Het begint spannend te worden. De neiging ontstaat om de verschillen op te lossen, en één waarheid te nemen. Voor mij een teken dat de plek der moeite is bereikt en betrokkenen van het gedoe weg willen. Op het moment dat er subgesprekken ontstaan tijdens de discussie en er niet meer goed naar elkaar geluisterd wordt, breek ik in. Ik complimenteer de aanwezigen dat ze samen een groot knelpunt gevonden hebben.
Duiding van de interventie
Plekken der moeite zijn obstakels in de ontwikkeling van het betreffende team of organisatie (Boonstra, 2012). Dat heb ik tijdens de begeleiding van deze bijeenkomst goed ervaren. Iedereen wist dat het spannend ging worden omdat het momentum van het echte gesprek voeren aangebroken was. Zoals het was, kon het niet meer, het ‘spannende nieuwe’ is aangebroken.
Na mijn bijna doodervaring was voor mij de grootste worsteling de erkenning dat de invulling van mijn leven zoals het was, op dat moment niet meer kon. En dat het onzeker was welke mogelijkheden het leven voor mij wel had. Wat het mij bracht was de bewustwording van het leven zelf. ‘Ik leef en dat is voor nu genoeg’. Dat de invulling daarvan anders moest, werd al ‘starend naar het witte plafond’ helder. En toen ik mij realiseerde waar het in mijn leven echt om gaat, had ik ineens wel een keuze. Een keuze voor een manier hoe ik mijn leven wel wil leven.
In het multidisciplinaire verbeterproces heb ik een manier toegereikt waardoor het lukte om het verschil te waarderen en de belangen te zien als mooi werk. En dat dit nodig is voor een rijke dienstverlening voor de cliënt. In plaats van dat eigen belangen, vanuit hoe het vroeger was, voorop blijven staan.
Tips en adviezen
- Stem als procesbegeleider vooraf doelstellingen en verwachtingen van de bijeenkomst af;
- Kom voorbereid en weet dat het echte gesprek moeilijk gevoerd wordt en dat er veel partijen om tafel zitten;
- Heb meerdere werkvormen achter de hand;
- Stem tijdens de bijeenkomst nogmaals met alle betrokkenen verwachtingen af;
- Geef ruimte aan afwijkende meningen dan tot nu toe ingebracht zijn;
- Laat de groep besluiten wat de werkwijze gaat worden;
- Maak werkafspraken met alle betrokkenen;
- Heb een scherpe waarneming, visueel en auditief;
- Maak ruimte op de plek der moeite, door het verschil te benadrukken en te complimenteren voor de waardevolle discussie;
- Interrumpeer wanneer de werkvorm wordt losgelaten en wanneer de veiligheid om het ‘goede gesprek’ te voeren in gedrang is.
Oplossing
Een manier om bij het ongemak, de verwarring of het conflict te blijven is de theorie van Omdenken van Berthold Gunster (Gunster, 2010) praktisch toe te passen. Omdenken is denken in termen van kansen en niet in problemen. Ik illustreer het met een voorbeeld op basis van de Omdenkmatrix. Je deconstrueert het probleem naar een feit: Je hebt een lekke band en wilt fietsen, dan ga je de band plakken, en ga je het oplossen. Verwachting: ik hoef helemaal niet te fietsen ik ga wel lopen. Dan laat je de verwachting dat je moet fietsen los. Je kunt ook niks doen: geen feit en geen verwachting. Wat je dan gaat doen is waarnemen en bij het probleem blijven. Vervolgens komt er een inzicht dat het probleem de bedoeling is. Ik kan van dit probleem gebruik maken. Want heb ik eigenlijk wel zin om te gaan, of zal ik thuis blijven? Dat is omdenken.
Een probleem is niks anders dan een tegenstelling tussen een feit en een verwachting. Je kunt wel of niet wat aan het feit doen, en/of wel of niet iets aan de verwachting doen. Het moment dat ik op bed naar het plafond lag te staren, en ik zo graag die leuke en ambitieuze vrouw, wilde zijn en de constatering ‘ai, het lukt mij even niet’, deed. Dat is precies het punt waar ik ben gaan waarnemen. Ik heb het feit en mijn verwachting losgelaten en kwam tot inzicht dat het plafondstaren juist de bedoeling was.
Verbetertraject
Hetzelfde punt bereikte ik door de voorzitter serieus te nemen in haar overweging om de opdracht terug te geven en haar te vragen wat zij nodig heeft om dat te doen. Door eerst te luisteren en vervolgens een vraag te stellen in plaats van te antwoorden gaf ik haar ruimte. Hierdoor maakte ik belemmeringen bespreekbaar. Bij omdenken gebruik je de energie van het probleem en dat geef je erkenning. Bijvoorbeeld het waarderen van de verschillen en deze juist als rol te gebruiken in het gesprek in het multidisciplinair verbetertraject. Door vanuit de rol van Zorgverzekeraar en Ouder van de cliënt te praten, kwam de cliënt echt centraal te staan. Eigen expertise en belangen werden onderschikt aan die van de cliënt.
Misschien was het niet het beste resultaat vanuit de expertise van de professional. Maar dat was ook niet de vraag. De cliënt is geholpen met het beste samenwerkingsresultaat. Een mix van alle expertise, afgestemd op de behoefte van de cliënt. De beste oplossing is in dit geval namelijk het meebewegen in het probleem en die energie te gebruiken voor nieuwe mogelijkheden. Van ja-maar naar ja-en.
Conclusie
Gedoe in organisaties is heel normaal en ontstaat als mensen samenwerken aan een gezamenlijk doel. Mensen hebben eigen waarden, normen, overtuigingen en voorkeuren en kunnen in werkwijze en belangen compleet van elkaar verschillen. Wanneer je wel een gezamenlijke doelstelling hebt is het mogelijk om de verschillen te overbruggen.
Mijn actie onderzoek leidde mij als een gids naar de plek der moeite. Waarbij ik vooral gekeken heb naar intra- en interpersoonlijke spanningen en conflicten, als uiting van gedoe. Wat daarbij zichtbaar werd waren vooral de interactiepatronen. Leiders en professionals voerden gesprekken om eigen gelijk te halen, niet om het beste resultaat voor de cliënt te halen. Het nut van belemmeringen bespreekbaar maken en waarderen van verschil kwam vanuit het onderzoek naar voren.
Ik raad vervolgonderzoekers aan om de organisatiecontext breder mee te nemen. De ervaren ruimte om met de spanning van gedoe om te gaan, is de moeite van nader onderzoek waard. Het zou kunnen zijn dat wat ik gezien heb ook op andere plekken in de organisatie speelt. Plekken der moeite, ze zijn overal. Het is interessant om deze in een bredere context te plaatsen voor meer impact. Want de complexiteit en daarmee de spanning en het gedoe in de verandervraagstukken, zal eerder toe- dan afnemen. Al plafond starend lukte het mij om bij het gedoe te blijven. Waardoor ik de plek der moeite bereikte en mijn probleem veranderde naar feit. Het hielp mij te kiezen voor wat wel.
In het kermis voorbeeld, herstellende van mijn bijna dodelijke infectie, was ik toch bijna in mijn oude groef gestapt. Terwijl ik mij zo voorgenomen had om geen dingen meer te doen waar ik niet blij van word. Nieuw organiseren vraagt dus om lef om de verleidingen van de omgeving te weerstaan. In oud gedrag vervallen is een groot risico. Scherp kiezen waardoor ik kan focussen is waar het in mijn leven omgaat. En ik ben er van overtuigd dat dat niet alleen in mijn leven zo is. Maar ook in andermans levens en de leidinggevende teams die ik begeleid. Want ik zie dat daar vaak niet scherp gekozen wordt. Dat leiders blijven doormodderen, richtingloos zijn en erom heen draaien. Lijden onder de verandergolf van alles wat moet. Er zijn veel interventies voor handen om hiermee om te gaan.
Dit gedoe bespreekbaar en werkbaar te maken is mijn missie. Voor nu heb ik een manier aangereikt om met gedoe om te gaan, het echte gesprek te voeren en vervolgens scherp te kunnen kiezen. En zo diepgaande veranderingen te brengen. Van lijden naar leiden!
Literatuur
- J. Boonstra, Conflicthantering, Conflicten en Spanning: een creatieve bron van vernieuwing, Conflicthantering, 2012, 8.
- J. Boonstra, veranderen in de non-profit lastig complex en ongrijpbaar, Blog, 2017, 01.
- B. Brown, Je moet erdoorheen, Psychologie magazine, 2019, 12.
- B. Gunster, Omdenken, kijk – denk – creëer, A.W. Bruna Lev. 2010, 2.
- Sioo, Sociaal-Ondernemerschap, trendspentagram, 2019,03.
- H. Vermaak, Iedereen verandert nu wij nog, Deventer: Boom/Management Impact 2017, (p.32)
- H. Vermaak, Omgaan met paradoxen de ideeën van Marianne Lewis en Wendy Smith, Canon van het leren (2e editie) (concepthoofdstuk)
Door: Dion Reffeltrath – van Beuningen
Dion Reffeltrath- van Beuningen (1979), MCM, is organisatieadviseur in de zorg en faciliteert leiders en professionals om de veranderbeweging makkelijker te maken op het gebied van efficiënt werken, verliesgevende dienstverlening gezond maken en leiderschapsontwikkeling. Studeerde aan Hogeschool ’s-Hertogenbosch Personeel & Arbeid en Teamcoaching aan de Hogeschool Arnhem en Nijmegen en een Post-HBO Opleidingskunde. Is afgestudeerd Master Organisatiekunde – en Verandermanagement, Master of Change Management bij Sioo, interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde. Werkte achtereenvolgens bij ROVINIJ organisatieadvies, Politie Gelderland – Zuid en Koninklijke Visio. Interesse gebieden: organisatieontwikkeling en verandering, leiderschapsontwikkeling, conflicthantering en teamcoaching.
