Veranderen, in dialoog en met tegenspraak

In wat alweer hun derde boek samen is, laten Leike van Oss en Jaap van ’t Hek zien hoe mensen hun werkpraktijk organiseren en hoe managers en veranderaars daarop kunnen aansluiten met een scala aan interventies.

Naar aanleiding van dit ‘Onderweg’ een dubbelinterview, over hun visie op de veranderkunde en over de plaats die zij binnen dat vak innemen. ‘Een goede professional zijn in je vak is één ding, maar die professionaliteit toegankelijk maken voor collega-professionals is weer een andere professionele kwaliteit.’ Die terechte constatering doet prof. dr. Léon de Caluwé in zijn voorwoord bij Onderweg van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek. De hoogleraar Advieskunde aan de Vrije Universiteit steekt niet onder stoelen of banken dat de twee daar volgens hem met hun nieuwe boek een fraai staaltje van hebben laten zien. Hij roemt hun begrip voor veranderingsprocessen, de manier waarop zij daar betekenis aan geven, en de overzichtelijke vorm die zij hebben gevonden om hun inzichten te delen.

Al 20 jaar samenwerking

Van Oss en Van ’t Hek werken al bijna twintig jaar samen, als interim-managers en organisatieadviseurs in hun bureau Organisatievragen. In 2008 schreven zij samen hun eerste boek, Onveranderbaarheid van organisaties. In 2012 volgde Ondertussen in de organisatie. Beide titels werden genomineerd als boek van het jaar door de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs. Onderweg, over ‘pragmatisch veranderen in robuuste organisaties’ zoals de ondertitel luidt, is dus alweer hun derde. ‘Samen praten, denken, schrijven is niet alleen leuk, het dwingt je ook om steeds weer jezelf te expliciteren.’ Jaap van ’t Hek is al sinds 1986 organisatieadviseur en sinds 1997 werkt hij ook als interim-manager. In 1991 ging hij daarnaast lesgeven, bij Sioo. ‘Vooral dat docentschap heeft mij ertoe aangezet om meer te reflecteren op wat ik aan het doen ben. De denk-kant van het vak, die trekt mij aan. Ondertussen helpt het interim-management me om de wereld van de fantasieën te blijven koppelen aan wat er vervolgens echt gebeurt. Het leuke van management is dat je ook wordt geconfronteerd met de shitty kanten van het vak. Je krijgt het een niet zonder het ander.’ Leike van Oss heeft een vergelijkbaar verhaal – met dien verstande dat zij wel tien jaar jonger is, zoals zij met een plagerige blik richting Van ’t Hek aantekent. ‘Als adviseur ben ik bezig met veranderen, als manager met doen en dus met merken hoeveel taaier het in werkelijkheid is.’ Naast al het andere wat zij gemeen hebben, zijn Van Oss en Van ’t Hek ook nog eens allebei fanatieke lezers. Van Oss is daarbij vooral geïntrigeerd door alle verschillende manieren die er zijn er om te kijken naar de wereld om ons heen en naar de dingen waar wij ons mee bezig houden. ‘Ik wil weten wat anderen daarover hebben gezegd, dat helpt mij ook weer verder.’ In het schrijven komen haar praktijkervaring en dat lezen weer bij elkaar. Voor Onderweg hebben Van Oss en Van ’t Hek honderden vakboeken (opnieuw) geraadpleegd, van hooggeleerd tot reuze praktisch. Die staan allemaal keurig verantwoord in de indrukwekkende literatuurlijst waarmee het boek afsluit.

Oorlog en vrede

Wat niet in dat ABC van veranderkundige handboeken staat, zijn de romans die Van Oss en Van ’t Hek in de loop van hun leven hebben verslonden. ‘Een goeie roman leert je heel van over hoe de wereld werkt’, vindt Van ’t Hek. ‘Neem Oorlog en vrede, dat speelt tijdens de veldtocht van Napoleon tegen Rusland. Wat wij achteraf zien als de loop van de geschiedenis, is oorspronkelijk helemaal niet bedacht als een groot perspectief. Het is veel meer het resultaat van een opeenvolging van lokale gebeurtenissen waarin het toeval een grote rol heeft gespeeld. Dát is waar Tolstoj eigenlijk over schrijft. Een belangrijk inzicht voor iedereen die met verandering bezig is.’ En Van Oss roemt Madame Bovary, om de variëteit van menselijke karakters die Flaubert daarin toont. Na deze eerste kennismaking komt het gesprek erop dat veel managementboeken van het kaliber van Onderweg zijn geschreven zijn door gepromoveerde wetenschappers, tot hoogleraren aan toe. Nu zijn Van Oss en Van ’t Hek ook niet bepaald van de straat, maar hun achtergrond is wel prettig anders. Van Oss heeft natuurgeneeskunde gestudeerd en had jarenlang een praktijk voor homeopathie en acupunctuur. Van ’t Hek is opgeleid in de jaren zeventig aan de sociale academie in Amsterdam. ‘Een van de leuke dingen van ons vak is dat mensen er langs zulke bijzondere wegen in terecht komen,’ zegt Van Oss. ‘Er zijn meer collega’s die een wonderlijke loopbaan hebben.’ Zelf heeft zij haar organisatiewerk lang naast haar acupunctuurpraktijk gedaan. Totdat zij zich op een gegeven moment realiseerde dat het zwaartepunt van haar interesse was verschoven van het één-op-één contact met patiënten naar de complexe, altijd veranderende wereld van organisaties. Waar Van ’t Hek uit romans heeft geleerd om die kleine lokale werelden te ontdekken en die eindeloze variëteit aan karakters, heeft Van Oss dat geleerd tijdens haar opleiding tot acupuncturist. ‘Ik heb van Chinese auteurs geleerd hoe je lokale symptomen verbindt met grote gehelen, tot patronen die betekenis hebben en waar je wat aan kunt doen. Dat heeft mijn blik op organisaties bepaald en op verandering wel heel sterk bepaald.’

De stuurkant en de gemeenschapskant

Dat klinkt als een originele insteek in het debat over verandering zoals dat in Nederland wordt gevoerd. Hoe zien Van Oss en Van ’t Hek eigenlijk zelf hun plek in de vaderlandse veranderkunde? Van Oss beantwoordt die vraag via een omweg. ‘Ons boek staat niet op zichzelf. Het komt voort uit de grote gemeenschap van professionals met een gelijke of tenminste gelijksoortige blik waar wij onderdeel van zijn. Wij staan op de schouders van de mensen die ons het vak geleerd hebben. Het boek dat wij hebben geschreven, heeft zijn wortels op een heleboel plekken. Er zijn verschillen, maar de overeenkomsten zijn groter.’ Een boek dat recent veel indruk maakte is Het Et-cetera principe, van Thijs Homan. Dat blijkt een goede bekende te zijn van Van Oss en Van ’t Hek. ‘Thijs wijst er op dat de lokale wereld veel diverser is en autonomer en pragmatischer dan je ooit vanuit het idee van systematische, planmatige verandering kunt begrijpen. Dat is de overeenkomst tussen zijn werk en het onze. Maar er is ook een belangrijk verschil: hij zegt dat veranderen eigenlijk helemaal niet kan, omdat die lokale wereld uiteindelijk toch zijn eigen gang gaat. Terwijl wij de ambitie hebben om een gewenste verandering toch werkelijkheid te maken. De praktijk kan nog zo weerbarstig zijn, als veranderaar moet je er wel wat mee.’ En wat te denken dan van het werk van de gebroeders Ten Have, zoals Het veranderboek en Veranderkracht? Die gaan helemaal aan de andere kant zitten dan Homan, en willen de manager gewoon praktische handvatten geven voor organisatieverandering. Van Oss zegt die insteek te waarderen, maar maakt meteen ook duidelijk daarin de complexiteit en de onvoorspelbaarheid te missen van de werkgemeenschap waarin je iets probeert te veranderen. ‘In ons boek kun je soms ook de worsteling van onszelf lezen. Soms zitten we aan die stuurkant, soms aan de gemeenschapskant. Wij hebben ook niet de ultieme oplossing. Je kunt hooguit beschrijven hoe je tot oplossingen probeert te komen. Homan geeft je de blik op hoe het systeem werkt, de Ten Haves geven je het instrumentarium dat je kunt inzetten, wij geven je een beetje van beide.’

Hollandse School

Maar bij alle verschillen in benadering, zijn er ook veel overeenkomsten. ‘Al die manieren van kijken naar organisaties en naar verandering die zij samen vertegenwoordigen hebben hun waarde,’ benadrukken Van Oss en Van ’t Hek om het hardst. ‘Zij staan in verhouding tot elkaar, vullen elkaar aan. Zo zeer zelfs, dat je zou kunnen spreken van een Hollandse School.’ Kenmerkend daarvoor zou dan zijn, zoals Van ’t Hek het formuleert, dat al die Nederlandse veranderkundigen in hun werk blijk geven van het besef dat we samen in een polder leven en dat we die samen droog moeten houden. ‘Rekening houdend met allerlei belangen, met gecompliceerde besluitvorming, in structuren die door de jaren heen zijn uitgegroeid tot wat ze nu zijn.’ ‘De veranderkunde zoals die in Nederland wordt bedreven is innovatief’, neemt Van Oss het stokje over. ‘Er worden steeds nieuwe wegen verkend om tot oplossingen te komen die werken, en waarin alle partijen tot hun recht komen. De Hollandse School heeft geen uitgestippeld programma, er is geen centrale regie. Hij ontwikkelt zich door de jaren heen. Dat weerspiegelt ook de manier waarop we met zijn allen naar organisaties kijken. Als vitale gemeenschappen die maar beperkt centraal gestuurd worden.’ Waarmee Van ’t Hek komt op wat misschien wel de kortst mogelijke samenvatting is van Onderweg. ‘Duurzame verandering van robuuste organisaties gaat niet gepland en stapsgewijs. Dat gaat altijd in dialoog, en met tegenspraak.’ Bron: Pierre Spaninks, Managementboek.nl