Het veranderen van organisaties is net zoiets als het updaten en upgraden van computers. De computer is daarna weer helemaal ‘bij’: de meest actuele software is geïnstalleerd en ook is de hardware weer helemaal in orde. Het geeft zo’n opgeruimd en fris gevoel. Was het maar zo eenvoudig in de ‘echte’ wereld van het bedrijfsleven. Van nature hebben organisaties de neiging om steeds maar voort te gaan op eenmaal ingeslagen wegen. Immers, deze wegen hebben hun succes in het verleden bewezen, dus waarom zouden ze dan in de toekomst niet meer geldig zijn?
Geschatte leestijd: 5 minuten
Inhoudsopgave
In- en externe ontwikkelingen nopen tot verandering
Succes uit het verleden kan echter een grote vijand worden wanneer de markt en de omgeving waarin de organisatie actief is, sterk in beweging zijn. Termen die in dit verband wel worden gebezigd, zijn turbulentie, sterker nog: hyperturbulentie of zelfs turboturbulentie. Zonder effectief en efficiënt op deze veranderingen in te spelen lopen organisaties de kans om van de ene dag op de andere hun markt te verliezen en hun bestaansrecht te verspelen. De ratio voor de noodzaak van organisatieverandering is dus veelal ingegeven vanuit externe ontwikkelingen. Tegelijkertijd kunnen ook ontwikkelingen binnen de organisatie, zoals een ander personeelsbestand, het ‘versleten’ raken van apparatuur, systemen, structuren of samenwerkingsproblemen, reden zijn om verandertrajecten op te starten. Maar ook hier is het achterliggende motief toch steeds om de kwaliteit en kwantiteit van de externe prestaties van de organisatie te waarborgen of te verbeteren. Verandermanagement is er dus niet voor de lol, maar om de strategische positionering van de organisatie continu te vernieuwen en te verversen.
Soorten verandertrajecten
We hebben het over verandertrajecten zoals: introducties van nieuwe producten, veranderingen in de werkwijze van afdelingen of organisaties, structuurveranderingen, afstoten van verliesgevende bedrijfsonderdelen, IT-systemen die op de schop gaan, cultuurtrajecten, fusies, competentiemanagement, herschikkingen van stafdiensten, wijzigingen in de beloningssystematiek, zelfsturende teams, integraal management, nieuwe organisatiestrategieën, versterking van de klantgerichtheid, ISO, kennismanagement, enzovoort. Alles wat los en vast zit, kan als object van een verandertraject worden genomen.
De houding ten opzichte van verandertrajecten is doorgaans enigszins ambivalent. Natuurlijk, verandertrajecten kunnen tal van nieuwe kansen bieden. Maar hoe gewoon veranderingen in organisaties ook zijn, meestal betekenen ze ook: onzekerheid, extra hard werken zonder duidelijke toekomstgaranties, spanningen en ruzies, achterkamertjespolitiek, gevechten tussen al dan niet gekwetste ego’s, toenemend ziekteverzuim en in sommige gevallen een verslechtering in plaats van een verbetering van de prestaties. Dat verandering noodzakelijk is, dat is de realiteit. Maar of iedereen er een ‘Peter Stuyvesant-gevoel’ aan overhoudt? Nee, dat nou ook weer niet.
Lukken die veranderingen?
Met verandertrajecten zijn doorgaans omvangrijke investeringen gemoeid. Dit, in combinatie met het gegeven dat de meeste verandertrajecten onder een aanzienlijke tijdsdruk staan – de concurrentie zit tenslotte ook niet stil – maakt dat effectief verandermanagement een steeds kritischer organisatiecompetentie wordt. De vraag duikt dan natuurlijk op hoe goed we het doen. Lukken al die verandertrajecten nou een beetje? Onderzoek toont aan dat de successcore ronduit bedroevend is: 70 procent van alle veranderinitiatieven leiden niet tot het realiseren van de beoogde doelstellingen. Dat er dus, eufemistisch gezegd, ‘ruimte voor verbetering’ is, mag duidelijk zijn.
Het uiteindelijke doel van verandertrajecten is om de prestaties van de organisatie te verbeteren of te consolideren. Hiervan kan naar mijn mening alleen maar sprake zijn wanneer verandertrajecten leiden tot concrete en duurzame veranderingen in het gedrag (denken en doen) van de medewerkers en managers. De ‘objecten’ van de veranderactiviteiten (andere structuren, culturen, beloningssystemen, administratieve systemen, enzovoort) zijn geen doelstellingen op zichzelf, hoewel het in de praktijk daar soms wel op lijkt. Alles lijkt dan alleen nog maar te draaien om het nieuwe businessmodel dat geïmplementeerd moet worden, of
dat nieuwe kwaliteitssysteem. Op zich is er niets mis met al deze modellen en systemen, maar ze zijn in mijn visie dus hooguit middelen die moeten leiden tot gedragsveranderingen. En díe moeten resulteren in verbetering van de prestaties van de organisatie.
Theorie E en Theorie O
Naast de vraag of verandertrajecten al dan niet complex zijn, is er ook nog een ander onderscheid te maken. Hierbij gaat het om twee verschillende archetypes; twee verschillende verandertheorieën, namelijk Theorie E of Theorie O. Bij Theorie E-veranderingen worden veranderingen ondernomen om de economische waarde van de organisatie, de aandeelhouderswaarde, te vergroten. Dit zijn de projecten die de kranten halen. Meestal ‘harde’ veranderingen zoals kostenreducties, ontslagen, overnames, reorganisaties en het afstoten van onrendabele bedrijfsonderdelen. Hierbij geldt dus maar één doel: de koers van de aandelen; hoe pijnlijk de benodigde maatregelen ook zijn.
Bij Theorie O-veranderingen gaat het om het versterken van de organisatie zelf, de organizational capability. Denk hierbij aan cultuur-ontwikkelingsprojecten, opleidingen, verandering van de leiderschapsstijl, coaching, enzovoort. Theorie-E-veranderingen hebben meestal het karakter van top-downtrajecten met het accent op een vooraf door het management bepaalde marsroute; bij Theorie-O-trajecten is de veranderaanpak juist veel participatiever en refl ectiever. Het gaat om het uitvoeren van experimenten en leren van de resultaten van die experimenten.
Gedrag
In het boek Organisatiedynamica beschouw ik beide veranderingsmodellen als valide modellen. Bij beide gaat het namelijk om de vraag of het toegepaste verandermanagement daadwerkelijk leidt tot een concrete gedragsverandering en, in het verlengde daarvan, concrete prestatieverbetering van de organisatie. Dat is de hamvraag die voor beide benaderingswijzen centraal staat. Gedrag wordt hier, zoals gezegd, opgevat als de combinatie van doen én denken. Er zijn genoeg verandertrajecten waar sprake is van duidelijke en concreet meetbare gedragsveranderingen. Maar dat betreft dan gedrag dat zichtbaar is: ‘officieel’ gedrag, dat wat men doet als de baas erop let. In de harten van de mensen gelden echter nog precies de oude conventies, waarden en normen zoals die altijd al golden. In dat geval is er hooguit sprake van oppervlakteveranderingen en niet van diepteveranderingen.
Bron: Organisatiedynamica
Door: Thijs Homan
