Digitaal werken is – als het goed is – een weldoordachte, strategische keuze van de organisatie. De vier kernwaarden, waarde toevoegen, eigenaarschap, synergie en vertrouwen, zijn te vertalen naar de keuze voor digitaal, maar ook voor lean, zaakgericht of het nieuwe werken.
Als jouw organisatie deze kant op wil, moet ze bij de start de kernwaarden intern verankeren. Elk besluit over de inrichting van werkprocessen, systemen en rollen moet in lijn liggen met de vier kernwaarden. Je zult ook zien dat de tips voor het bepalen van je productenaanbod, werkprocessen, rolverdeling en aanschaf en inrichting van systemen in dit boek (Digitale Transformatie: Zo doe je dat) allemaal zijn terug te voeren op de kernwaarden. Dit is een belangrijke succesfactor voor het laten slagen van de transitie.
Hoe krijg je mensen mee in die transitie? Hoe pak je dat aan? Als je constateert dat de huidige kernwaarden en overtuigingen in jouw organisatie niet stroken met de vier geschetste kernwaarden voor zinvol organiseren, of zelfs het tegenovergestelde uitdragen, dan moet je ermee aan de slag. Wat zijn de huidige kernwaarden en – nog belangrijker – waarom? Waardoor zijn ze ontstaan? Wat hebben jij en je collega’s of het management nodig om niet-passende waarden en overtuigingen los te laten en de nieuwe kernwaarden voor zinvol organiseren te incorporeren? Als werken op basis van vertrouwen in jouw organisatie niet vanzelfsprekend is, zul je deze waarde extra aandacht moeten geven bij iedere stap. Dat doe je door aan te sluiten bij de huidige waarde.
Ooit riep een sectorhoofd in een verandertraject: Vanaf nu gaan we elkaar vertrouwen! Aan tafel keek men elkaar glazig aan en uiteraard veranderde er met die uitspraak helemaal niets.
Wantrouwen wordt veiligheid
Als er wantrouwen heerst, zul je sterk moeten inzetten op het creëren van veiligheid door heldere afspraken, zorgvuldige communicatie, transparante procedures. Stap voor stap kan het vertrouwen dan groeien. Je zult daar dus expliciet veel tijd en energie in moeten steken, want zomaar uitgaan van openheid en met een belabberde communicatie top-down een stappenplan doorlopen om de verandering te bewerkstellingen leidt tot een fiasco.
Voor iedere kernwaarde geldt: sluit aan bij wat er leeft en gebruik dat als basis voor veranderen. Denk aan de horse whisperer; eerst contact maken met wat er leeft aan de andere kant. Pas als dat is gelukt en je het vertrouwen hebt gewonnen, kun je de ander uitdagen jou te volgen in de transitie. Bij het inrichten van de werkprocessen, rolverdeling en aansturing ga je er hoogstwaarschijnlijk tegenaan lopen dat men vanuit overtuigingen extra controles wil, een veelheid aan rapportages en verantwoordelijkheden op hoog niveau. Het op de traditionele manier vermijden van risico’s zit diep in de genen van (semi)publieke organisaties. Voorlichting, trainingen en werkinstructies zijn goed om kennis over te dragen en vaardigheden aan te leveren, maar onvoldoende om mensen tot ander gedrag te bewegen. Individuele overtuigingen kunnen ertoe leiden dat men ondanks het vertrouwen de gemaakte werkafspraken toch niet volgt. Voer hierover het gesprek zodra je het ziet gebeuren en vraag wat mensen nodig hebben om het oude los te laten.
Veranderen eenvoudig bij dezelfde motivatie
‘Veranderen in organisaties is eenvoudig wanneer iedereen dezelfde waarden deelt, wanneer mensen hetzelfde belangrijk vinden en dezelfde motivatie delen. Bij Google en Apple vindt iedereen dat innoveren vanzelfsprekend is, dat presteren en grote impact hebben heel belangrijk zijn en dat een beloning naar prestatie boven op een basissalaris erbij hoort. Apple en Google kunnen daarom veranderingen die gericht zijn op innoveren en presteren gemakkelijk invoeren. Bij grote Nederlandse banken en verzekeraars vindt niet iedereen dat de klant het uitgangspunt is, of dat kennis delen normaal is en dat de medewerkers het belangrijkste kapitaal vormen van de organisatie. Nederlandse banken en verzekeraars ervaren daardoor problemen bij gewenste veranderingen zoals integratie, integriteit, het doorvoeren van een nieuwe strategie et cetera. Als de waarden van mensen in de organisatie – wat zij ten diepste belangrijk vinden – en de manier van denken en doen erg verschillen en niet in lijn zijn met de gewenste organisatiedoelen, is veranderen moeilijk.’ — Erik Koenders en Peter Nientied (De menskant van veranderen – Spiral Dynamics in de praktijk)
Spiral Dynamics-waardemodel
Het Spiral Dynamics-waardemodel biedt een praktisch handvat voor het in kaart brengen van de huidige en gewenste kernwaarden en het bepalen van de veranderstrategie. Het Spiral Dynamicswaardemodel is ontwikkeld door de Amerikaanse professor Clare Graves en gaat over de aanpassingen van waarden van mensen (en organisaties) bij veranderingen, waarbij aanpassing van waarden vaak nodig is om zich te kunnen handhaven.
Het model onderscheidt enkele waardesystemen die je gemakkelijk zult herkennen in jouw eigen organisatie. Het model geeft inzicht in hoe je van het ene waardesysteem naar het andere komt. Er zijn diverse onlinetools beschikbaar voor het uitvoeren van een waarde scan. Gebruik van deze tools geeft inzicht in de waarden die leven binnen de organisatie en in hoeverre ze overeenkomen met de gewenste waarden voor zinvol organiseren. Inzicht hierin is nodig om de transitiestrategie te bepalen. Je kunt deze tools direct organisatiebreed inzetten of beginnen bij het management. Het is belangrijk dat op managementniveau als eerste het gesprek wordt gevoerd over bestaande en gewenste waarden en de discrepantie ertussen. Als er in de top al wantrouwen heerst, zal dat altijd in kwadraat terugkomen op de werkvloer.
Je moet nu enig inzicht hebben of de huidige waarden in jouw organisatie stroken met de vier kernwaarden voor een succesvolle transitie en de principiële keuzes die horen bij digitaal werken. Met inzicht in de kernwaarden heb je een spiegel die je helpt om continu te toetsen of je niet terugschiet in oude, niet meer passende patronen. Zorg dat je tijdens het verandertraject het gesprek hierover op gang houdt. Twijfel je of de kernwaarden en de keuzes voor de inrichting van werkprocessen, rollen en systemen die daaruit voortvloeien, passen bij jouw organisatie, dan moet je op dit punt serieus overwegen of jouw organisatie wel al klaar is voor een geheel nieuwe manier van werken. Deze keuzes zijn immers bepalend voor een succesvolle transitie.
Bron: Digitale transformatie: Zo doe je dat
Door: Marjan Schils en Patricia Croese
Het boek: Digitale transformatie: zo doe je dat
Digitale transformatie laat zien hoe je jouw organisatie in tien stappen succesvol door de transitie loodst. Tien stappen waarin je aan de hand van de kernwaarden een stevige basis legt, om vervolgens tot implementatie en borging te komen. Tien stappen waarin medewerkers worden betrokken en het vertrouwen in een digitale werkwijze krijgen en vooral, houden.
Geef een antwoord