Een veranderprogramma is in essentie een verandering die wordt georganiseerd, omdat de gewenste verandering anders te laat of zelfs helemaal niet zou plaatsvinden. De digitale transformatie zou aan een organisatie voorbijrazen als daarbinnen de knop niet omgaat.
Wanneer het besluit is gevallen om een veranderprogramma in te zetten, is de leiding aan zet om het programma te lanceren. Het laten landen van de veranderboodschap, zodat iedereen voelt dat de verandering nodig is, vraagt een doortastende en sturende aanpak – zoals de gevangenen in de grot van Plato een sterke hand nodig hadden om naar buiten geleid te worden. Ik durf dan ook te stellen dat effectief veranderen per definitie om sturing vraagt. Maar er is meer …
De leiding geeft de leiding uit handen
Vroeg of laat dient zich het moment aan waarop duidelijk wordt dat het oorspronkelijke veranderbesluit weliswaar goed is qua richting, maar bijstelling behoeft. Een transitie van tekentafel naar uitvoering gaat altijd gepaard met het concretiseren van algemene uitgangspunten. Bovendien is de kennis van alle mensen uit de praktijk veel breder dan aan een tekentafel kan worden ingepland. Om de wijsheid van de mensen uit de praktijk ook daadwerkelijk in actie te vertalen, moet je het stuur deels uit handen geven. Het is verstandig invloed te geven en het programma te laten bijsturen. Op inhoud, op prioriteiten en wellicht zelfs op timing. En dat doet pijn, want hoe kun je als management dan blijven sturen op de gouden driehoek tijd-geld- kwaliteit?
Paradoxaal genoeg is ijzerenheinig vasthouden aan de initiële planning en scope in mijn ogen precies wat je niet moet doen als je de vooraf gezette prestatie-indicatoren wilt behalen. De wal keert dan het schip, want je negeert belangrijke input, waardoor draagvlak verdwijnt, de geleverde oplossingen minder bruikbaar worden en het programma terechtkomt in problemen die voorkomen hadden kunnen worden. Dit is de reden dat ik denk dat het management zich moet kunnen laten sturen door de organisatie, door de mensen.
Leiding wordt gevraagd
Wie denkt dat er nu een nieuwe permanente verhouding is ontstaan waarin de leiding gestuurd wordt, moet ik teleurstellen. Er komen nog vele momenten waarop de sturing door de leiding juist weer wat aangetrokken moet worden. Neem het werken aan de livegang van een omvangrijk en complex IT-systeem. Vaak is er dan ondanks de uitstekende voorbereidingen toch sprake van koudwatervrees bij de uitvoerende organisatie. Showtime voor de leiding. Hak de knoop door en zeg: ‘Morgen gaat het gebeuren.’
Veranderprogramma: Geen dilemma maar een spel met oerkrachten
De noodzaak om te wisselen tussen sturen en gestuurd worden, dient zich aan met de onherroepelijkheid van die ene dag in april waarop de lente opeens in de lucht hangt. Als een natuurkracht. Je moet het alleen wel zien om er iets mee te kunnen doen. Een woord van waarschuwing in verband met ‘dilemmadenken’: het idee dat je bij veranderen moet kiezen tussen een sturende of een faciliterende manier van leidinggeven. Een succesvolle verandering heeft beide nodig in constant wisselende vorm. Hoe aantrekkelijk eenvoudig het denken in dilemma’s ook is, bij veranderen kun je beter zorgen dat je de oerkracht voelt en acteert op wat nodig is.
Bron: Veranderprogramma’s die werken
Door: Hugo Mans
