Het gebrek aan een duidelijk overgangsmoment, gebrek aan respect voor rituelen en posities, maakte een team introvert en té zelfsturend, met alle gevolgen vandien.
Ik houd van ruzies. Dat klinkt wel heel bout. Ik heb privé namelijk een enorme hekel aan ruzies. Kan er niet zoveel mee. Maar in mijn professionele rol vind ik het een grote uitdaging om disfunctionele teams (da’s vaak een mooi woord voor iets wat je in een andere situatie gewoon ruzie zou noemen) weer op een constructieve manier met elkaar te laten samenwerken.
Wat mij opvalt is dat veel gedoe in teams ontstaat doordat er op enig moment verwarring of onduidelijkheid is ontstaan. Een voorbeeld: ik begeleidde een team dat in z’n geheel was overgegaan van een brancheorganisatie naar een landelijke organisatie. De bedoeling was dat het nieuwe team zou integreren in de nieuwe organisatie met honderd vakgenoten. Op papier volstrekt logisch: zelfde taakgebied, zelfde afnemers. Nu, twee jaar later, ging het verre van goed met de mensen die waren overgegaan. Ze waren een afzonderlijk team in het grote geheel gebleven. Hadden in de kantoortuin een eigen hoek geclaimd en daar een bordje op de muur gespijkerd met de naam van hun oude organisatie. Wilden hun klantgegevens en materiaal onder geen beding delen met hun nieuwe collega’s (die zij zelf nog niet zo noemden). Accepteerden geen leiding van de directeur waar ze nu onder vielen. Ondertussen hadden ze ook onderling mot. Heftige strijd om de informele macht in het team, uitsluiten van één van de teamleden, ongewenste intimiteiten naar de enige vrouw in het team, roddelen en clubjesvorming. Ik werd gebeld met de vraag of ik een einde wilde maken aan dit ‘gedoe’.
Getouwtrek
In de gesprekken met de teamleden heb ik gevraagd hoe de overgang naar de nieuwe organisatie eigenlijk was verlopen, gevierd, gemarkeerd. Nou … niet! Er was drie jaar heen- en weer getrouwtrek geweest tussen de directeuren van beide organisaties over wel- of niet overgaan. In die periode is wantrouwen ontstaan en heeft het team zich teruggetrokken van de leiding en is langzaam maar zeker een eigen, informele machtsstructuur gaan opbouwen. Op de formele dag van de overgang was het de bedoeling dat het team op een bijeenkomst met receptie met familie uitgeleide gedaan zou worden. Dat was immers de gewoonte in de oude organisatie als er iemand vertrok. Je kreeg dan een mooi beeldje mee, een getuigschrift van je baas, vriendelijke woorden en de gelegenheid om nog iets tegen je collega’s te zeggen. Door het gedoe én door ziekte van de leidinggevende, was de bijeenkomst op het allerlaatste moment gecanceld. Er was nooit een afscheid geweest. Mensen voelden zich afgedankt. Ook in de nieuwe organisatie was het team niet echt attent ontvangen. Geen welkomstbloemetje of praatje. Geen voorstelronde aan de andere collega’s. Niks. Later is het ‘niks-patroon’ talloze keren herhaald. Nieuwe leidinggevende op het team: geen kennismakingsritueel. Eerste vrouw in het team: doen we of dat heel gewoon is, …
Gebrek aan rituelen
Het gebrek aan een duidelijk overgangsmoment, gebrek aan respect voor rituelen en posities, heeft van dit team een introvert en té zelfsturend team gemaakt. En toen kwam er gedoe. Wat nodig bleek in dit team, was het benoemen van dit gebrek aan een goede overgang. Bij een paar overgangsmomenten hebben we met terugwerkende kracht stil gestaan. De oude organisatie heeft sorry gezegd en alsnog in een kleine bijeenkomst afscheid genomen. Mét beeldje en borrel. Om de leidinggevende echt positie te geven en de uitsluiting van die ene collega aan te pakken waren wel wat meer gesprekken nodig. En rituele momenten. Waarop openlijk werd uitgesproken dat dit gedrag niet meer werd gewenst. Een screensaver met gewenste omgangsvormen door het team zelf opgesteld, barbecue met de nieuwe collega’s. Het werkte. De rituelen gaven duidelijkheid. Maakte posities en rollen weer helder. De teamleden konden zich weer koesteren in de gedachte dat ze werkte in een organisatie waar ze ook gezien werden. Konden ze eindelijk weer gewóón aan het werk …
Soms zie ik juist hele mooie rituelen in een organisatie. Een nieuw MT dat een dag uittrekt om elkaar eens goed te leren kennen. Een reorganisatie waarbij een gesprek over de nieuwe missie door cartoonisten wordt opgetekend; de cartoons hangen in elke kamer. Een fototentoonstelling over de wereldwijde klantenkring van een bedrijf om meer aandacht voor internationalisering te vragen. Het werkt. Keer op keer.
Danielle Braun
Door: Danielle Braun
Danielle Braun is corporate antropoloog en expert op het gebied van organisatiecultuur en leiderschap. Samen met Jitske Kramer schreef het boek ‘De Corporate Tribe‘ , dat uitgeroepen werd tot Managementboek van het Jaar 2016.
Geef een reactie