Werken aan een Lean Verbetercultuur is een van de centrale thema’s binnen Lean. Een Lean Verbetercultuur zorgt voor een goede inbedding van verbeterinitiatieven en meer duurzame resultaten. Vorige week vroeg een deelnemer aan een training mij waarom het als overheidsorganisatie toch zo lastig is te groeien in verbeteren. Een prachtige vraag, die ingrijpt op een diepe laag. Deze bijdrage gaat over voedend leiderschap en de tegenkrachten binnen overheidsorganisaties.
De geconditioneerde professional in de verbetercultuur
Een verbetercultuur verlangt het omarmen van onzekerheid. In onzekerheid huist verwondering en creativiteit. Het durven toestaan van deze krachten voedt groei en ontwikkeling. Het vraagt vertrouwen en ruimte voor eigenheid. En juist daar zijn publieke organisaties niet op ingesteld. Sterker, met de bureaucratie wordt dit bestreden. Tot op de dag van vandaag. En niet zonder reden.
De bureaucratie is ooit bedacht om burgers te beschermen tegen willekeur, incompetentie en vriendjespolitiek. Creativiteit was een risico en eigenheid voorbehouden aan het privé-domein van de ambtenaar. Een stelsel van stricte hiërarchie, functionele taaktoedeling en protocollering van werkzaamheden moest hierop toezien.
Gedrag werd gereguleerd en ambtelijke loyaliteit afgedwongen. Het risico op afwijkend gedrag werd zo in de kiem gesmoord. En als zich toch zo’n situatie voordeed, dan werden de gaatjes in het systeem gedicht met aanvullende regels. Zo kon de burger blijven vertrouwen op een deugdelijke publieke sector die uitvoerde wat de wetgever verlangde.
Het heeft Nederland veel goeds gebracht. Een hoogwaardige publieke sector is essentieel voor een goed functionerende economie en samenleving. Er is echter ook een keerzijde. Er doet zich een bijzonder fenomeen voor, dat ik duid als de beheersingparadox; de aanvullende regels, de zogenoemde stapeling van beheersingsmaatregelen, leidt juist tot een feitelijke afname van de beheersing. Extra controle, toezicht, rapportages en verantwoording verzwaart het functioneren en drijft medewerkers steeds verder weg van de essentie. De afgelopen twee decennia is de overheid steeds minder in staat gebleken passende antwoorden te vinden op maatschappelijke vraagstukken, die complexer en dynamischer van aard zijn geworden. Ons belastingstelsel, met al zijn uit- en verbijzonderingen, is hier een treffend voorbeeld van. En een Belastingdienst die niet langer in staat is Belastingwetgeving adequaat uit te voeren.
En ondanks het groeiende besef dat het anders moet, zoeken en vinden we nog altijd betekenis in extra regelgeving; de oude reflexen zijn als reactiemechanismen nog altijd dominant zichtbaar op ontstane onzekerheid. Waarom? Gareth Morgan, hoogleraar en auteur van het boek Images of Organizations, verklaart het als volgt: ‘one of the most basic problems of modern management is that the mechanical way of thinking is so ingrained in our everyday conception of organizations, that it is often difficult to organize in any other way’. Ofwel, we doen wat we altijd deden, omdat we niet weten hoe we het anders kunnen doen.
Die andere weg waar Morgan het over heeft, begint bij het voeden van de organisatie vanuit de diepste laag, daar waar betekenis wordt gegeven aan het lidmaatschap van een organisatie. Een proces dat wordt begeleid vanuit leiderschap, voedend leiderschap.
De voedende leider
Een organisatie functioneert als een organisme. Elk organisme zoekt naar innerlijke harmonie en balans tussen de onderdelen. Dit wordt bereikt als alle leden van de organisatie zich in hun volle eigenheid kunnen laten zien. Het is de taak van de leider voedend te zijn aan dit proces. Leiderschap voedt de relatie tussen medewerkers op de laag van betekenisgeving. Op deze laag verbinden medewerkers zich daadwerkelijk aan de organisatie. Voedend leiderschap ondersteunt de creërende kracht bij de bron. Dit gaat verder dan het randvoorwaardescheppende karakter van dienend leiderschap, of het ondersteunende karakter van coachend leiderschap.
Werken op meer oppervlakkige lagen, bijvoorbeeld salaris of procedures, leidt tot gekochte (salaris) of afgedwongen loyaliteit (procedures). Dit resulteert in instrumenteel leiderschap. Harmonie krijgt een wat cosmetisch karakter en onderhuids kan het broeien. Dit komt tot uiting in vertwijfeling, irritatie of gelatenheid. ‘We voelen ons niet gesteund door het management.’ Of: ‘Niemand voelt zich verantwoordelijk en nu mag ik de ellende opruimen’. ‘Ze vinden het allemaal maar normaal.’ ‘Ach joh, het heeft toch geen zin.’ Of managers die een vals appèl doen op de loyaliteit van medewerkers door in te spelen op gevoelens van verantwoordelijkheid. Herkenbaar? Ik hoor het keer op keer. Het zijn signalen van relaties die niet worden gevoed en leiden tot verstrikking in de onderstroom en verstikking op de meer tastbare lagen, de bovenstroom. Gedrag is dan disfunctioneel voor het collectief. Een organisatie kan letterlijk verlammen en verminderd productief worden. Het frustreert het werken aan een verbetercultuur.
De voedend leider zorgt dat iedereen zijn natuurlijke plek in de systemische ordening heeft. Er is duidelijkheid over de richting en erkenning voor een ieders toegevoegde waarde. Nelson Mandela werd geconfronteerd met de wens het nationale symbool, de springbok, niet langer te ‘misbruiken’ als logo voor het nationale (blanke) rugby-team. Dit zeer tegen het zere been van de blanke Zuid-Afrikaan. Het werd een zeer gevoelige, en potentieel explosieve discussie. Een duivels dilemma dat Mandela meesterlijk oploste. Hij stelde voor de springbok de andere kant op te laten springen. Een duidelijke boodschap, waarmee een nieuwe koers werd gemarkeerd. Het was een inclusieve suggestie, waarmee iedereen werd erkend binnen het systeem en zelfs werd verbonden aan de springbok op het groene shirtje. Hoe mooi dat de springbokken later de wereldtitel veroverden; een prijs voor alle Zuid-Afrikanen en een voorbeeld voor ons allen.
Door: David Koppes
Geef een antwoord