• Nieuwsbrieven
  • MI Academy
  • Docentexemplaar
  • Boeken
  • Webshop
  • Contact
  • Over ons

Management Impact

Inspireert, verbindt en brengt verder

  • Home
  • Innovatie
  • Kwaliteit
  • Leiderschap
  • Organisatie
  • Strategie
  • Verandermanagement
  • Zorgmanagement
  • Artikel19 sep 2017

    Voedend leiderschap als bron voor een Lean Verbetercultuur

    Procesmanagement

    Werken aan een Lean Verbetercultuur is een van de centrale thema’s binnen Lean. Een Lean Verbetercultuur zorgt voor een goede inbedding van verbeterinitiatieven en meer duurzame resultaten. Vorige week vroeg een deelnemer aan een training mij waarom het als overheidsorganisatie toch zo lastig is te groeien in verbeteren. Een prachtige vraag, die ingrijpt op een diepe laag. Deze bijdrage gaat over voedend leiderschap en de tegenkrachten binnen overheidsorganisaties.

    Een verbetercultuur verlangt het omarmen van onzekerheid.
    Een verbetercultuur verlangt het omarmen van onzekerheid.

    De geconditioneerde professional in de verbetercultuur

    Een verbetercultuur verlangt het omarmen van onzekerheid. In onzekerheid huist verwondering en creativiteit. Het durven toestaan van deze krachten voedt groei en ontwikkeling. Het vraagt vertrouwen en ruimte voor eigenheid. En juist daar zijn publieke organisaties niet op ingesteld. Sterker, met de bureaucratie wordt dit bestreden. Tot op de dag van vandaag. En niet zonder reden.

    De bureaucratie is ooit bedacht om burgers te beschermen tegen willekeur, incompetentie en vriendjespolitiek. Creativiteit was een risico en eigenheid voorbehouden aan het privé-domein van de ambtenaar. Een stelsel van stricte hiërarchie, functionele taaktoedeling en protocollering van werkzaamheden moest hierop toezien.

    Gedrag werd gereguleerd en ambtelijke loyaliteit afgedwongen. Het risico op afwijkend gedrag werd zo in de kiem gesmoord. En als zich toch zo’n situatie voordeed, dan werden de gaatjes in het systeem gedicht met aanvullende regels. Zo kon de burger blijven vertrouwen op een deugdelijke publieke sector die uitvoerde wat de wetgever verlangde.

    Het heeft Nederland veel goeds gebracht. Een hoogwaardige publieke sector is essentieel voor een goed functionerende economie en samenleving. Er is echter ook een keerzijde. Er doet zich een bijzonder fenomeen voor, dat ik duid als de beheersingparadox; de aanvullende regels, de zogenoemde stapeling van beheersingsmaatregelen, leidt juist tot een feitelijke afname van de beheersing. Extra controle, toezicht, rapportages en verantwoording verzwaart het functioneren en drijft medewerkers steeds verder weg van de essentie. De afgelopen twee decennia is de overheid steeds minder in staat gebleken passende antwoorden te vinden op maatschappelijke vraagstukken, die complexer en dynamischer van aard zijn geworden. Ons belastingstelsel, met al zijn uit- en verbijzonderingen, is hier een treffend voorbeeld van. En een Belastingdienst die niet langer in staat is Belastingwetgeving adequaat uit te voeren.

    En ondanks het groeiende besef dat het anders moet, zoeken en vinden we nog altijd betekenis in extra regelgeving; de oude reflexen zijn als reactiemechanismen nog altijd dominant zichtbaar op ontstane onzekerheid. Waarom? Gareth Morgan, hoogleraar en auteur van het boek Images of Organizations, verklaart het als volgt: ‘one of the most basic problems of modern management is that the mechanical way of thinking is so ingrained in our everyday conception of organizations, that it is often difficult to organize in any other way’. Ofwel, we doen wat we altijd deden, omdat we niet weten hoe we het anders kunnen doen.

    Die andere weg waar Morgan het over heeft, begint bij het voeden van de organisatie vanuit de diepste laag, daar waar betekenis wordt gegeven aan het lidmaatschap van een organisatie. Een proces dat wordt begeleid vanuit leiderschap, voedend leiderschap.

    De voedende leider

    Een organisatie functioneert als een organisme. Elk organisme zoekt naar innerlijke harmonie en balans tussen de onderdelen. Dit wordt bereikt als alle leden van de organisatie zich in hun volle eigenheid kunnen laten zien. Het is de taak van de leider voedend te zijn aan dit proces. Leiderschap voedt de relatie tussen medewerkers op de laag van betekenisgeving. Op deze laag verbinden medewerkers zich daadwerkelijk aan de organisatie. Voedend leiderschap ondersteunt de creërende kracht bij de bron. Dit gaat verder dan het randvoorwaardescheppende karakter van dienend leiderschap, of het ondersteunende karakter van coachend leiderschap.

    Werken op meer oppervlakkige lagen, bijvoorbeeld salaris of procedures, leidt tot gekochte (salaris) of afgedwongen loyaliteit (procedures). Dit resulteert in instrumenteel leiderschap. Harmonie krijgt een wat cosmetisch karakter en onderhuids kan het broeien. Dit komt tot uiting in vertwijfeling, irritatie of gelatenheid. ‘We voelen ons niet gesteund door het management.’ Of: ‘Niemand voelt zich verantwoordelijk en nu mag ik de ellende opruimen’. ‘Ze vinden het allemaal maar normaal.’ ‘Ach joh, het heeft toch geen zin.’ Of managers die een vals appèl doen op de loyaliteit van medewerkers door in te spelen op gevoelens van verantwoordelijkheid. Herkenbaar? Ik hoor het keer op keer. Het zijn signalen van relaties die niet worden gevoed en leiden tot verstrikking in de onderstroom en verstikking op de meer tastbare lagen, de bovenstroom. Gedrag is dan disfunctioneel voor het collectief. Een organisatie kan letterlijk verlammen en verminderd productief worden. Het frustreert het werken aan een verbetercultuur.

    De voedend leider zorgt dat iedereen zijn natuurlijke plek in de systemische ordening heeft. Er is duidelijkheid over de richting en erkenning voor een ieders toegevoegde waarde. Nelson Mandela werd geconfronteerd met de wens het nationale symbool, de springbok, niet langer te ‘misbruiken’ als logo voor het nationale (blanke) rugby-team. Dit zeer tegen het zere been van de blanke Zuid-Afrikaan. Het werd een zeer gevoelige, en potentieel explosieve discussie. Een duivels dilemma dat Mandela meesterlijk oploste. Hij stelde voor de springbok de andere kant op te laten springen. Een duidelijke boodschap, waarmee een nieuwe koers werd gemarkeerd. Het was een inclusieve suggestie, waarmee iedereen werd erkend binnen het systeem en zelfs werd verbonden aan de springbok op het groene shirtje. Hoe mooi dat de springbokken later de wereldtitel veroverden; een prijs voor alle Zuid-Afrikanen en een voorbeeld voor ons allen.

    Door: David Koppes

    Laatste update: 10 dec 2019

    Reageren op dit artikel

    Gerelateerde tags

    Blog Column lean methode Procesmanagement procesoptimalisatie Projectmanagement

    Verder lezen

    15 dec 2020Procesmanagement
    Procesmanagement, wat is het?
    10 nov 2020Kwaliteitsmanagement
    Tien vruchten die je plukt als je je werkprocessen onder de loep neemt
    25 sep 2020Procesmanagement
    Een gezonde dosis Lean-allergie is een zegen voor je organisatie
    28 apr 2020Kwaliteitsmanagement
    De sleutel tot het échte succes van Robotic Process Automation ligt bij de medewerker
    19 apr 2020Procesmanagement
    Terugkijken: webinar Verregaande snelheid en wendbaarheid - met Rini van Solingen
    17 apr 2020Procesmanagement
    Wat doen netwerkmanagers eigenlijk? (Longread, 7000 woorden)

    Geef een reactie Antwoord annuleren

    Lees voordat u gaat spelen de spelregels

    Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

    • Het Groot Online Werkvormenboek
  • Blogs procesmanagement

    Een gezonde dosis Lean-allergie is een zegen voor je organisatie25 sep 2020
    Het belang van context bij veranderingen5 feb 2018
    'Ik hou niet van procedures'Procedures, waarom bestaan ze eigenlijk?25 okt 2017
    Een verbetercultuur verlangt het omarmen van onzekerheid.Voedend leiderschap als bron voor een Lean Verbetercultuur19 sep 2017
    Continu Verbeteren en aglie zijn onlosmakelijk met elkaar verbondenContinu Verbeteren, ook van je digitale processen: je klant verwacht niet anders!15 sep 2017
  • Reflectief en krachtig veranderen in het NU

  • Boeken procesmanagement

    Handboek procesbegeleiden voor teamcoaches
    Cover Lean: van hype naar verbetercultuurLean: van hype naar verbetercultuur
    Project Canvas
    Procesbeheersing in de industrie
    Het Procesmanagement Modellenboek
  • Recente reacties

    • Martin van Staveren op Complexiteit: wat is het én wat kan je er mee?
    • Cor Lubach op Complexiteit: wat is het én wat kan je er mee?
    • Harm op Zelfsturing: kaders zijn absolute voorwaarde
    • tarsi windey op ‘Het streven naar geluk kan en mag onze taak niet zijn’ – Longread
    • De sociale textuur van Schouwen-Duiveland – Ria Geluk (75) blijft breien – Ithaca op Annemieke Roobeek: ‘Vergroot innovatiekracht in een ecosysteem’
  • Nieuwsbrief

    Niets meer missen van Management Impact? Meld je dan aan voor onze gratis nieuwsbrief.
    • *
  • Gratis downloads procesmanagement

    Whitepaper: Veerkrachtig organiseren met FRAM
  • Management Impact

    • Over ons
    • Contact
    • Nieuwsbrieven
    • Linkedin
    • Webshop
    • Events
    • Algemene voorwaarden
    • Privacy en Cookie

    Thema’s

    • Verandermanagement
    • Leiderschap
    • Innovatie
    • Project & Proces
    • Kwaliteit
    • Zorgmanagement
    • Strategie
    • Persoonlijke groei

    Categorie

    • Video’s
    • Blogs
    • Podcasts
    • Whitepapers
    • Congressen
    • Boeken

    Verder

    • Leren Veranderen
    • Veranderen als samenspel
    • Coachlink
    • Boekensites
    • M&O
    • Sigma
    • Boom
    vakmedianet

    Copyright: Boom uitgevers Amsterdam BV
    Op gebruik van deze site zijn onze Algemene voorwaarden Privacy policy en Cookie reglement van toepassing