Vriendschappen in de supply chain

Dat het ontwikkelen van hechte relaties met leveranciers voor bedrijven belangrijk is, weten supply-chainmanagers inmiddels wel. Echter, bedrijfsrelaties ontwikkelen zich in de tijd door interacties tussen individuele managers, waarbij persoonlijke relaties en vriendschappen ontstaan. Hoe beïnvloeden die persoonlijke vriendschappen supply-chainbeslissingen, wat zijn de positieve en negatieve gevolgen? De hier beschreven onderzoeksuitkomsten bieden inzicht. En dat is belangrijk, aangezien supply-chainkosten veelal zo’n 60 tot 90% van de totale bedrijfskosten uitmaken. Wat kan het hoger management doen om de voordelen van relaties te stimuleren en tegelijk de valkuilen te vermijden?

Hechte koper-leverancierrelaties leveren voor de betrokken partijen voordelen op, zoals superieure klantenserviceniveaus, lagere totale kosten en meer vertrouwen, zo blijkt uit supply-chainliteratuur. Echter, het meeste onderzoek op dit gebied focust op relaties op bedrijfsniveau en gaat voorbij aan de rol van individuen. Ons onderzoek, op basis van diepte-interviews met 26 managers in negen bedrijven, geeft meer inzicht in de ontwikkeling van persoonlijke relaties/vriendschappen in een supplychaincontext, en de positieve en negatieve invloeden daarvan op het gedrag en beslissingen van managers.

De grote lijnen

In de kern laat ons onderzoek zien dat managers zich bij het ontwikkelen en onderhouden van ‘zakelijke’ vriendschappen richten op vier categorieën acties, die leiden tot meer vertrouwen, betere communicatie, meer persoonlijk en zakelijk begrip, en een hoger businessvolume voor de betrokken partijen. Deze acties en de positieve en negatieve consequenties worden hierna eerst toegelicht. Aansluitend bespreken we verschillende factoren (geslacht, automatisering, asymmetrische relaties) die de aard van de relaties die worden ontwikkeld beïnvloeden. Tot slot geven we richtlijnen die het hoger management kunnen helpen om de potentiële voordelen van persoonlijke vriendschappen te bevorderen en tegelijk de valkuilen te vermijden.

Meer vertrouwen

Managers met ‘zakelijke’ vriendschappen, ontwikkelen meer vertrouwen door:

• Herkenning/verbinding. Iets gemeenschappelijk hebben, je verbonden voelen, bijvoorbeeld door een gedeelde passie of hobby, maakt het gemakkelijker de ander te vertrouwen.
• Persoonlijke informatie te geven. Ook als persoonlijkheden verschillen en managers niks gemeen hebben, kan persoonlijke informatie nog steeds vertrouwen helpen opbouwen. Managers leren zo immers elkaars karakter en eigenschappen kennen en doorgronden.
• Eerlijk te zijn. Vriendschap maakt het gemakkelijker eerlijk te zijn, bijvoorbeeld over fouten en niet-nagekomen afspraken. En die eerlijkheid – geen gedraai, geen smoesjes – vergroot weer het vertrouwen in de relatie.

Maar een groot vertrouwen kent ook schaduwkanten. Een leverancier kan bijvoorbeeld het vertrouwen misbruiken door de kantjes eraf te lopen en inferieure producten en diensten te leveren, omdat hij ermee wegkomt. Of een manager vertrouwt zijn vriend-leverancier zó dat hij gegevens niet meer controleert, geen betere deals meer zoekt bij andere leveranciers of een late levering door de vingers ziet.

Betere communicatie

De geïnterviewde managers vertellen dat ze binnen vriendschappen gemakkelijker communiceren en dat de uitgewisselde businessinformatie ‘gevoeliger’ is, wat weer resulteert in nog betere communicatie. Vriendschappen vereenvoudigen communicatie en zijn meer dan een sociaal smeermiddel om zakelijke transacties te sluiten. Ze bieden ook een platform voor brainstormsessies waarin managers nieuwe businessideeën genereren en uitwisselen. Daarnaast wordt binnen vriendschappen gevoeliger businessinformatie uitgewisseld: betrokkenen voelen zich vrijer informatie te onthullen, omdat ze weten dat die bij de ander veilig is. Dat kan voor beide partijen positief uitpakken. Een leverancier vertelt dat hij van een manager nog niet-openbare bedrijfsinformatie kreeg, waardoor ze samen vroegtijdig konden brainstormen, plannen maken en anticiperen, zodat ze bij de start meteen klaarstonden.

Maar ook betere communicatie kent schaduwkanten. Het onthullen van vertrouwelijke informatie kan schadelijk zijn voor bedrijven. Ook kan het leiden tot slechte zakelijke beslissingen, bijvoorbeeld als een manager té coulant is naar een leverancier omdat hij diens persoonlijke problemen kent en zijn vriend wil helpen, en daarmee het eigen bedrijf benadeelt.

Meer persoonlijk en zakelijk begrip

Managers gebruiken vriendschappen om de persoons- en bedrijfsgerelateerde kenmerken van de ander in te schatten, wat het begrip, zakelijk én persoonlijk, verder vergroot. Binnen vriendschappen leren managers elkaars persoonlijke eigenschappen beter begrijpen, wat misverstanden en ambiguïteit in communicatie helpt voorkomen. Bijvoorbeeld omdat je elkaars humor of attitudes kent, en daardoor de ander beter aanvoelt, stemmingen ‘leest’ en gedrag begrijpt. Vriendschap helpt ook om zakelijke kenmerken en behoeften van de supply-chainpartner beter te begrijpen. De persoonlijke, informele contacten geven meer kennis en inzicht in de zakelijke eisen en verwachtingen van zowel de manager als zijn bedrijf.

Superieur persoonlijk en zakelijk begrip kent ook schaduwkanten. Kennis van persoonlijke eigenschappen kan bijvoorbeeld worden gebruikt om de ander te manipuleren. Of diepgaand inzicht in bedrijfsbehoeften kan gevoelige informatie opleveren die, al dan niet opzettelijk, wordt gedeeld met een concurrent met wie de leverancier eveneens een vriendschappelijke relatie onderhoudt.

Hoger businessvolume

Managers gebruiken vriendschappen om wederzijdse loyaliteit en reciprociteit (wederkerigheid) te kweken, wat hogere businessvolumes kan opleveren. Vriendschappen zijn echter geen middel tot een doel, zo benadrukken de managers, maar eerder een basis waarop wederzijdse loyaliteit ontwikkeld kan worden – sowieso loyaliteit aan de persoon, maar niet altijd aan zijn/ haar bedrijf. Daarnaast kunnen managers met vriendschappen reciprociteit kweken, waarbij gunsten worden uitgewisseld: een dienst leidt tot een wederdienst. Het elkaar – steeds weer – business gunnen kan zo leiden tot hogere businessvolumes.

Een schaduwkant van elkaar hoge businessvolumes gunnen, is dat een bedrijf té afhankelijk wordt van specifieke leveranciers, met alle (financiële) risico’s van dien. Ook kunnen bedrijven laks worden en niet langer actief zoeken naar leveranciers met de beste prijs of dienst, wat uiteindelijk hun concurrentiepositie kan aantasten.

Invloeden op supply-chainvriendschappen

Drie factoren hebben invloed op de aard van relaties die zich in de supply chain ontwikkelen:

1. Geslacht

Man-vrouwvriendschappen in de supply chain zijn minder gebruikelijk, en niet alleen omdat er minder vrouwen werken: ‘zelfde-sekse’  vriendschappen komen in het algemeen veel meer voor. Daarbij hebben mannen andersoortige relaties dan vrouwen en dit beïnvloedt de voordelen die supply-chainrelaties opleveren: wellicht juist omdat er vooral supply-chainrelaties tussen mannen bestaan, is het effect op werkdoelen (zoals grotere volumes) gunstig. Eenvoudig gezegd, komt het erop neer dat vrouwen ‘vanzelf’ al meer vertrouwen en communicatie hebben dan mannen, en mannen de werkvriendschappen nodig hebben om de relatie naar diepere niveaus van vertrouwen, communicatie en begrip te brengen.

2. Automatisering

Automatisering in de supply chain kan leiden tot meer flexibiliteit, snelheid en kostenbesparingen, wat kan resulteren in grotere volumes en een verdere versterking van de voordelen van vriendschappen. Maar automatisering kan persoonlijke relaties ook overbodig maken, waardoor bedrijven de potentiële voordelen van supply-chainvriendschappen mislopen. Ook als functies door automatisering veranderen, kunnen vriendschappen en de voordelen ervan verloren gaan. Managers zouden dan kunnen overwegen de vrienden toch (deels) verder te laten samenwerken, bijvoorbeeld door herplaatsingen. Een goede balans in koper-verkoperrelaties tussen persoonlijke interacties en automatisering is belangrijk om de relatievoordelen te benutten en nadelen te beperken: betere communicatie, meer vertrouwen en begrip, maar minder interactietijd voor teveel kennisdeling, manipulatie of het afdwingen van oneerlijk voordeel (bijvoorbeeld door via automatisering vaste grenzen te stellen voor koper en verkoper).

3. Asymmetrische relaties

In koper-verkoperrelaties hebben kopers vaak meer macht. Zeker in commoditybranches met lage winstmarges, zoals transport, hebben leveranciers weinig macht en worden persoonlijke relaties als potentiële bron van concurrentievoorbeschouwd. Hoewel ons onderzoek laat zien dat beide partijen kunnen profiteren van de relatie, moeten – vanwege de relatieasymmetrie – kopers wel alert blijven en voorkomen dat de relatie vooral voordelig is voor de leverancier of dat de relatie simpelweg als middel tot een doel wordt gebruikt.

Voordelen stimuleren, nadelen beperken

Tot slot geven we beknopte richtlijnen voor het hoger management om de potentiële voordelen van persoonlijke vriendschappen te bevorderen en de valkuilen te vermijden:

Onderzoeken en monitoren

Bedrijven moeten weten welke relaties hun medewerkers onderhouden met andere supply-chainmanagers. Hogere managers moeten hen stimuleren vriendschappen te melden: niet omdat ze tijdrovend, onproductief of verkeerd zouden zijn, maar omwille van meer transparantie en juist omdat ze normaal, acceptabel en voordelig zijn. Vervolgens moeten bedrijven deze vriendschappen blijven monitoren, om te voorkomen dat ze ontaarden in suboptimale beslissingen en om te waarborgen dat ze een bron van voordeel voor alle partijen blijven. Monitoren kan op verschillende manieren, afhankelijk van bedrijfscultuur en -omvang. Voorbeelden zijn het periodiek laten invullen van schriftelijke vragenformulieren, of observatie en beoordeling door leidinggevenden (aan beide kanten) middels specifieke criteria.

Coachen en ingrijpen

Supply-chainmanagers moeten worden gecoacht door hogere managers over het belang van persoonlijke relaties voor het ontwikkelen van nauwere bedrijfsrelaties. De coaching draait om het overbrengen van specifieke gedragsrichtlijnen en normen, die suboptimale beslissingen en handelen uit eigenbelang (agency problems) moeten voorkomen. Elk bedrijf zou hiervoor beleid moeten ontwikkelen. Uiteraard moet bij ongepast gedrag dat indruist tegen bedrijfsrichtlijnen formeel of informeel worden ingegrepen.

Beschermende maatregelen

Daarnaast moeten maatregelen worden getroffen die beschermen tegen ‘agency problems’. Voorbeelden zijn:

• Periodieke reviews van tarieven en geleverde kwaliteit van leveranciers.
• Het tijdelijk roteren van medewerkers die met frisse blik contracten analyseren, waarna de manager terugkeert op zijn post zodat vriendschapsvoordelen behouden blijven. Voor- en nadelen moeten echter per geval zorgvuldig worden afgewogen: relatievoordelen kunnen ook verloren gaan.
• Geautomatiseerde systemen en automatische key performance indicatoren (KPI’s). Dergelijke systemen bieden objectieve metingen, zodat geen van de partijen bevoordeeld of benadeeld wordt. Ze leveren bovendien tijdig accurate informatie.

Promoten

Hogere managers moeten werknemers doordringen van het belang van persoonlijke relaties voor het ontwikkelen van hechte bedrijfsrelaties. Het ontbreken van een persoonlijke relatie of een te zakelijke benadering kan de zakelijke relatie zelfs schaden. Mensen doen immers het liefst zaken met mensen die ze mogen.

Onderhouden en stimuleren

Vriendschappen tussen supply-chainmanagers kunnen – lastig te kopiëren – concurrentievoordeel opleveren. Hogere managers moeten hun supply-chainmanagers dan ook steunen in het onderhouden en koesteren van deze relaties. Hoe? Door hun inkopers te stimuleren, motiveren en vrij te laten om eerlijke, concurrerende deals te sluiten, en ze niet te dwingen hun relatie te gebruiken voor nóg betere tarieven.

Hetzelfde geldt aan leverancierszijde: zorg dat verkoopmanagers de resources hebben om inkopers een concurrerend aanbod te leveren en dwing ze niet tot mindere prestaties omdat ze daar wel ‘mee wegkomen’. Verder moet, zoals gezegd, zorgvuldig worden omgegaan met het roteren van werknemers werknemers met wederzijds voordelige persoonlijke relaties. Want goede supply-chainrelaties kunnen ook leiden tot hogere werknemerstevredenheid. Werken met mensen die we mogen is immers een stuk leuker!

Door: David Gligor en Carol Esmark

David M. Gligor is Assistant Professor van Global Supply Chain and Logistics Excellence Network, Massachusetts Institute of Technology (MIT). Carol L. Esmark is Assistant Professor of Marketing aan College of Business, Mississippi State University.

Bron: Business Horizons
Vertaling en samenvatting: Heiny van den Ham