Waarom fundamentele innovatie een Januskop nodig heeft

Fundamentele innovatie heeft een gedifferentieerde, autonome executie-strategie nodig, los van de bestaande structuur, stel ik in mijn boek Strategie = Executie. Een Januskop, kort gezegd. Waarom? Fundamentele innovaties vinden plaats op een andere snelheid en met een andere intensiteit dan de dagelijkse gang van zaken.

In mijn boek Strategie = Executie onderscheid ik drie typen change: verbetering, vernieuwing en fundamentele innovatie. Met name dit laatste type, vaak in de vorm van digitale innovatie, heeft organisaties het afgelopen decennium beziggehouden. De nieuwe digitale businessmodellen zetten de vraag hoe succesvol te innoveren bovenaan elke bestuurders’ agenda. Innovatiegoeroes zijn daar dankbaar op ingesprongen en hebben – bedoeld of onbedoeld – veel mystiek gecreëerd rond het begrip innovatie. Volgens hen worden de creativiteit en brille die nodig zijn voor succesvolle fundamentele innovatie doodgeslagen door structuren en management. Meten zou helemaal dodelijk zijn. Deze opvatting heeft geleid tot onnodig schieten met hagel, tegen enorme kosten, in directe en indirecte zin. Deze innovatiegoeroes hadden vrij spel tot de verschijning van het boek The Lean Startup van Eric Ries, die een uitstekende innovatiemethode beschrijft. De kern van zijn verhaal is gevalideerd leren: het bewijzen van de voortgang in onzekere omstandigheden waar veel startups zich in begeven. Het is het proces van praktijkgericht bewijs verzamelen van hele waarheden over de huidige en toekomstige afnemers. Deze methode is concreter, accurater en sneller dan de traditionele wijze van marktvoorspelling of de klassieke businessplanning. Leren is de essentie. Alles wat niet nodig is om van klanten te leren, wordt geëlimineerd. Gevalideerd leren is dus leren op basis van concrete ontwikkeling van de organisatie en wordt ondersteund door concrete feiten over afnemers. Alles wat in de startup gedaan wordt is het uitvoeren van experimenten om te leren en de organisatie succesvol door een onzekere omgeving te leiden.

Radicaal

Digitale innovatie van type 3 kan in verschillende vormen georganiseerd worden. In figuur 1 heb ik de verschillende vormen die we tijdens ons onderzoek aantroffen uitgebreid toegelicht. Om niet te verdrinken in deze verschillende vormen, is het noodzakelijk een gezond dualisme te organiseren. Het runnen van het bestaande businessmodel en veranderingen van het bestaande businessmodel op type 1 (incrementeel verbeteren) en 2 (vernieuwen) zijn gericht op het exploiteren van het bestaande businessmodel, wat je binnen de gevestigde organisatie kunt vormgeven. Maar veranderingen van type 3 gaan over het fundamenteel innoveren van nieuwe businessmodellen, de meest radicale variant van changing the business. Die veranderingen hebben een gedifferentieerde, autonome executie-strategie nodig, los van de bestaande structuur, met slechts een lichte koppeling om voldoende aansluiting en kruisbestuiving mogelijk te maken. Dat betekent niet dat je niet moet inzetten op innovatie binnen en met de eigen organisatie. Maar je moet het er niet vanaf laten hangen.

Institutionaliseer dualisme

Hoe organiseer ik de besturing van de drie typen van changing the business in relatie tot het dagelijkse management, running the business? Het antwoord: institutionaliseer dualisme. De in figuur 1 genoemde manieren waarop je fundamentele innovatie van type 3 kunt gebruiken zijn cruciaal voor gevestigde organisaties om te overleven. Maar ook succesvolle startups zijn op een dag scale-ups en weer even later gevestigde organisaties. Je ziet dat de organisatie die we voorheen kenden als Google een expliciete manier heeft gekozen om gevestigde bedrijfs- en verdienmodellen als Google Search en YouTube te onderscheiden van type 3-innovaties als GoogleX en Google Capital. Dat heeft Google gedaan door een nieuwe corporate hoofdstructuur te introduceren onder de naam Alphabet. Er is geen mooier voorbeeld om aan te tonen dat strategie-executie om differentiatie in drie verschillende typen vraagt. Google kan via type 1 en 2 haar bestaande bedrijfs- en verdienmodellen exploiteren en via type 3 zorgen dat ze de innovaties, de ‘moonshots’ van overmorgen, ontwikkelt op een wijze die voor dat type bedrijfsmodel specifiek nodig is. Mogelijk blijft een type 3-innovatie dus apart georganiseerd en wordt deze niet eens geïntegreerd bij een groter bestaand onderdeel. Ook aandeelhouders worden blij van deze logica en transparantie, omdat duidelijk is wat de risico’s per onderdeel zijn. Door dit zo duidelijk van elkaar te scheiden is het voor Google – of Alphabet – mogelijk de verschillende merken te beschermen en ermee te experimenteren. De managementdenker John Kotter propageerde dit duale managementsysteem in zijn boek Accelerate (XLR8) uit 2014. Daarin pleit hij voor een ‘dual operating system’ waarin normale executie en executie van innovatie apart maar in verbinding werken.

Rolverdeling

Een ander mooi voorbeeld komt van Alexander Osterwalder, de bedenker van de canvasmethode uit het succesvolle boek Business Model Generation. In zijn blog ‘6 Roles That Can Position Your Company For The Future’ op de website Strategyzer tekent hij een modern organogram waarin je in een oogopslag ziet hoe dualisme tussen running the business en changing the business en tussen het verbeteren en vernieuwen van het bestaande bedrijfs- en verdienmodel (type 1 en 2) en innoveren van het nieuwe (type 3) er organisatorisch uitziet. Voor de fundamentele innovatie (type 3) onderscheidt hij zes moderne rollen: de chief entrepreneur, de chief portolio manager, de chief venture capital, de chief risk officer, de chief internal ambassador en de entrepreneurs. Al deze vormen en modellen voorzien in de behoefte bij bestuurders de exploitatie van het gevestigde businessmodel bewust te scheiden van de tijdige vernieuwing en innovatie van nieuwe businessmodellen om te overleven. A- en B-Agenda Hoe je zo’n ‘dual operating system’ moet besturen, zag ik eens bij een zeer succesvolle bestuurder. Hij werkte bij elk overleg met een A- en een B-agenda. Op de A-agenda van elk overleg staat het eerder geïntroduceerde dagelijkse management, op de B-agenda de voortgang van de executieagenda. Door zo systematisch te werken sla je verschillende vliegen in een klap: het juiste onderscheid tussen run en change, tussen type 1, 2 en 3 en tussen de korte en de lange termijn. Concreter kan agile strategie-executie niet worden. Welke innovatiestructuur je ook kiest, creëer een tweede snelheid, een januskop, voor fundamentele innovatie, zie figuur 2.

Per saldo krijgt de organisatie door het ‘dual operating system’ een stevige Januskop. Deze aanpak consequent doorvoeren in de organisatiestructuur is een behoorlijk radicaal proces. Niet iedere organisatie kan even makkelijk met dit soort gezonde schizofrenie uit de voeten, maar toch is het beste manier om met de bestaande mensen fundamenteel te innoveren. Is dat ingewikkeld? Ja, maar het is dan ook een vak.

Het voorbeeld van GE

General Electric is een goed voorbeeld van hoe dit in de praktijk in zijn werk gaat. Medio 2015 kondigde het bedrijf aan de financiële tak te ontmantelen en zich exclusief te willen richten op de industriële markt. De businessunit GE Capital was op dat moment goed voor de helft van de omzet. Alleen de activiteiten die gerelateerd zijn aan leaseconstructies van hun machines blijven behouden. In 2018 moeten die activiteiten goed zijn voor 10% van de omzet: een enorme omslag. Maar ook de industriële tak maakt een radicale transformatie door. Veel machines die GE produceert – boorinstallaties, straaljagermotoren, treinen – zijn tegenwoordig voorzien van slimme sensoren die data verzamelen. Om die data te kunnen benutten ontwikkelde GE het softwarepakket Predix, dat op basis van de data prestaties kan monitoren en verbetermogelijkheden identificeren. Dit heeft geleid tot de oprichting van een nieuwe businessunit Digital, waar nagedacht wordt over hoe de organisatie bijvoorbeeld voor het boren naar olie niet een product maar een dienst kan aanbieden. Laten we wel wezen: als gevestigde organisaties moderne strategie-executie als een vak benaderd zouden hebben, had de mediasector niet tien jaar gefilosofeerd over nieuwe businessmodellen, maar in plaats daarvan gewoon zelf Blendle en Netflix in de markt gezet. Dan was hypotheekadviseur Huismerk door een gevestigde verzekeraar bedacht, Airbnb door Hilton en Uber misschien wel door Taxicentrale Amsterdam.

Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren

Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat lees je in Strategie = Executie. Dit boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner drie jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie en innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen. Dit is de achtiende in een serie van blogs naar aanleiding van het verschijnen van het boek Strategie = Executie. #strategieisexecutie #bouwsteen2 Door: Jacques Pijl, auteur van Strategie= Executie