Hoe succesvoller bedrijven worden, hoe moeilijker het voor ze is om in te zien wanneer ze moeten veranderen. We weten allemaal dat veel bedrijfstakken – zoals entertainment, onderwijs, het uitgeversbedrijf en financiële dienstverlening – er morgen heel anders uit zullen zien, en toch zullen de marktleiders van vandaag de laatsten zijn om zichzelf te transformeren, zelfs als ze beseffen dat ze dat moeten doen om te overleven. Waarom vinden bedrijven het zo moeilijk om te doen wat ze moeten doen?
Eén reden is dat succesvolle bedrijven in de loop van de tijd specifieke bedrijfsfilosofieën creëren – zoals de Toyota Way en de Xerox Way. Deze doctrines bevatten specifieke ideeën over hoe te concurreren, over performancemaatstaven, organisatiestructuren en wie te belonen. Deze overtuigingen en praktijken vormen de dominante logica van een bedrijf. De dominante logica is misschien niet altijd expliciet verwoord, maar elke werknemer weet: dit is de manier waarop we dingen hier doen. Deze succesfactoren worden echter vaak orthodoxe ideeën en praktijken waar niemand nog vraagtekens bij zet.
Vasthouden aan 1 manier werkt niet
Vasthouden aan één beste manier om dingen te doen werkte misschien goed in het industriële tijdperk, maar de krachten van de mondialisering, digitalisering, mobiele communicatie en duurzaamheid stellen bedrijven nu voor andere uitdagingen. Veel executives blijven dit echter ontkennen en beweren dat consumenten niet snel veranderen, dat de bestaande producten superieur zijn, dat mensen vertrouwde ervaringen niet zullen opgeven enzovoort. Zij accepteren de noodzaak van verandering niet op tijd.
Bedrijven moeten ophouden om via de lens van hun dominante logica naar dreigingen en kansen te kijken. In plaats daarvan moeten executives, zodra zij tekenen van verandering zien, besluiten wat in de dominante logica zij kunnen behouden – en wat zij moeten wegdoen – terwijl zij zich erop voorbereiden om de organisatie te transformeren.
Heilige koeien
Ceo’s kunnen heilige koeien identificeren door aan senior managers te vragen:
- Wat beschouwen wij als goede performance?
- Wie promoveren we: executives die winst kunnen halen uit het huidige businessmodel of executives die de onderneming naar nieuwe businesses kunnen leiden?
- Focussen middenmanagers op verandering of op de status-quo?
- Welke ervaringen zijn aanwezig in het topmanagementteam? Is er diversiteit aan de top?
- Welke vaardigheden waarderen wij? Welke vaardigheden ontbreken?
- Hoe snel leggen we planning- en budgetteringssystemen op?
Door: C.K. Prahalad
C.K. Prahalad, die op 16 april 2010 overleed, was de Paul and Ruth McCracken Distinguished University Professor of Strategy aan de Ross School of Business van de University of Michigan. Dit is een van de laatste bijdragen van zijn hand aan Harvard Business Review.
