Wat doen netwerkmanagers eigenlijk? (Longread, 7000 woorden)

In de traditie van Mintzbergs The nature of managerial work (1973) en de ‘work-activity school‘ zijn zes netwerkmanagers in de Nederlandse gezondheidssector en criminaliteitspreventie een week lang geobserveerd, en voerden deze managers tevens een zelfevaluatie uit. De bevindingen geven uitsluitsel over met welke taken en activiteiten netwerkmanagers bezig zijn, hoe zij hun tijd besteden en welke taken zij zelf belangrijk vinden. De typologie van Provan en Milward (2006) voor netwerkmanagementtaken werd gebruikt als basaal analytisch kader.

De resultaten laten zien dat netwerkmanagers circa 60 procent van hun tijd aan specifieke netwerkmanagementtaken besteden, waarbij aan management van legitimiteit en commitment de meeste tijd gespendeerd wordt. De overige 40 procent wordt aan meer traditionele managementtaken gespendeerd, die zowel netwerk- als niet-netwerkgerelateerd zijn. Het artikel sluit af met een discussie over de implicaties en aanbevelingen voor de praktijk, het onderwijs van netwerkmanagers en verder onderzoek.

Netwerken niet meer weg te denken

Netwerken zijn niet meer weg te denken als manier om maatschappelijke vraagstukken aan te pakken en complexe diensten te verlenen. Sla de mission statements en visiedocumenten er maar op na; vrijwel zonder uitzondering beschrijven organisaties in publieke en maatschappelijke sectoren zichzelf als ‘partners’ in ketens en netwerken, die samen betekenisvolle diensten en producten leveren. In onze werkpraktijk zien we ook steeds meer mensen een rol als manager of ‘regisseur’ van die netwerken vervullen, veelal op basis van een formele functie met bijbehorende omschrijving.

Maar als je die rol hebt, wat doe je dan eigenlijk de hele dag? In de netwerktheorie, die ook in de organisatie- en bestuurskunde niet meer weg te denken is, is veel behartigenswaardigs te vinden over wanneer netwerkmanagement effectief kan zijn. Ook in onze opleidingspraktijk maken we daar dankbaar gebruik van, en het aantal populaire managementboeken hierover neemt gestaag toe. Maar wat dit betekent voor de operationele activiteiten van een netwerkmanager wordt zelden concreet. Bovendien is er vrijwel geen empirisch onderzoek beschikbaar; theorieën en tips komen voort uit conceptueel onderzoek of persoonlijke ervaringen.

De aanname in de literatuur over netwerken van organisaties is, dat het intraorganisationele managementperspectief niet geschikt is voor organisatienetwerken. Omdat zij multi-organisationele contexten vormen – waar geen eenheid van bevel bestaat en meerdere autonome eenheden gezamenlijk eigenaar van een probleem zijn (Provan & Kenis, 2008) – zou dit leiden tot andere of additionele managementtaken en activiteiten en ander gedrag.

Zo is te verwachten dat van het klassieke ‘planning, organising, staffing, directing, coordinating, reporting and budgetting’ ofwel POSDCORB-coördinatie veel belangrijker wordt en dat traditionele hiërarchische managementtaken, zoals ‘directing’, selecteren en aanstellen van personeel, rapporteren en budgetteren, daartegen minder prominent worden. Hoewel deze aannames plausibel lijken, is er nog weinig empirisch onderzoek verricht dat dit aantoont.

In dit artikel doen we daarom verslag van een empirisch onderzoek naar de activiteiten van netwerkmanagers in de praktijk. Zoals Mintzberg voor zijn klassieker The nature of managerial work vijf managers binnen organisaties volgde, hebben wij zes netwerkmanagers gedurende een werkweek geobserveerd en bevraagd. Wat leert ons dit over de activiteiten die netwerkmanagers ondernemen? Onderscheidt hun stijl zich van lijnmanagers? En welke aanknopingspunten voor versterking van hun effectiviteit levert dit op?

Eerst beschrijven we de aanleiding voor ons onderzoek en vervolgens doorlopen we de theoretische noties over management in netwerken en de netwerkmanager. Daarna beschrijven we de uitkomsten van het onderzoek en ten slotte schetsen we onze implicaties voor de praktijk van netwerkmanagers, en voor onderwijs en onderzoek.

Aanleiding voor het onderzoek

Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw hebben, in Nederland en vele andere landen, bestuurskundigen, politicologen en organisatiekundigen de ontwikkeling naar een ‘society of networks’ (Raab & Kenis, 2009) en de toenemende netwerksturing beschreven en geanalyseerd (Laumann & Knoke, 1987; Huxham e.a., 2000; Agranoff & McGuire, 2001; Provan & Milward, 2001; Kickert, Klijn & Koppenjan, 1997; De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2007). In de afgelopen jaren heeft het netwerkconcept ook de populaire managementlectuur bereikt (o.a. Lanting, 2010), evenals het populaire managementdiscours; termen als cocreatie en open innovatie zijn in consultantskringen inmiddels gemeengoed geworden.

Als belangrijkste verklaringen voor de opkomst van het werken in netwerken worden genoemd dat groei van complexe (soms zelfs ‘wicked’) problemen alleen door samenwerking van meerdere organisaties met toegang tot diverse expertise en resources kan worden opgelost of ten minste beheerst (o.a. Weber & Kademian, 2008). En dat klanten, cliënten of burgers in toenemende mate vragen om producten, diensten of oplossingen op maat (Prahalad & Krishnan, 2008). In ieder geval ontstaan er steeds meer situaties waarin een organisatie zelf niet in staat is een product of dienst te produceren of een probleem op te lossen (Provan & Kenis, 2008; O’Leary, Choi & Gerard, 2012).

Onderzoek

Sinds 1990 is er in de organisatie- en bestuurskunde veel onderzoek verricht om ontstaan, ontwikkeling, functioneren, management en prestaties van netwerken te begrijpen en verklaren. Het onderzoek richt zich voornamelijk op de inrichting, structuur en governance van netwerken, en de consequenties daarvan voor hun effectiviteit (Provan & Milward, 1995; Provan & Kenis, 2008; Kickert e.a., 1997). Het betreft het benoemen en beschrijven van managementstrategieën of -taken (Agranoff & McGuire, 2001; McGuire, 2002; De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2007; Huxham & Vangen, 2005).

Wat individuele netwerkmanagers dagelijks doen, welke microrollen er zijn, welke activiteiten zij ontplooien en hoeveel tijd aan welke activiteiten wordt besteed, is echter nog nauwelijks systematisch en empirisch onderzocht. En dus is er nog weinig bekend over welke managementstrategieën en -taken in welke omstandigheden succesvol zijn (voor een eerste poging daartoe zie McGuire & Silvia, 2009) en welke competenties en vaardigheden netwerkmanagers nodig hebben. Daarmee zien we ook nauwelijks empirisch onderbouwde ideeën over de mate waarin netwerkmanagement zich onderscheidt van klassiek lijnmanagement binnen organisaties. In hoeverre kunnen we spreken van een geheel nieuwe type management of ten minste van een nieuwe managementrol? (Voor een eerste antwoord op basis van een soortgelijk onderzoek zie Bartelings e.a., 2017.)

Meer inzicht verkrijgen in wat netwerkmanagers doen is wetenschappelijk relevant om ons begrip van het functioneren van netwerken te verbeteren. Maar het helpt ook om in de praktijk de functie van netwerkmanager beter te kunnen vervullen. De kennis over microrollen en vaardigheden in combinatie met verschillende netwerktypes, condities en contexten kan bijdragen aan goed gefundeerde functieprofielen, om tot een betere selectie en doorontwikkeling van geschikt personeel te komen. We kunnen studenten in management beter voorbereiden op hun werk in een verbonden wereld. En we kunnen reeds werkzame netwerkmanagers met postacademische opleidingen helpen hun prestaties te verbeteren.

Om meer inzicht te krijgen in wat netwerkmanagers daadwerkelijk doen, volgden wij het voorbeeld van Mintzberg (1973). Wij hebben in 2013 van maart tot mei zes managers van bewust opgezette netwerken in Nederland een werkweek lang gevolgd en hun activiteiten in beeld gebracht. De netwerken waren drie Veiligheidshuizen, een Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG), een GGD-drankpreventienetwerk en een samenwerkingsprogramma vanuit penitentiaire inrichtingen. Voor de observaties gebruikten we de typologie over netwerkmanagement van Milward en Provan (2006), twee wetenschappers op het gebied van netwerksturing en management. Deze stelt ons in staat operationele activiteiten van netwerkmanagers te identificerenen te structureren.

Theorie van management van netwerken

Netwerken

Interorganisationele netwerken worden wel omschreven als een groep van drie of meer organisaties die een gezamenlijk doel nastreeft of een gezamenlijk probleem probeert op te lossen, wat geen van de individuele organisaties alleen zou kunnen (Agranoff & McGuire, 1999; Provan & Kenis, 2008). In de publieke sector zien we netwerken in alle denkbare domeinen ontstaan, met combinaties van overheidsorganisaties en non-profitof maatschappelijke organisaties, en ook met winstgeoriënteerde bedrijven.  Voorbeelden zijn Veiligheidshuizen (Mannak, Moors & Raab, 2013), innovatieclusters (zoals Brainport in de regio Eindhoven), uitvoeringsnetwerken voor implementatie van beleid (zoals regionale uitvoeringsdiensten) en netwerken voor de levering van publieke diensten (zoals sociale wijkteams in het sociale domein). Netwerken in de publieke sector worden vaak door vertegenwoordigers van de overheid geïnitieerd. Maar door de autonomie van de organisaties (met eigen percepties, doelen, belangen en posities) en verspreide financiering, ontstaan er organisatiesystemen waar geen sprake meer is van de klassieke vorm van management: centrale topdownsturing (Kickert, 1991, p. 13).

Interorganisationele netwerken worden wel omschreven als een groep van drie of meer organisaties die een gezamenlijk doel nastreeft of een gezamenlijk probleem probeert op te lossen, wat geen van de individuele organisaties alleen zou kunnen.

Netwerkmanagement

In de jaren negentig gingen velen op zoek naar het alternatieve model: netwerkmanagement (Scharpf, 1994; O’Toole, 1997; Kickert, Klijn & Koppenjan, 1997; Provan & Milward, 2001). Vervolgens probeerde men de condities voor effectieve netwerksturing te identificeren (Provan & Milward, 1995; Kickert, Klijn & Koppenjan, 1997; Provan & Kenis, 2008, Raab e.a., 2015).

Kenmerkend is dat het netwerkmodel gebaseerd is op coöperatie en collaboratie tussen organisaties die gezamenlijke doelen definiëren en deze denken te bereiken door hun diverse competenties, kennis en resources te bundelen (Powell, 1990). Netwerkmanagement is daarbij gericht op verbetering van samenwerking, zonder complete integratie van de bevoegdheden en middelen van de betrokkenen organisaties (O’Toole, 1988; Sandfort & Milward, 2008).

Management in een netwerk is bij uitstek een horizontale aangelegenheid; anders zou er immers geen sprake zijn van een netwerk. Alle partijen interveniëren en het management van het netwerk is de resultante van de verzameling interventies van de betrokken partijen. De achterliggende aanname daarbij is dat de resultante niet zonder meer productief is; als elke partij intervenieert zonder begrip van de belangen van andere partijen en de netwerkdoelen als geheel, is stagnatie waarschijnlijk. Er is daarom een proces van dialoog en onderhandeling nodig, om de interventies op elkaar af te stemmen. Dat is de kern van management bij een netwerk (Milward & Provan, 2006).

Netwerkmanager

Provan en Kenis (2008) laten zien dat ook in netwerken een vorm van governance noodzakelijk is. Zij onderscheiden drie vormen:

1. ‘shared governance’ (SG)
2. ‘lead organisation’ (LO),
3. ‘network administrative organization’ (NAO).

De eerste is de meest ‘pure’ vorm van netwerkmanagement; alle betrokken partijen besturen samen het netwerk. In de beide andere gevallen delegeren zij een deel van hun verantwoordelijkheid aan een ‘netwerkmanager’.

Bij LO neemt de meest centrale of sterke actor in het netwerk die rol op zich. Bij een NAO definiëren de betrokken partijen een onafhankelijk faciliterende actor. Voor zowel de LO als de NAO geldt dat zij die rol alleen kunnen vervullen als zij door de andere partijen worden erkend in die rol; dat betekent dat de betrokken partijen accepteren dat de LO of NAO interventies doet om het proces van samenwerking op gang te brengen en te houden.

De zes netwerkmanagers in dit onderzoek hebben allen een NAO-positie. Ze zijn door de betrokken partijen aangesteld om het proces van samenwerking te stimuleren. Evenals in het klassieke managementmodel, kunnen we drie niveaus van netwerkmanagement onderscheiden (o.a. Steketee, 2007). Ten eerste is er het strategische niveau, waarop vooral bestuurders acteren. Op tactisch of programmaniveau vindt de dagelijkse besturing plaats en wordt de samenwerking op operationeel niveau gefaciliteerd. Op operationeel of productieniveau worden de diensten en acties door samenwerkende professionals uit de verschillende organisaties geleverd. De netwerkmanagers in deze studie opereerden overwegend op tactisch niveau, zoals de managers van Veiligheidshuizen (VHH) en Centra voor Jeugd en Gezin (CJG). Kenmerkend voor deze netwerkmanagers is dat zij zowel de partijen op tactisch niveau met elkaar (horizontaal) moeten verbinden, als het operationele niveau met het strategische niveau (bijvoorbeeld in de vorm van stuurgroepen).

Samenwerking afhankelijk van relaties

In netwerken is de samenwerking tussen organisaties sterk afhankelijk van de relaties en de competenties van de managers en medewerkers in de verschillende organisaties. In feite zijn het individuele personen als vertegenwoordigers, die samenwerken (Frederickson, 2007). Management van netwerken is daarom welbeschouwd management van samenwerking tussen mensen uit verschillende organisaties, over wie de manager geen formeel gezag heeft. In de wetenschappelijke literatuur lijkt er consensus te zijn dat deze situatie een specifieke aanpak vraagt (Kickert, Klijn & Koppenjan, 1997; Provan & Kenis, 2008; Agranoff & McGuire, 2001; Milward & Provan, 2006; Huxham & Vangen, 2005), die fundamenteel afwijkt van traditionele managementrollen in hiërarchieën (Klijn, Koppenjan & Termeer, 1995; Milward & Provan, 2006). Andere auteurs vragen zich juist af hoe verschillend de taken en activiteiten van traditionele managers en netwerkmanagers in de praktijk eigenlijk zijn.

Ook binnen organisaties is sprake van ‘boundary spanning’ (bijvoorbeeld tussen afdelingen) als taak voor een manager, naast gewoon mensen aansturen (Agranoff, 2006). Daarnaast zien we juist in het denken over leiderschap in organisaties een sterke mate van horizontalisering (o.a. Dijkstra & Feld, 2012); de lijnmanager lijkt steeds meer netwerkmanager te worden.

Ons startpunt voor dit onderzoek is dat het succesvol managen van netwerken in de publieke sector wel degelijk specifieke taken en activiteiten vraagt, maar dat het tot dusver onduidelijk is a) wat deze op microniveau precies inhouden, b) hoe sterk zij van traditionele managementtaken verschillen, c) hoe belangrijk zij in het totale spectrum van managementtaken zijn, en d) en hoeveel tijd netwerkmanagers aan verschillende taken en activiteiten besteden.

Activiteiten van netwerkmanagers

In de wetenschappelijke literatuur beschrijven de meeste van de typologieën van netwerkmanagement de activiteiten en het gedrag van netwerkmanagers a priori. Zo onderscheiden Agranoff en McGuire (2001) vier categorieën van activiteiten op basis van de levenscyclus van een netwerk. Van de formatie van het netwerk en het uitkiezen van de deelnemende organisaties (‘activation’), via het vastleggen van regels, waarden, rollen en structuur (‘framing’), en het organiseren van steun en inspanning (‘mobilizing’), tot het faciliteren van interactie en vertrouwen tussen de deelnemers (‘synthesizing’).

Klijn, Steijn en Edelenbos (2010) hanteren in een typologie exploreren, verbinden, faciliteren en procesdesign als verschillende strategieën. Vervolgens proberen zij deze strategieën aan inhoudelijke of procesuitkomsten te relateren. Zij concluderen dat het voor de effectiviteit van een netwerk belangrijk is dat de netwerkmanager de cruciale actoren weet te identificeren en deze met elkaar verbindt. Een manager moet dus ‘connective ability’ hebben (Klijn, Steijn & Edelenbos, 2010, p. 1076).

Er zijn dus wel degelijk studies die aanduiden welke taken netwerkmanagers zouden moeten vervullen. Die studies kennen echter zonder uitzondering een theoretische onderbouwing. Ook blijven de competenties die succesvolle netwerkmanagers moeten hebben grotendeels impliciet. Een uitzondering daarop is de studie van O’Leary, Choi en Gerard (2012), die op basis van een literatuuroverzicht en eigen empirisch onderzoek proberen de competentieset van een succesvolle samenwerker te bepalen. Zij onderscheiden daarbij drie competentiegebieden:

• competenties die te maken hebben met karakteristieken van de personen zelf (zoals flexibiliteit, openheid en zelfreflectie);
• competenties die met organisatie te maken hebben (zoals communicatievaardigheden, competenties voor het managen en faciliteren van groepsprocessen, conflictmanagementcompetenties, strategisch leidershap en delen);
• competenties met betrekking tot specifieke taken (zoals technische expertise, projectmanagementcompetenties, timemanagement en competenties omtrent het design van netwerkstructuren en processen).

Deze competenties komen relatief dicht bij de taken en activiteiten die netwerkmanagers dagelijks moeten uitvoeren, maar zijn door middel van vragenlijsten en interviews verzameld, waarbij respondenten is gevraagd welke competenties zij belangrijk vinden.

Vijf kerntaken voor managers van netwerken

Milward en Provan (2006) identificeren vijf kerntaken van netwerkmanagement:

1. management van accountability (toerekenbaarheid)
2. management van legitimiteit,
3. management van conflict
4. management van design
5. management van commitment.

In deze studie hebben we deze typologie als theoretisch model gebruikt. We lichten de vijf kerntaken toe.

Management van toerekenbaarheid (accountability).

Terwijl er in verticaal geïntegreerde organisaties in principe duidelijke hiërarchische lijnen zijn, zijn netwerken coöperatieve constructies, waar uitkomsten door collectieve acties zonder duidelijke gezagslijnen worden doorgevoerd. Daaraan zijn onmiddellijk collectieve actieproblemen en freeriders verbonden. Om deze te voorkomen, moet een netwerkmanager (volgens Milward & Provan, 2006) de taakverdeling, acties en resultaten van de deelnemende organisaties en personen monitoren en belonen of desnoods straffen. Hij moet erop toezien dat alle partijen hun verantwoordelijkheden voor het bereiken van de netwerkdoelen nakomen. In het ergste geval kan hij de andere deelnemers voorstellen een organisatie uit te sluiten van het netwerk, en anderen die wel hebben bijgedragen aan het bereiken van netwerkdoelen belonen met additionele resources.

Management van legitimiteit

Netwerkmanagers moeten zowel binnen als buiten het netwerk de legitimiteit (ofwel reputatie, acceptatie en bestaansrecht) van het netwerk versterken. Dat kan betrekking hebben op het netwerk als organisatievorm in het algemeen, op specifieke vormen van interactie en structuur, en op de capaciteit om met bepaalde problemen om te gaan of ze op te lossen (Human & Provan, 2000; Provan & Kenis, 2008). Dit is belangrijk voor zowel de deelnemende partijen (interne legitimiteit), als de externe stakeholders (externe legitimiteit; Human & Provan, 2000). Managementacties om legitimiteit te verhogen kunnen bijvoorbeeld positieve aandacht creëren, successen rapporteren, nieuwe deelnemers aantrekken en de voordelen zowel voor de deelnemende organisaties zelf als voor de gemeenschap onder de aandacht te brengen.

Management van conflict

In netwerken werken organisaties met verschillende belangen samen, dus zijn conflicten als het ware ‘ingebakken’. Ook kunnen financiers en andere externe stakeholders van de individuele organisaties concurrenten zijn. Hoewel conflicten kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van innovatieve oplossingen, is het schadelijk als zij te vaak voorkomen of niet goed gemanaged worden (Milward & Provan, 2006). Management van deze conflicten, zodat taakconflicten zich niet tot relatieconflicten tussen organisaties of personen ontwikkelen, is dus een belangrijke taak.

Management van design

Hoewel netwerken aanvankelijk vaak als losse en informele samenwerkingsverbanden werden gezien, heeft recent onderzoek aangetoond dat de stabiliteit van de omgeving en het netwerk zelf een noodzakelijke factor voor netwerkeffectiviteit is (Provan & Milward, 1995; Raab e.a., 2015). Provan en Kenis spreken in dit verband van de paradox om zowel stabiliteit te creëren, als flexibel te blijven. Om deze spanning te managen, is de juiste organisatie- of governancevorm (Provan & Kenis, 2008) noodzakelijk. Inmiddels heeft onderzoek aangetoond dat netwerken op verschillende manieren kunnen worden ingericht en dat dit afhankelijk is van onder andere de (overeenstemming met betrekking tot de) taakstelling, het aantal deelnemers, het onderling vertrouwen of de noodzaak competenties op netwerkniveau te ontwikkelen (Provan & Kenis, 2008). Het bewust ontwerpen van governance en interactie tussen de partijen op alle niveaus is daarmee een kerntaak van de netwerkmanager.

Management van commitment

Partijen in een netwerk zijn autonoom en kunnen daarmee niet gedwongen worden om deel te nemen aan het netwerk (hoewel in de publieke sector deelname aan bepaalde netwerken voor sommige partijen onontkoombaar is). In goed presterende netwerken committeren organisaties zich vrijwillig aan de doelen en ambities van het netwerk, en daarmee ook aan de eigen bijdrage daaraan. Dit commitment is evenwel permanent volatiel en het management van commitment is daarom een kerntaak van netwerkmanagers. Zij moeten ervoor zorgen dat deelnemende organisaties zich voldoende inspannen om de netwerkdoelen te realiseren, bijvoorbeeld door het inzetten van personeel en resources. Daarnaast is het nodig dat cruciale relaties geïnstitutionaliseerd worden en dus onafhankelijk van individuele personen zijn (Milward & Provan, 2006). Niet alle deelnemende
organisaties zijn op dezelfde manier en met dezelfde intensiteit aan het netwerk gecommitteerd. Organisaties hebben immers meerdere doelen en zijn in meerdere netwerken betrokken. Een netwerkmanager moet de organisaties op een voor hen gepast niveau betrekken. Resources moeten op basis van commitment toegekend worden, maar kunnen ook gebruikt worden om het commitment te versterken van organisaties die meer perifeer zijn maar wier bijdrage belangrijk is (Milward & Provan, 2006). Naast resources kan ook informatie worden gebruikt die laat zien wat het netwerk betekent voor het bereiken van netwerkdoelen, klanttevredenheid en van afzonderlijke organisatiedoelen, om de inspanning van deelnemende organisaties te verhogen.

In de volgende paragrafen beschrijven we hoe we de vijf managementtaken als observatie-instrument gebruikt hebben, welke activiteiten wij voor de verschillende cruciale taken van Milward en Provan (2006) geobserveerd hebben en hoe belangrijk deze taken wat betreft tijdsbesteding en in de perceptie van de netwerkmanagers zelf zijn.

Realiteit van netwerkmanagement

Dataverzameling en analyse

Om inzicht te creëren in de dagelijkse werkzaamheden van een netwerkmanager zijn er tijdens het onderzoek verschillende methodes van dataverzameling toegepast. In totaal namen zes netwerkmanagers deel aan het onderzoek; ten tijde van het onderzoek waren allen actief als netwerkmanager binnen een publiek netwerk. Het betrof enkele managers van Veiligheidshuizen en Centra van Jeugd en Gezin, een GGD-netwerk voor drankpreventie, en een netwerkmanager die vanuit een penitentiaire inrichtingen de samenwerking met andere partijen organiseert voor re-integratie van ex-delinquenten in de samenleving.

Elk van deze netwerkmanagers functioneert op hbo/wo-niveau vanuit opleiding en ervaring, en de meesten zijn vanuit een professionele rol in de uitvoering ‘doorgegroeid’ naar de rol van netwerkmanager. Vijf van de zes hebben eerder de opleiding ketenregie gevolgd en hebben daarmee ook intensief gereflecteerd op hun rol als netwerkmanager.

Ze opereren, zoals gezegd, veelal op tactisch niveau en zijn tevens verantwoordelijk voor de aansluiting tussen strategie en operatie. Om er zeker van te zijn dat de managers de juiste kenmerken bezaten om aan het onderzoek deel te nemen, vulde elke manager voorafgaand een vragenlijst in. Dit gaf de onderzoekers inzicht in de achtergrondinformatie van zowel de netwerken als de managers.

Vragen over de netwerkmanager waren bijvoorbeeld:

• In hoeverre is de netwerkmanager zelf (formeel) werkzaam voor een organisatie binnen dit netwerk en, zo ja, voor welke?
• In hoeverre zijn de taken gericht op het regisseren van het netwerk?
• Naar wie moet de netwerkmanager rapporteren?
• Wat is de professionele achtergrond?

Hierna werd elke manager door twee van de auteurs een weeklang geobserveerd (na een pretest met twee managers, waarna het observatie-instrument getest en zo nodig aangepast werd). Hierbij noteerden de observerende auteurs individueel alle handelingen, acties en uitspraken van de netwerkmanager. De auteurs werkten deze notities na het observeren direct digitaal uit.

Vervolgens werden de ruwe data van zowel de achtergrondinformatie als de observaties geanalyseerd en met elkaar vergeleken. Bij het coderen werd een gemengd inductieve en deductieve logica gehanteerd. Er werd eerst gekeken welke acties en events zich tot welke activiteiten lieten samenvatten, en welke activiteiten vervolgens het beste pasten bij een van de vijf netwerkmanagementtaken van Milward en Provan (2006). Acties en events die niet onder activiteiten van bepaalde netwerkmanagementtaken vielen, werden geschaard onder de categorieën ‘overige netwerkgerelateerde taken’ en ‘overige niet-netwerkgerelateerde taken’.

Diepgaander onderzoek

Met deze kennis interviewden de onderzoekers vervolgens elke manager afzonderlijk. Daarbij gingen zij dieper in op het handelen van de netwerkmanager, het bewustzijn van de manager omtrent zijn werkzaamheden en het belang dat zij aan de managementtaken hechtten. Vragen in die context waren bijvoorbeeld:

• In hoeverre denkt de netwerkmanager dat hij de meeste tijd besteedt aan zijn belangrijkste taken en activiteiten?
• In hoeverre komen binnen het netwerk conflicten voor?
• In hoeverre staat de structuur (governancevorm) van het netwerk vast?
• In hoeverre is de netwerkmanager als netwerkregisseur bezig met de structuur (governancevorm)?
• In hoeverre acht de netwerkmanager het nodig om bij de partners commitment voor het netwerk te creëren?

Om de percepties van de netwerkmanagers over het belang van hun takenpakket in kaart te brengen, is na afloop van de interviews bij iedere deelnemer een gestandaardiseerde vragenlijst afgenomen. Deze bestond uit de taken en activiteiten uit de typologie van Milward en Provan (2006). De managers kregen de opdracht om voor het eigen netwerk elke activiteit te beoordelen wat betreft importantie (1 = heel onbelangrijk; 10 = heel belangrijk). In die vragenlijst is voor iedere netwerkmanagementtaak aangegeven welke managementactiviteiten daarbij horen en vervolgens welke voorbeeldacties bij de activiteiten horen. Deze indeling werd op basis van de codering van de observaties ontwikkeld.

Bij management van accountability horen bijvoorbeeld de managementactiviteiten:

• bepalen wie er verantwoordelijk is voor welke activiteiten en werkzaamheden;
• belonen en stimuleren van meegaandheid van netwerkpartners omtrent netwerkactiviteiten en -doelen;
• monitoren van netwerkpartners en reageren op partners die niet genoeg inzet tonen.

Bij elk van de managementactiviteiten hoort een serie acties. Voor ‘monitoren van netwerkpartners en reageren op partners die niet genoeg inzet tonen’ zijn dat bijvoorbeeld:

• inspecteren van netwerkpartners;
• bezoeken van partners om ze te checken;
• monitoren van performancedata;
• benadrukken van opgestelde regels;
• feedback geven op negatieve performance;
• partners bekritiseren;
• aanmoedigen van partners om freeriders tot de orde te roepen.

Bij elke netwerkmanagementtaak hoort zo een serie van activiteiten en acties. In de empirische realiteit kunnen bepaalde acties natuurlijk verschillende doeleinden hebben en daarom horen bij meerdere activiteiten en vervolgens bij verschillende netwerkmanagementtaken. Ook voor de analyse van geobserveerde data is gebruikgemaakt van de typologie van Milward en Provan (2006) als coderingsframework. De ruwe data zijn
geanalyseerd door de twee observerende auteurs en binnen dit framework toegepast zonder de context en de tijdframe van de observaties te verliezen.

Vervolgens zijn de absolute en relatieve tijd berekend die de managers hebben besteed aan de verschillende thema’s en subthema’s (taken en activiteiten); eerst voor elke manager afzonderlijk. Daarna zijn deze cijfers bij elkaar opgeteld, om tot de absolute en relatieve tijdsbesteding van de managers gezamenlijk te komen.

Vervolgens zijn de gestandaardiseerde vragenlijsten aangaande de perceptie van belangrijkheid van taken en activiteiten geanalyseerd. Deze cijfers zijn vertaald naar relatieve cijfers door de vijf netwerkmanagementtaken (1 = de minst belangrijke taak; 5 = de meest belangrijke taak). Dit is zowel gedaan voor de managers afzonderlijk als gezamenlijk.

De ruwe data van de interviews zijn gecodeerd met behulp van drie thematische tabellen. Hierdoor is inzichtelijk gemaakt welke factoren en situaties ertoe leiden dat managers meer of minder tijd aan bepaalde taken en activiteiten besteden.

Uitkomsten

De analyse van de geobserveerde data leert dat 58 procent van de tijd besteed werd aan een van de taken uit de typologie van Milward en Provan (2006). Dit betekent dat 44 procent van de tijd van de netwerkmanagers besteed is aan activiteiten die buiten deze typologie van taken vallen.1 Tabel 1 geeft een overzicht van de tijdsbesteding van de managers aan de kerntaken.

Uit tabel 1 blijkt dat de managers de meeste tijd besteden aan het management van legitimacy (22%) en commitment (21%) en in mindere mate aan accountability (13%). Daarnaast is het opvallend dat aan de taken management van conflict en design nauwelijks tijd is besteed.

Representatieve acties passend bij legitimacy zijn ‘Duidelijk maken aan partners van het voordeel dat het samenwerken tussen de verschillende partijen heeft met het oog op de toekomst’ en ‘Brief schrijven aan een ambtenaar met betrekking tot de financiële verantwoording’. Representatieve acties die behoren tot commitment zijn ‘Win-winsituatie benoemen van de samenwerking’, en ‘Informatie verspreiden of inwinnen bij netwerkpartners’. Representatieve acties met betrekking tot accountability zijn ‘Aangeven dat er een potentiële rol is weggelegd voor netwerkpartners’ en ‘Vorderingen van netwerkpartners in de gaten houden’.

 

We hebben eveneens de tijdsbesteding aan de zogenaamde managementactiviteiten geanalyseerd. Evenals de netwerktaken, zijn de activiteiten gebaseerd op de typologie van Milward en Provan (2006). De resultaten hiervan zijn opgenomen in tabel 2. Uit tabel 2 blijkt dat verreweg de meeste tijd werd besteed aan ‘Het aantrekken van positieve publiciteit, resources, nieuwe partners, enzovoort’ (28%), en ‘Zorgen dat alle netwerkpartners goed geïnformeerd zijn aangaande de netwerkactiviteiten’ (21%). De activiteiten die vervolgens de meeste tijd in beslag namen zijn ‘Belonen en versterken van het navolgen van de netwerkdoelen’ (9,5%) en ‘Opbouwen en behouden van het netwerkconcept, netwerkstructuren en netwerkbetrokkenheid’ (9,5%). De resultaten in tabel 2 bevestigen dat er aan de activiteiten behorend bij de managementtaken conflict
en design weinig tot geen tijd werd gespendeerd.

Zoals in tabel 1 is weergegeven, wordt 44 procent van de tijd besteed aan taken en activiteiten anders dan de typologie van Milward en Provan (2006). Uit de analyse blijkt dat de overige geobserveerde acties onderverdeeld kunnen worden in twee nieuwe categorieën: ‘Anders, netwerkgerelateerd’ (14,5%) en ‘Anders, niet-netwerkgerelateerd’ (27,5%). Tabel 3 geeft een overzicht van de activiteiten die behoren tot deze categorieën.

Voorbeelden representatief voor de categorie ‘Anders, netwerkgerelateerd’ zijn ‘Vragen naar recente ontwikkelingen binnen een partners organisatie’ en ‘Interesse tonen in de privésituatie van een partners werknemer’. Voorbeelden representatief voor de categorie ‘Anders, niet-netwerkgerelateerd’ zijn ‘Plannen van de agenda’ en ‘Beantwoorden van zijn/haar collega’s vragen’.

Om inzicht te krijgen in de relatie tussen de tijdsbesteding van netwerkmanagers en het belang van managementtaken hebben de deelnemers een gestandaardiseerde vragenlijst ingevuld. Hieruit kwam naar voren dat zij het management van legitimacy zien als hun belangrijkste taak. Vervolgens vinden zij het management van commitment het belangrijkst, gevolgd door accountability, conflict en design. In dit opzicht vertonen de percepties van de deelnemers een verband met de waarnemingen van de onderzoekers.

De relatie tussen de relatieve tijdsbesteding en perceptie van belangrijkheid binnen de afzonderlijke taken is minder eenduidig. De relatieve tijdsbesteding aan activiteiten behorend tot management van legitimacy en accountability correspondeert met de perceptie van belangrijkheid. Dit geldt echter niet voor management van commitment. Ten slotte kunnen er over de managementtaken conflict en design geen uitspraken worden
gedaan, gezien het geringe percentage van de tijd die hieraan wordt besteed.

Behalve de taken en activiteiten waar netwerkmanagers tijd aan besteden, hebben we ook in beeld gebracht wát ze dan doen: welke werkzaamheden gebruiken de netwerkmanagers om taken te realiseren? Tabel 4 geeft de resultaten weer. De managers besteden veruit de meeste tijd aan geplande meetings (41,5%). Daarnaast wordt aan niet-geplande meetings, telefonisch contact, e-mail, bureauwerk en reizen ongeveer 10 procent besteed. Aan privéwerk en werkbezoek wordt het minste tijd besteed (2%).

Een grove vergelijking met tijdsstudies van lijnmanagers laat zien dat de netwerkmanagers wat betreft meetings gemiddeld scoren en wat betreft bureauwerk laag.

Reflectie en duiding van de bevindingen

Het beeld dat oprijst uit de waarnemingen is zowel herkenbaar vanuit de theorie, als vanuit de praktijk. In deze paragraaf reflecteren we vanuit theorie en praktijk.  We bespreken de onderdelen uit het model van Milward en Provan (2006) en maken daarbij gebruik van de scores van werkzaamheden.

Legitimiteit

Uit de bevindingen blijkt dat de netwerkmanagers de meeste tijd besteden aan het verwerven en behouden van de legitimiteit voor hun netwerk. Dit is herkenbaar vanuit de theorie (o.a. Human & Provan, 2000). De legitimiteit van een netwerk is nimmer een gegeven, en dus is het blijvend creëren van legitimiteit een permanente taak.

Toch blijken de netwerkmanagers (bij doorvragen) maar beperkt expliciet tijd te nemen om aan versterking van de legitimatie te werken. Ze doen dat vaak in reguliere contacten (‘scheduled meetings’). Alleen bij serieuze problemen ondernemen ze specifieke actie. Waarschijnlijk kunnen de managers effectiever zijn in hun management van legitimatie als ze aandacht gaan besteden aan design (zie ook ‘Management van design’).

Veel netwerkmanagers lijken het adagium te hanteren: ‘Als je niets hoort, gaat het goed.’ Ze willen de deelnemende partijen graag ‘ontzorgen’ en zien het voorkomen van escalaties naar het bestuurlijk niveau als een resultaat. Daarmee lopen ze echter het paradoxale risico hun bestuurlijke partners te vervreemden van (hun verantwoordelijkheid voor) het netwerk.

Commitment

Dichtbij interne legitimiteit liggen activiteiten om commitment van partners te verkrijgen en behouden. De netwerkmanagers putten zich uit om hun netwerkpartners goed te informeren. Het is opvallend dat dit aanzienlijk meer tijd kost dan het verkrijgen van betrokkenheid. De netwerkmanagers leggen veel en vaak verantwoording over de inhoud af, maar bevragen hun partners veel minder over de mate waarin die hun doelen bereiken met het netwerk. Vanuit onze opleidingspraktijk weten we dat nog niet alle netwerkmanagers het vormen van relatiemanagement als een productieve activiteit beschouwen (‘Ik kom daardoor niet aan mijn werk toe’).

Accountability

De netwerkmanagers besteden een aanzienlijk deel van hun tijd aan vormen van accountability. Dit is mede te verklaren uit het feit dat vijf van de zes netwerkmanagers opereren in een vrij stabiele netwerkomgeving; Veiligheidshuizen, AMHK en CJG zijn in feite productiehuizen waarin verschillende partijen dag in, dag uit samen diensten leveren aan kwetsbare burgers. Dat vraagt om een organisatorisch stabiele omgeving, waarin de partners van elkaar op aan kunnen. In andere fasen van de ontwikkeling (zoals de opstartfase) ligt het voor de hand dat het creëren van legitimiteit en commitment vooropstaat.

Management van conflict

De netwerkmanagers besteden amper tijd aan conflictmanagement. Dit lijkt op voorhand een verrassende bevinding, want met veel verschillende belangen zijn conflicten ‘ingebakken’. Het is dan ook slecht voorstelbaar dat conflicten zich niet voordoen. Aannemelijker is dat veel netwerkmanagers, en ook de vertegenwoordigers van partners in een netwerk, conflictmijdend opereren. Allerlei psychologische processen kunnen dit verklaren (Schruijer & Vansina, 2007). We zien het ook terug in onze opleidingspraktijk. Door meer bedreven te worden in conflictmanagement, en conflicten productief te maken, kunnen netwerkmanagers effectiever worden.

Management van design

De netwerkmanagers besteden geen tijd aan design. Ten opzichte van de theorie is dit een opvallende bevinding, maar ten opzichte van de tijdsbesteding aan werkzaamheden of events niet. Daaruit blijkt dat de netwerkmanagers zo’n 40 procent van hun tijd in geplande vergaderingen opereren. De netwerkmanagers lijken te opereren vanuit bestaande routines die ook in lijnmanagement gangbaar zijn (zie ook tabel 5). Zijn netwerkmanagers dan ‘gewoon’ managers? Wij denken van niet.

Een verklaring kan zijn dat het hier sterk op productie gerichte activiteiten betreft. Een andere verklaring lijkt dat de netwerkmanagers nog te weinig zelf bewust vorm geven aan de interactie. Werkt samenwerking beter op basis van een vergadering met een agenda? Of is het voor betrokkenheid en gezamenlijke beeldvorming beter om iedereen in een bus te ‘jagen’ om een goed voorbeeld te bezoeken of bestuurders de casuïstiek mee te laten maken in een reëel casusoverleg?

Netwerkmanagers zien een afbreukrisico in andere vormen – maken de partners wel tijd vrij? – en hebben daar ook beperkte middelen voor. Daarbij zien we overigens grote verschillen tussen ‘service implementation networks’ (ofwel ‘repeterende’ samenwerkingsprocessen) en eenmalige ontwikkelingstrajecten (zoals beleidsontwikkeling of gebiedsontwikkeling), waarin veelal meer tijd en middelen worden ingeruimd voor
andersoortige werkvormen voor cocreatie en inspiratie. Netwerkmanagers lijken zich nog veel als lijnmanagers te gedragen, omdat zij denken dat dat van hen verwacht wordt.

Management met een kleine m

Netwerkmanagers moeten ook allerhande praktische dingen regelen (zoals werkplekken en telefoons), zeg maar: ‘management met een kleine m’. Hiervoor is in de theorie tot op heden geen aandacht: netwerkmanagers worden vooral geacht met intelligente strategieën bezig te zijn om mensen en partijen te binden en verbinden. Toch kunnen ook praktische zaken belangrijk zijn voor betrokkenheid van partijen en mensen. Wanneer die goed geregeld zijn, zullen ze graag deelnemen. In die zin kunnen simpele faciliteiten ook heel productief zijn voor het commitment.

Implicaties voor praktijk, onderwijs en verder onderzoek

Gezien het beperkte aantal gevolgde managers is de representativiteit van het onderzoek beperkt. Tegelijkertijd is er heel weinig empirisch onderzoek beschikbaar naar de taken, activiteiten en het gedrag van netwerkmanagers; daarmee is dit onderzoek volgens ons een betekenisvolle bijdrage aan de kennisbasis inzake management in netwerken. De resultaten bieden interessante inzichten die aansluiten bij bevindingen elders in de literatuur (Agranoff, 2006; Bartelings e.a., 2017) en de ervaringen in onze werk- en onderwijspraktijk. Ze laten zowel overlap als belangrijke verschillen tussen netwerk- en lijnmanagers zien. Maar de verschillen zijn niet zo groot als men wellicht zou verwachten, gezien de argumenten in de netwerkliteratuur (Agranoff & McGuire, 2001). Zo blijft een groot deel van de dagelijkse werkzaamheden van deze netwerkmanagers gericht op operationele managementactiviteiten die zich weinig van traditionele managementactiviteiten onderscheiden. Maar er zijn ook opmerkelijke verschillen, vooral als het gaat om de inzet voor het continu veiligstellen van de legitimiteit van het netwerk en het zekerstellen van het commitment van deelnemende organisaties en mensen.

Analoog aan de benadering van Mintzberg (1973), die toen vijf managers observeerde, beschrijven we de implicaties hiervan voor de werkpraktijk, de opleiding van netwerkmanagers (en hun partners en bestuurders) en de implicaties voor verder onderzoek naar de effectiviteit van netwerkmanagers.

Werkpraktijk

De resultaten van dit onderzoeken laten zien dat netwerkmanagers de meeste tijd besteden aan taken en activiteiten die zij zelf als belangrijk inschatten. Dat duidt op een zekere professionaliteit en is daarmee goed nieuws. Maar twee kanttekeningen zijn op hun plaats. Ten eerste is de tijdsbesteding van de netwerkmanagers maar in beperkte mate het gevolg van bewuste keuzen; ze besteden immers geen tijd aan design. De netwerkmanagers zijn dus als het ware onbewust bekwaam.

Ten tweede is het de vraag of de taken en activiteiten die zij als meest belangrijk definiëren, ook het meest doorslaggevend zijn voor het behalen van de maatschappelijke doelen. Vanuit de theorie wordt bijvoorbeeld veel meer belang gehecht aan management van design en conflicten, dan deze netwerkmanagers doen.

Een verklaring daarvoor zou kunnen zijn dat de huidige netwerkmanagers grotendeels zijn ‘opgegroeid’ in klassieke, verticaal geïntegreerde organisaties en zich nog sterk gedragen naar de traditionele managementrollen uit die context. Ze houden zich sterk aan de vooraf gedefinieerde taakverdeling en zijn terughoudend om zich te mengen in het (gepercipieerde) verantwoordelijkheidsdomein van bestuurders of lijnmanagers.

Daarmee beperken de netwerkmanagers de eigen interventieruimte. Een kenmerk van netwerken is immers dat die afbakeningen niet op voorhand duidelijk zijn, en dat dit juist ruimte schept voor een variëteit aan interventies. Het verder ontwikkelen van een mindset waarmee netwerkmanagers de complexiteit en dynamiek juist beschouwen als een omgeving met veel interventiemogelijkheden kan hen helpen effectiever te worden.

Een andere verklaring is de onzekerheid over de legitimiteit van de eigen rol als netwerkmanager. De legitimiteit van het netwerk – en daarmee de legitimiteit van de rol van regisseur – moet continu verzekerd worden bij de partners en stakeholders. Deze permanente onzekerheid kan ervoor zorgen dat de netwerkmanagers zich beperken tot gebruikelijke interventies. De vrij traditionele verdeling in managerial events is daarvoor ook een indicatie; ook daarmee beperken zij hun interventieruimte, hoewel dit hun legitimiteit – paradoxaal genoeg – juist kan ondermijnen. Werken aan meer zelfverzekerdheid, bijvoorbeeld door bewust te reflecteren op ingezette interventies en de effecten daarvan, kan effectiviteitswinst opleveren.

De geringe tijdsbesteding aan het management van conflicten wijst wat ons betreft ook niet zozeer op afwezigheid van conflicten, maar eerder op aanwezigheid van conflictmijdend gedrag. Ook hierin kunnen netwerkmanagers zelfbewuster opereren; conflicten kunnen bij productief management juist versnellend werken. Wat betreft de ontwikkeling van competenties van conflictmanagement bij netwerkmanagers kan dus
nog winst geboekt worden.

Netwerkmanagers besteden veel tijd aan traditionele managementactiviteiten en hebben geen aandacht voor design. Ze organiseren te weinig ruimte voor netwerkspecifieke managementactiviteiten. Wij horen nog vaak de verzuchting van netwerkmanagers dat ze door de tijd die ze aan partners en stakeholders moeten besteden niet aan hun ‘werk’ toekomen: ‘Dat is nu juist je werk!’, is dan onze repliek. Het besef dat de toegevoegde waarde van de netwerkregisseur niet zozeer in de inhoudelijke inbreng maar in de vijf kerntaken zit, is bij veel netwerkmanagers cognitief wel aanwezig, maar wil in de waan van de dag nog wel eens naar de achtergrond verdwijnen (‘Ik doe het zelf wel, dan gaat het sneller’).

Dit is ook van belang, omdat er veelal weinig structuur en routine in het werk van netwerkmanagers zit en z ij deze dus zelf moeten creëren. Dan is voortdurende zelfmonitoring van de taken, activiteiten en tijdsbesteding nodig. Als we de inzichten van Mintzberg (1973, p. 175) toepassen op netwerkmanagers, dan kunnen we zeggen dat hoe beter een netwerkmanager zichzelf en zijn baan begrijpt, des te ontvankelijker hij zal
zijn voor de behoeften van het netwerk en de deelnemende organisaties, en des te beter zijn prestatie.

Daar waar netwerkmanagers vrijwel continu in sociale processen acteren, is de rol van netwerkmanager vaak een eenzame. In netwerken is er immers veelal maar een enkele persoon met die rol. Dat maakt het voor netwerkmanagers niet eenvoudig om te sparren over ontwikkelingen in het netwerk en over de interventies die daarop een antwoord kunnen zijn; een vorm van designmanagement die noodzakelijk is voor de professionele
netwerkmanager. Gericht sparringpartners organiseren en deelname aan bijeenkomsten waar uitwisseling en collectief leren kunnen plaatsvinden, zijn dan geschikte instrumenten voor verdere professionalisering.

Opdrachtgevers en samenwerkingspartners

Behalve implicaties voor de netwerkmanagers zelf, zijn er belangrijke implicaties voor opdrachtgevers en samenwerkingspartners. Voor bestuurders die gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor vormen van samenwerking is het net zo belangrijk te weten wat de toegevoegde waarde van de netwerkmanager is, en daarmee waar zij op moeten sturen. Maar al te vaak bevestigen zij immers een traditionele hiërarchische of projectmatige
taakopvatting over de rol van de netwerkmanager en maken het diegene daarmee juist moeilijk.

De beschreven taakcategorieën geven bestuurders aangrijpingspunten om het functioneren van de netwerkmanager te beoordelen en verder te helpen ontwikkelen, en geven handvatten voor het formuleren van de competenties die een (beoogde) netwerkmanager moet meebrengen. Ook
(andere) samenwerkingspartners kunnen de effectiviteit van de netwerkmanager beter faciliteren, als zij zicht hebben op de kerntaken en de netwerkmanager kunnen ondersteunen bij de uitvoering.

Wij zien dat de netwerkmanager nogal eens naar inhoudelijke activiteiten teruggrijpt om zijn rol te legitimeren, met als risico dat de netwerkmanager nog de enige ‘eigenaar’ is van het netwerk. Als ook de samenwerkingspartners beseffen dat de toegevoegde waarde van de netwerkmanager in de kerntaken gelegen is, kunnen zij hem daarin optimaal faciliteren en beoordelen. Dit geldt in het bijzonder voor het gedrag van het middenmanagement, dat meestal de vertegenwoordiger van hun organisatie in het netwerk aanstuurt. Uiteraard is het ook de verantwoordelijkheid van de netwerkmanager om dit bespreekbaar te maken; dat vraagt weer zelfbewustzijn.

Onderwijspraktijk

Gezien de maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen valt het te verwachten dat de functie van netwerkmanager of de rol van een ‘orchestrator’ (Bartelings e.a., 2017) aan belang blijft winnen. Verdere professionalisering van de rol van netwerkmanager is daarmee relevant. In de vorige paragraaf hebben we diverse winstkansen geïdentificeerd, die als gemeenschappelijk kenmerk hebben dat netwerkmanagers zelfbewuster moeten worden, zodat zij trefzeker kunnen interveniëren, los van conventies.

Wat ons betreft is er meer aandacht nodig voor de ontwikkeling van de vaardigheden van netwerkmanagers. Gezien de bevindingen van dit onderzoek zijn self-monitoring skills – of wat Mintzberg (1973, p. 193) ‘skills of introspection’ noemt – onderdeel van de kerncompetenties van de netwerkmanager. Daarnaast zijn information processing skills (Mintzberg, 1973) ook voor netwerkmanagers van groot belang. Systematische aandacht voor information processing skills, interpersonal skills, group process skills, strategic leadership skills en introspection/self-monitoring skills kan netwerkmanagers helpen zelfbewuster te opereren en trefzekerder te interveniëren in samenwerkingsprocessen.

De resultaten van dit onderzoek laten zien dat netwerkmanagers niet altijd bewust inschatten welke acties welke doeleinden kunnen dienen en welke acties ze voor bepaaldemanagementactiviteiten kunnen inzetten om een bepaalde netwerkmanagementtaak te vervullen. Ze blijken vaak meer intuïtief te werken. Als de intuïtief ingezette acties dan vooral voortkomen uit het arsenaal van het traditionele lijnmanagement, dan kan dat
ook averechts werken. Naast vakkennis over de mogelijkheden en beperkingen van netwerkmanagementtaken zijn daarom information processing skills, interpersonal skills, group process skills, strategic leadership skills en introspection/self-monitoring skills belangrijk om in horizontale samenwerkingsverbanden succesvol te kunnen opereren.

We hebben de afgelopen jaren veel nieuwe opleidingen voor netwerkmanagers, regisseurs en ‘verbinders’ zien ontstaan. Dat is een goede zaak, want er valt nog veel winst te behalen. Voor veel van deze opleidingen geldt evenwel dat ze vooral gebaseerd zijn op de ervaringen van de initiatiefnemers van de opleiding. Een toenemend, meer systematisch onderwijsaanbod voor basisopleidingen op hogescholen en universiteiten (en met name ook in executive education en bijscholing) gericht op de genoemde skills, kan de effectiviteit van netwerkmanagers versterken en daarmee de maatschappelijke resultaten als gevolg van netwerksamenwerking.

Verder onderzoek

Deze studie is een van de weinige tijd- en observatiestudies van netwerkmanagement en omvat een beperkt aantal managers. Daarom is het van belang de hier gepresenteerde resultaten te valideren, door onderzoek van grotere aantallen in verschillende typen netwerken en verschillende institutionele en culturele contexten. Daarnaast is het wenselijk om, naast op tactisch niveau, ook empirisch onderzoek te entameren op strategisch
en operationeel niveau (zoals coördinatoren van wijkteams of casemanagers). Verder onderzoek is ook wenselijk inzake het onderscheid tussen netwerkmanagers die ‘repeterende dienstverlening’ regisseren (zoals in een Veiligheidshuis) en netwerkmanagers die tijdelijke, unieke processen ‘trekken’ (zoals gebiedsontwikkeling of de ontwikkeling van integrale zorgconcepten).

Een andere onderzoeksvraag betreft de verhouding tussen management van en management in netwerken. Hoe kunnen deze twee dimensies van netwerkmanagement goed op elkaar worden afgestemd en wat is idealiter de rol van de netwerkmanager daarbij? Ten slotte blijft natuurlijk de centrale vraag hoe effectief netwerkmanagement is.

Deze studie betreft een inventarisatie van de tijdsbesteding als een eerste stap. Het is wenselijk ook de effecten ervan te onderzoeken. Welke combinaties van managementtaken en activiteiten leiden in welk ontwikkelstadium, welke situatie of welke context tot een positieve uitkomst en maatschappelijk effect? Welke impact heeft de kwaliteit van de netwerkmanager eigenlijk op de mate waarin de beoogde effecten worden bereikt
(Raab e.a., 2015)? En welke rol spelen factoren als de doelen, structuur en governancevorm van het netwerk, de kwaliteit van de betrokken mensen en de context (beschikbaarheid van resources, instituties en de stabiliteit van de omgeving)?

Die verbinding tussen netwerkprocessen en uitkomsten is zeer uitdagend en vergt veel inspanning. De eenheid van analyse moet immers het gehele netwerk omvatten: meerdere partijen, met veelal meerdere vertegenwoordigers op verschillende niveaus, en een variëteit aan gebruikers, financiers en andere sponsors van de uitkomsten van het netwerk.

Om betrouwbare resultaten over de causale relatie tussen de activiteiten van een netwerkmanager en de maatschappelijke opbrengst te verkrijgen, is bovendien een groter aantal netwerkmanagers en netwerken nodig. Dat vraagt om aanzienlijk grootschaliger onderzoek dan wij hier konden uitvoeren.

Door: Jörg Raab, Frank Beemer, Nick Huiszoon en Frank van Mossevelde

Bron: Tijdschrift M&O