De vraag wat implementeren is, kan duidelijk worden beantwoord. Implementeren is het invoeren van de beoogde verandering op een zodanige wijze dat de verandering in de praktijk effectief toegepast kan worden, waarbij mensen denken en handelen conform de bedoelingen van de verandering. Natuurlijk zal de implementatie pas echt zijn gerealiseerd, als op alle aspecten van de organisatie de beoogde blijvende veranderingen zijn geïnternaliseerd.
Internaliseren is vaak het moeilijkste van het gehele veranderproces. Het betekent namelijk dat mensen de verandering niet alleen moeten begrijpen en accepteren, maar zich deze ook echt eigen moeten maken. Dat kan op een zodanige wijze gebeuren dat mensen zich ook – conform de bedoelingen van de verandering – in hun denken en doen anders gaan gedragen.
De verandering moet beklijven, waardoor terugval vrijwel is uitgesloten. Bovendien is dat het ‘bewijs’ dat het implementeren geslaagd is. Althans op het gebied van het gedrag en de houding, maar ook op andere onderdelen, omdat bij een mismatch tussen de bedoelingen van de verandering en het bijpassende gedrag het internaliseringsproces nooit geslaagd zou zijn. ‘Je anders moeten gedragen, terwijl je niet overweg kunt met de nieuwe stijl van de leiders’ zal een mismatch teweegbrengen en geen internalisering bewerkstelligen.
Lees ook:
Verandermanagement: wat is het precies?
Literatuur over implementeren
In de literatuur over implementatie (Beer & Eisenstat, 2000; Neilson & Pasternack, 2005) wordt een reeks adviezen gegeven om het bovenstaande te realiseren, zoals:
- zorg voor een goede communicatie en informatieverschaffing over het verloop van het implementatieproces;
- zorg voor de juiste trainingen en leerprocessen om de vereiste competenties in te vullen;
- zorg dat de implementatie als een project gestuurd wordt;
- sta open voor operationele vraagstukken die zich tijdens de implementatie aandienen en los ze op (voorkom groupthinking);
- zorg dat het management voldoende ondersteuning geeft aan mensen die nieuwe functies moeten vervullen.
Veel stappen komen bij elkaar
Een aanvulling daarop is dat deze adviezen wel een deel van de kern van implementatie raken, maar nog te veel faalfactoren openlaten. Dat lijkt ook logisch, omdat implementeren een fase in een totaal veranderproces is waarin alle voorgaande stappen bij elkaar komen. Veel is dan ook afhankelijk van wat in diverse voorgaande fasen al is bereikt.
Zo kan er al veel winst geboekt worden met de herontwerpfase: als het herontwerp voldoende operationeel is gemaakt en er een functionele participatie is geweest om de betrokkenen de gevolgen van de aanpassingen te laten zien voor hun eigen functioneren in hun directe werkomgeving. Implementeren wordt zo al veel makkelijker. Maar nog makkelijker als de verbeteringen van de verandering in de ontwerpfase zijn getoetst en de gevolgen van de aanpassingen voor de betrokkenen beeldend zijn gemaakt.
Hoe meer die modellen van abstracties naar de alledaagse realiteit vertaald kunnen worden, hoe meer duidelijkheid er verschaft kan worden, hetgeen het commitment alleen maar groter maakt.
Implementeren makkelijker gemaakt
Het implementeren zal makkelijker worden als de betrokkenen leren wat de aanpassingen precies voor hen betekenen en als ze dit het liefst zo vroeg mogelijk ervaren. Een abstract herontwerp aanbieden in de implementatiefase en dat bijvoorbeeld afdoen met een algemene training of een dagje uit om te vieren dat het project afgerond is, zal averechts werken. Betrokkenen voelen zich dan overvallen, zij ervaren de kloof tussen herontwerpen en praktisch toepassen als geen ander. De verwarring en onduidelijkheid worden er alleen maar groter op.
Als het implementeren wordt gestart met nog niet uitgewerkte organisatiemodellen en een uitleg waar niemand zich mee kan identificeren, dan is dat al direct een belangrijke faalfactor. Dat geldt overigens voor alle bottlenecks die in het voorgaande traject zijn blijven liggen: alle probleempunten cumuleren zodanig in de implementatiefase dat implementeren meer lijkt op ‘puinruimen’ in een crisissfeer. Wantrouwen en een grote weerstand zullen de change-agent dan ten deel vallen.
Bron: Basisboek Integrale Veranderkunde
Door: Anton J. Cozijnsen, Willem J. Vrakking
Geef een reactie