Ketensamenwerking, wat is het? Acht principes voor succes!

In de legende van Koning Arthur spelen de ridders van de ronde tafel een belangrijke rol. Deze edelen hebben hun plek rondom een ronde tafel, die symbool staat voor hun gelijkwaardige status. Zij streven gerechtigheid na en bereiken dit door het naleven van hun erecode. In veel organisaties zien we steeds vaker eenzelfde soort samenwerking. We hebben het hier over een samenwerking van gelijke partners die een gezamenlijk doel nastreven, waarvan het bereiken voor iedereen voordelen (‘mutual gains’) oplevert. De algemeen gehanteerde term voor deze samenwerking is ‘ketensamenwerking’. In dit artikel geven we onze visie weer op de essentie van ketensamenwerking, wat het oplevert en de succesfactoren.

Geschatte leestijd: 11 minuten

Wat is ketensamenwerking?

Ketensamenwerking kent vele definities (zie onder andere Leren samenwerken tussen organisaties van Kaats en Opheij). Op basis van literatuur en onze praktijkervaring komen we tot een aantal kenmerken van ketensamenwerking.

Kenmerken van ketensamenwerking zijn:

• Er is een gezamenlijk door partijen gevoeld probleem of gevoelde noodzaak tot beheersing.
• De organisaties kunnen dit probleem niet efficiënt genoeg of niet zelf oplossen zonder samenwerking.
• Het doel van de samenwerking is het bereiken van ‘mutual gains’: een bijdrage aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen, taken en bevoegdheden die de deelnemende organisaties niet via een andere manier van samenwerking kunnen bereiken.
• De samenwerking is duurzaam, dat wil zeggen het gaat verder dan eenmalig een product of dienst lanceren.
• De samenwerkende organisaties delen een gezamenlijk werkveld of domein. Er is geen hiërarchische verhouding tussen de samenwerkende partners, hoewel een van de partners wel een regierol kan vervullen.
• Elke partner levert eigen, unieke expertise.

Wat levert ketensamenwerking op?

Organisaties gaan ketensamenwerking aan omdat ze zo hun doelen beter kunnen verwezenlijken dan via een andere manier van samenwerking. Bij ketensamenwerking worden alle deelnemende organisaties beter van de samenwerking. Dit noemen we ‘business benefits’. Bovendien gaat het bereiken van de benefits door de ene organisatie niet ten koste van die van een andere organisatie. Voor de hand liggende benefits voor de deelnemende organisaties zijn bijvoorbeeld lagere kosten, een kortere doorlooptijd in de keten of hogere kwaliteit. Het kan ook zijn dat de benefits voor de deelnemende organisaties verschillend zijn, in aard of in omvang.

Bijvoorbeeld:

• Grotere volumes voor de ene deelnemende partij en lagere doorlooptijd voor de andere en/of
• de ene deelnemende partij haalt grotere baten uit de samenwerking dan de andere;
• Ketensamenwerking leidt tot een breder werkveld voor de medewerkers van de deelnemende organisatie. Door activiteiten van de medewerkers in een ketenbrede samenhang te beschouwen zijn ze beter in staat hun functie te vervullen of in staat om efficiënter hun doelstellingen te bereiken;
• Ketensamenwerking leidt tot een betere ‘kijk in elkaars keuken’ voor organisaties die gezien hun aard thematisch of inhoudelijk verbonden zijn. Dit vergrote inzicht in elkaars werk en de mogelijkheden en beperkingen daarvan leiden tot vergroot onderling begrip bij medewerkers en management. Belangrijk aandachtspunt hierbij is wel dat de kijk in de keuken bij de partner niet verder reikt dan voor succesvolle samenwerking nodig is;
• Ketensamenwerking en de bijbehorende uitwisseling van kennis en expertise tussen medewerkers leiden tot een grotere kans op ontwikkeling van nieuwe diensten, producten of werkprocessen in het gezamenlijke werkveld;
• Ketensamenwerking kan leiden tot toegang van de deelnemende partijen tot elkaars assets (zoals kennis, netwerk, markt)zonder dat hiervoor verregaande integratie nodig is, zoals bij een fusie of overname.

Vergeleken met een klant-leverancierrelatie biedt ketensamenwerking mutual gains in plaats van een relatie waar de inkopende partij vaak dominant is ten opzichte van de leverende partij. Als we ketensamenwerking vergelijken met een traditionele fusie of overname zien we de volgende voordelen aan ketensamenwerking: geen overname- en integratiekosten, geen last van de vaak voorkomende botsingen tussen bedrijfsculturen (hoewel die bij ketensamenwerking natuurlijk ook kunnen voorkomen) en een vorm van samenwerking die relatief makkelijk te beëindigen is als de omstandigheden daarom vragen.

Hoe richt je een succesvolle ketensamenwerking in?

Ketensamenwerking lijkt gemakkelijker dan het is. Hier geldt wat ons betreft dan ook: ‘Als je het niet goed aanpakt, kun je er beter geen tijd in steken.’ Ketensamenwerking is meer dan alleen overleg waar je de stempel ‘ketenbreed‘ opplakt.

We adviseren ketensamenwerking in te richten volgens acht principes.

Principe 1: Bepaal en communiceer de gedeelde ambitie

Ketensamenwerking staat en valt met de verbindende en richtende kracht van een gedeelde ambitie. De daaruit volgende ketensamenwerking is geen doel op zich maar een middel om deze ambitie te bereiken. Het is hierbij essentieel dat het om een ambitie gaat die de afzonderlijke organisaties niet of minder goed in hun eentje kunnen realiseren en die leidt tot een geïntegreerde aanpak van het gevoelde probleem of de gevoelde noodzaak dit probleem op te lossen. Bepaal bij de start dus allereerst het gemeenschappelijke doel van de ketensamenwerking.

In het strategisch doel moet besloten zitten welk voordeel elke deelnemende partij ermee kan behalen. Voorbeelden zijn:

• Organisaties die door samen te werken in een distributieketen, de transportkosten met meer dan 20% kunnen verlagen.
• De ketenpartners in de strafrechtketen die door samenwerking de doorlooptijd van strafzaken verkorten van acht maanden naar minder dan een maand (zie kader).
• Een ketenproces in de burgerluchtvaart waarbij publieke en private partijen hebben gekozen voor een gezamenlijke integrale aanpak om tot een effectieve en kostenefficiënte oplossing te komen voor criminaliteitsbeheersing.

Als het strategisch doel helder is, committeert elke deelnemende partij zich aan dat doel en de samenwerkingsvorm die daarvoor nodig is en verwerkt deze in al haar communicatie- uitingen rond het onderwerp.

Principe 2: Maak de gezamenlijke ambitie meetbaar

De gezamenlijke ambitie die ten grondslag ligt aan ketensamenwerking verbindt en richt de partners aan de start van de samenwerking. Daarnaast vormt ze de basis voor tussentijdse evaluatie en bijsturing. Dit kan alleen als de ambitie meetbaar is gemaakt en inzicht geeft in de benefits van alle deelnemende organisaties. Werk de gezamenlijke doelstellingen dus uit in concrete vorm, zoals keten-KPI‘s.

Principe 3: Richt de ketensamenwerking op alle niveaus goed in

Ketensamenwerking werkt alleen als de governance goed is georganiseerd. Op strategisch niveau door een ketenstuurgroep, waarin de verschillende organisaties zijn vertegenwoordigd door spelers van gelijkwaardig niveau. Dit laatste is belangrijk: als één organisatie begint met het sturen van een ondergeschikte naar de ketenstuurgroep, volgt de rest vanzelf en devalueert de ketenstuurgroep van een besluitvormend orgaan naar een babbelclub.

Op tactisch/operationeel niveau is het belangrijk dat een deskundige en gemandateerde vertegenwoordiging van elke organisatie met elkaar samenwerkt en in staat is om problemen op te lossen. Dat mandaat is cruciaal: men moet in staat zijn om, denkend vanuit het gemeenschappelijk doel, oplossingen te vinden voor problemen. De stuurgroep beslist over kaders, geeft beleid en richting aan en legt die vast in een convenant. De tactische/operationele niveaus pakken de overige onderwerpen aan.

Dodelijk voor een vlotte ketensamenwerking is ‘omhoog delegeren’: als elke oplossing op stuurgroepniveau moet worden geaccordeerd, duurt het oplossen van problemen te lang en strandt de samenwerking wegens gebrek aan resultaten.

Principe 4: Allen voor één, één voor allen!

In een ideale wereld haalt elke deelnemende organisatie evenveel voordeel uit ketensamenwerking. In de echte wereld is dat niet zo. Bovendien veranderen de voordelen in de tijd zo nu en dan. Ketensamenwerking kan ook voor de ene partij van groter belang zijn dan voor de andere. Het is daarom goed om voor elkaar te zorgen en te bewaken dat elke deelnemende partij voordelen kan realiseren.

Zorg dat, ook na verloop van tijd, elke organisatie voldoende in staat is om voordeel te behalen en stel de samenwerking zo nu en dan bij om de verhouding tussen inspanning en opbrengsten voor een ieder goed te houden. Een handige manier om dit te doen is om de deelnemers regelmatig te vragen wat ze denken dat de opbrengsten zijn voor de andere ketenpartners.

Principe 5: Een relatie is hard werken!

Mijn moeder zei altijd: ‘Aan een relatie moet je blijven werken.’ Dat geldt ook voor ketensamenwerking. Zeker bij een langer durende samenwerking moet je blijven investeren in de relatie. Daarvoor is geen recept, maar zeker is dat het om meer gaat dan vergaderen en communiceren. Organiseer gemeenschappelijke borrels, sta stil bij wat er goed of slecht gaat in de onderlinge relaties, hou een kerstontbijt, ga met elkaar uit, enzovoort. Binnen een van onze projecten organiseren wij een maandelijks ‘ketencafé’. Op elke eerste donderdag van de maand is er eind van de middag een borrel voor de samenwerkende medewerkers.

Principe 6: Vier de successen en laat een ieder stralen

Mutual gains moeten niet alleen worden behaald, die moet je ook communiceren. Elke deelnemende partij moet binnen zijn eigen organisatie kunnen rechtvaardigen waarom medewerkers kostbare tijd en energie en hopelijk ook passie steken in de samenwerking ‘buiten de deur’. Daarom is het goed de successen, maar ook de status en voortgang van de ketensamenwerking structureel te rapporteren en communiceren. Richt je daarbij niet alleen op de feitelijke resultaten maar gebruik ook sappige casuïstiek, die levert vaak de meest beeldende communicatie op.

In de ketensamenwerking binnen ZSM Amsterdam starten we elke maand onze rapportage met vijf succesverhalen: vijf aansprekende rechtszaken, waarin de ketensamenwerking een mooi resultaat heeft opgeleverd (zie ook kader). Elke deelnemende partij kan deze successen in de eigen organisatie uitventen.

Principe 7: Beschouw de verschillen tussen organisaties als een kracht en niet als een probleem

De organisaties zijn verschillend en willen dat blijven. Erken dat en houd hier rekening mee in de ketensamenwerking. ‘Agree to disagree’ kan hierbij een behulpzame oplossing zijn. De boodschap is: we hoeven het niet altijd eens te zijn en we zitten soms bij elkaar omdat we het oneens zijn, maar we vertrouwen elkaar in deze samenwerking. Het is belangrijk om deze dialoog ook op de werkvloer te faciliteren.

Principe 8: Geef de ketensamenwerking een herkenbaar gezicht

Om enthousiasme voor de ketensamenwerking en cohesie tussen de samenwerkende medewerkers te creëren, dient de samenwerking een gezicht te hebben. Een plek waar mensen samenkomen of samenwerken, een aansprekende naam, een logo en eigen communicatieuitingen. Desnoods een mascotte. Ook hier geldt: het is geen babbelclub, maar een echte, materiële samenwerking en dat moet voor anderen zichtbaar en merkbaar zijn.

Door: Mark Elstgeest en Bob Willemsen

Bron: Management Executive