De laatste jaren is een nieuwe en aanvullende trend waarneembaar op het gebied van talentmanagement. Het veranderd maatschappelijk decor maakt dat organisaties het ogenschijnlijk over een andere boeg gooien en zoeken naar nieuwe manieren om talent aandacht te geven. Zij stellen een happiness officer aan of een wellbeing leader. Zo’n happiness officer heeft tot taak aandacht te schenken aan medewerkers zodat zij zichzelf kunnen zijn, de wellbeing leader richt zich op welzijn in het werk en een goede balans tussen werk en privé. Het specialisme om ‘collega’s gelukkig te maken’ heeft inmiddels al geresulteerd in een opleiding voor ‘werkgelukdeskundigen’ aan de Fontys Hogeschool. Talentmanagement heeft echter een bredere bedoeling.
Talentmanagement: de definitie
Met talentmanagement bedoelen we doorgaans het beleid en de procedures die gericht zijn op het systematisch identificeren, werven, selecteren, ontwikkelen, inzetten, engageren en vasthouden van talenten. De gerenommeerde internationale beroepsvereniging van HR-professionals, de CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) omschrijft het nog ruimer: ‘talentmanagement is gericht op het aantrekken, identificeren, ontwikkelen, betrekken, behouden en inzetten van personen die als bijzonder waardevol worden beschouwd voor een organisatie. Om effectief te zijn, moet het aansluiten bij bedrijfsdoelen en strategische doelstellingen. Door talent strategisch te managen, kunnen organisaties een werkplek bouwen die aanzet tot excellente prestaties, bevorderen ze een leerklimaat in de organisatie, voegen ze waarde toe aan hun employer brand en verbeteren ze hun diversiteitsmanagement’.
Met talentmanagement bedoelen we doorgaans het beleid en de procedures die gericht zijn op het systematisch identificeren, werven, selecteren, ontwikkelen, inzetten, engageren en vasthouden van talenten.
Talentallocatie richt zich op de huidige prestaties en het toekomstige potentieel van een of meer groepen geselecteerde medewerkers. Het doel is zicht te krijgen op de gedeelde sterke punten, behoeften en ontwikkelingsmogelijkheden. Op basis daarvan kan doelgroepenbeleid worden ingericht.
3 taken voor talentmanagement
Deze omschrijvingen laten zien dat talentmanagement in ieder geval een verzameling op elkaar afgestemde HR-interventies omvat. Het moet bijdragen aan een optimaal personeelsbestand voor de organisatie, nu en in de toekomst. Volgens de socioloog Hamaker bestaat de opdracht van het talentmanagement uit drie belangrijke taken.
De organisatie:
- moet weten welke talenten beschikbaar zijn;
- moet deze talenten effectief benutten; en
- zal de talenten verder ontwikkelen.
Niet zelden wordt in dit verband gesproken van ‘strategisch talentmanagement’, waarbij talent wordt gedefinieerd in termen van gewenst gedrag en er wordt uitgegaan van de missie, visie en doelen van de organisatie.
Talent: een veel gebruikt begrip
Je talent benutten en ontwikkelen is zeer afhankelijk van de vraag of iemand daar de ambities voor heeft. De Amerikaanse emeritus hoogleraar Schein heeft ooit de zogeheten loopbaanankers geformuleerd, een combinatie van waargenomen talenten, waarden en behoeften. In de loopbaantheorie komen we ook het begrip drijfveren tegen. Deze maken wat iemand motiveert om ergens voor te kiezen, of om ergens voor te gaan. Vaker wordt het motto gehuldigd dat talent hebben dan mooi mag zijn, maar dat ambitie belangrijker is om je talent te ontwikkelen en in meerdere opzichten ‘te gelde te maken’.
Onderzoeken bevestigen dat aangeboren talent een minder grote rol speelt dan men doorgaans aanneemt. In die zin meent de aan het Amerikaanse zakenblad verbonden journalist Geoff Colvin dat talent op zichzelf een overschat iets is. De Nederlandse topzeilster Marit Bouwmeester onderschrijft dat min of meer wanneer zij zegt: ‘Ik geloof niet in talent. Ik geloof in keihard werken.’ Talent kan dus op verschillende manieren worden bezien.
Nuanceverschillen bij talent
Volgens Thunissen, lector Dynamische Talentinterventies bij Fontys Hogescholen, bezigen managers en HR-professionals de term ‘talent’ vaak, maar blijft het een vaag en weinig concreet begrip. In de dagelijkse praktijk, aldus Thunissen, zegt men vaak het één en doet het ander. Dat is een vaststelling die velen van ons kunnen onderschrijven.
Die verschillende uitleg van het begrip talent is belangrijk om voor ogen te houden. Vaak wordt eraan voorbijgegaan, maar de nuanceverschillen spreken voor zich:
- Talent als eigenschap. Het hebben van talent. Iets van nature goed kunnen dat waarde heeft op de arbeidsmarkt.
- Talent als potentieel. Gezien worden als veelbelovende medewerker.
- Talent als excellente medewerker. Beter presteren en functioneren dan andere medewerkers.
Thunissen, die ik zojuist al aanhaalde, maakt een onderscheid in de perceptie. Volgens sommigen ben je een talent, volgens anderen heb je talent. Figuur 2.1 laat zien hoe zij dit naar de praktijk vertaalt.
Aanvullend kan worden opgemerkt dat het bij talent voor de business gaat om ‘presteren’ en voor de positieve psychologie om ‘waarderen’. Thunissen stelt dat het bij het eerste om ‘talent in de tent’ gaat en bij het laatste om ‘talent in de vent.’
Talentmanagement: Vragen om talent vast te stellen
Nagaan wat je talent is, kan door vragen te stellen. Deze vragen gaan over wat iemand interesseert, boeit. Wat iemand leuk vindt. Waar iemand goed in is. En wat anderen in iemand zien wat betrokkene zelf niet of minder onderkent. Die vragen zouden ook leidend moeten zijn voor het talentmanagement van een organisatie. Dat betekent dat er primair vanuit het individu wordt geredeneerd. En ook dat de antwoorden op de vragen bekend zijn (en ook kritisch tegen het licht worden gehouden). Voor ieder individu en ook iedere organisatie is het nuttig vragen te stellen. Ik ga in op de vragen vanuit het individu.
Vraag 1: Wat vind je leuk om te doen of om over na te denken?
Mensen zijn vaak goed in dingen die ze leuk vinden. Let wel: vaak, dus zeker niet altijd. Zoals een psycholoog van een in digitale testen gespecialiseerd adviesbureau in een gesprek met mij opmerkte: ‘Kijk naar al die shows waarin mensen zich kandideren omdat zij ervan overtuigd zijn dat ze echt kunnen zingen maar geen noot kunnen vasthouden.’ Zelfkritiek is van belang om reële verwachtingen te vormen. Zelfkritiek is ook belangrijk om je sterke punten verder te ontwikkelen.
Zelfkritiek houdt in dat het goed is om regelmatig aan jezelf te twijfelen. ‘Leren van ervaringen’ zou je dat anders geformuleerd kunnen noemen.
- Zij moeten zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen loopbaan en ontwikkeling.
- Zij moeten daarbij het belang inzien van een eerlijke zelfbeoordeling.
Zelfkritiek houdt in dat het goed is om regelmatig aan jezelf te twijfelen. ‘Leren van ervaringen’ zou je dat anders geformuleerd kunnen noemen. Voetbalcoach Louis van Gaal is hier, anders dan misschien zijn imago veronderstelt, open in. Naar eigen zeggen twijfelt hij regelmatig en is daar in het openbaar ook eerlijk over.
Het is goed om je bewust te zijn van het beperkte beeld dat je van jezelf hebt. Het volgende Johari Venster maakt dit duidelijk.
Het laat zien dat de inbreng van anderen erg nuttig is bij het ontdekken van de eigen talenten. En, zie dit onder ogen, veel mensen hebben naar buiten toe niet de neiging om al te zeer kritisch te zijn op zichzelf. Wanneer ambities in het spel zijn, wordt daar naartoe geredeneerd en dat niet zelden tegen beter weten in. Wat mensen naar buiten toe proberen uit te stralen is niet per saldo in overeenstemming met wat zij van binnen aanvoelen. De beloningsfactoren van succesvol zijn blijken vaak zo aantrekkelijk dat men daardoor het eigen gevoel naar buiten toe wil wegdrukken en probeert te negeren.
Vraag 2: Waar ben je goed in?
Iedereen heeft wel dingen die gemakkelijk gaan, waar je relatief weinig moeite voor hoeft te doen om ze tot een goed einde te brengen. Daar ben je dan dus goed in. De (inmiddels overleden) cabaretier Jeroen van Merwijk was schilder maar had liever voetballer willen zijn. Maar zo merkte hij op, ‘je moet dat doen waar je goed in bent en plezier in hebt. En daarbij niet vergeten dat je talent iedere dag water moet geven, als een plantje’.
Wil je ergens het verschil maken dan doe je dat juist door te excelleren in iets wat anderen niet of minder goed ligt en zelf te focussen op de dingen waar je van nature aanleg voor hebt.
Het komt nogal eens voor dat individuen dat vanzelfsprekend vinden, zo vanzelfsprekend dat zij zich bij hun ontwikkeling richten op dingen waar ze niet goed in zijn. Het is de vraag of dat verstandig is. Wil je ergens het verschil maken dan doe je dat juist door te excelleren in iets wat anderen niet of minder goed ligt en zelf te focussen op de dingen waar je van nature aanleg voor hebt. Energie stoppen in wat je niet ligt, is jammer.
Ontwikkel je sterke punten
Dit geldt ook voor waar de organisatie in investeert en wat ze faciliteert. Het is goed om een beeld te hebben van je sterke en van je zwakke punten. Noem die zwakke punten nu juist geen ontwikkelpunten maar ontwikkel je sterke punten.
Bedenk dat waar je zwak in bent hoogstwaarschijnlijk nooit een sterk punt zal worden. Maar weten waar je niet goed in bent, stelt je in staat om anderen om je heen te organiseren die jou aanvullen. Dit is iets waar succesvolle mensen vaak goed toe in staat zijn.
Vraag 3: Wat zien anderen wat jij niet ziet?
Het is niet vanzelfsprekend om op eigen gezag het eigen talent vast te stellen. Anderen zien dat op onderdelen wel en soms beter dan jezelf. Zo zouden mensen om je heen je moeten beschermen tegen jezelf wanneer je denkt heel goed te kunnen zingen terwijl dat niet het geval is. Zij kunnen je ervoor behoeden je aan te melden voor een talentenshow en daar jezelf voor schut te zetten. Maar anderen zien ook waar je wel in uitblinkt.
Wat voor het individu geldt kan ook worden vertaald naar het perspectief van de organisatie. Dan betreffen de vragen die we als voorbeeld namen groepen mensen, medewerkers. Het gaat dan om een verdere operationalisering van wat we als de basis voor talentmanagement beschouwen:
- Zetten wij onze medewerkers in hun kracht in?
- Vinden onze mensen hun werk leuk?
- Helpen wij hen om zich verder te ontwikkelen in waar zij sterk in zijn (in plaats van hen te prikkelen om te werken aan de mindere punten)?
- Maken wij zo goed mogelijk gebruik van meerdere invalshoeken en waarnemingen wanneer het de prestaties van onze mensen betreft?
Belang van talent voor de organisatie
Adviseur en ‘talentenfluisteraar’ Dewulf schreef twee boeken over talent. Een ervan gaat over het individu. Daarin merkt hij op dat het erom gaat je talent te verbinden met gedrag, met actie en het vinden van een context waarin je talent tot wasdom komt. In het tweede boek maakt hij duidelijk waarom talent voor een organisatie van belang is, waarin hij onder andere de volgende punten noemt:
- vanwege de veerkracht in het omgaan met organisatiedoelen en –vereisten;
vanwege duurzame inzetbaarheid en duurzame werktevredenheid;
vanwege de keuze voor zelfsturende, competente en met de organisatie verbonden medewerkers;
vanwege de positieve invloed op de resultaten;
vanwege een effectiever leerklimaat waardoor talent blijvend wordt ontwikkeld
Anders gesteld: het benutten van talent vangt aan met een proces van bewustwording. Dit geldt zowel voor het individu (past de taak/rol bij mijn talent) als voor de organisatie (voegt dit talent dat toe wat wij nodig hebben). Beide perspectieven hebben een eigen dynamiek. Daarnaast zijn andere factoren van invloed op de vraag of het talent van iemand past bij de taak en rol en uiteindelijk tot wasdom zal komen in die specifieke organisatie.
Vier onderdelen van talentmanagement
De jonge entrepreneurs Jolink, Korten en Verhiel stellen dat talent vier onderdelen telt en dat succes alleen mogelijk is wanneer alle onderdelen aanwezig zijn. Zij relateren dit aan het individu en de organisatie en noemen dit de ‘talentsom’. De onderdelen die zij noemen zijn gave, ambitie, discipline en mogelijkheid. De gave is het talent dat iemand (of een organisatie) ‘gewoonweg bezit’. Invulling hiervan is het bewustzijn van talent en het aanbrengen van focus.
Ambitie zien de genoemde auteurs als de wil om talent te ontwikkelen. Het uitvoeren en doen zien zij als discipline en tot slot wijzen zij erop dat je de mogelijkheid moet krijgen je talent te ontwikkelen. Als een organisatie optimaal gebruik wil maken van beschikbaar talent, dan zou zij volgens Jolink, Korten en Verhiel de onderdelen van de talentsom in acht moeten nemen. Dit is vooral een kwalitatieve exercitie waarin ruimte wordt gegeven aan ieder individu.
Hierboven zie je een treffend overzicht van wat er aan de zijde van de medewerker komt kijken bij het aanwenden van talent, namelijk willen, doen, mogen en durven. De organisatie wil talent uitdagen, laten werken (functioneren en presteren) en de gelegenheid geven om zich verder te ontwikkelen Het gezegde luidt dat als je écht iets wil bereiken met je talent dat dit ook lukt.
Is succes een keuze?
Is dat ook werkelijk zo? Als journaliste Japke-d Bouma, die er een sport van maakt om het gangbare bedrijfs- en managementjargon op de hak te nemen, ‘ergens jeuk van krijgt, dan is het wel van mensen die zeggen dat succes een keuze is. Dat er een recept is voor succes en dat als je dat maar trouw volgt, succes je deel zal zijn. (…) Ja, je kunt hard werken, ervoor zorgen dat je goed bent opgeleid en de juiste mensen kent. Maar succes is vooral een kwestie van mazzel en timing.’
Bouma wijst op allerlei factoren die je streven kunnen dwarsbomen, zoals ziekte, privéproblemen, een slechte relatie met je leidinggevende. Wil dit nu zeggen dat je het maar over je heen moet laten komen? Nee, dat is nu bepaald niet het geval. Maar zulke omstandigheden kunnen zonder meer van (grote) invloed zijn. Hard werken en erop vertrouwen dat als je echt iets wil bereiken dit ook zal lukken, geven geen enkele garantie dat dit ook gebeurt. Timing en toeval zijn heus reële factoren. Neem nu toeval. Er zijn mensen die zijn doorgedrongen tot het topmanagement en eerlijk bekennen dat zij toevallig op het juiste moment in beeld kwamen en net ook beschikbaar waren. Dat neemt niet weg dat het zeker zaak is om werk te maken van je ontwikkeling. Je ambities zijn daarvoor de basis, de brandstof als het ware.
Bron: Futureproof talentmanagement
Door: Rob van den Berg
