Wat is Verandergedrag?

Veranderen is in de praktijk knap ingewikkeld. We richten ons vaak op het schrijven van de beste plannen, terwijl gedragsverandering niet uit te rollen is. Gedragsverandering ontstaat juist in onderlinge dynamiek. Gelukkig kun je gedragdsverandering interactief stimuleren – met Verandergedrag.

Kijk bijvoorbeeld eens naar dit gesprek:

Lisa: Goed, het ondernemende klimaat. We stimuleren nog te weinig ondernemerschap bij medewerkers. We zitten in de tweede fase van onze veranderaanpak. Nu moeten we tempo maken, snel door naar fase 3.

Jozef: Sorry dat ik je onderbreek, maar als ik heel eerlijk ben vraag ik mij af of de medewerkers op deze aanpak zitten te wachten.

Lisa: Nee, natuurlijk niet! Daarom moeten we gauw doorpakken, voordat ze nog moeilijker gaan doen.

Jozef: Is dat wel een goed idee? Ik sprak laatst een medewerker die redelijk duidelijk aangaf zich juist weinig gehoord te voelen. We moeten denk ik meer empathisch luisteren.

Lisa: Ja, die term ken ik wel, maar iedere keer dat ik dat probeer, nemen ze een loopje met me. Dat doe ik niet meer. Dus, hoe gaan we de acties voor fase 3 opzetten?

Dit gesprek is exemplarisch voor wat ik als adviseur in veel verschillende organisaties tegenkom: we willen gedragsverandering stimuleren, maar medewerkers lijken niet warm te worden van de gekozen aanpak. We hebben een hoop ideeën bij hoe we gedragsverandering effectiever kunnen stimuleren, maar we weten niet zeker welk gedrag nu echt bewezen effectief is. Met als gevolg dat we de ideeën links laten liggen en verdergaan op de vertrouwde maar inefficiënte manier.

Gedragsverandering is het product van verandergesprekken

Om scherp te kijken naar gedragsverandering maak ik graag onderscheid tussen twee manieren van kijken. We kunnen verandervraagstukken bekijken op macroniveau en microniveau. Bij het macroniveau gaat het over de veranderbenadering die je kiest, bij het microniveau over de dagelijkse interactie. De veranderbenadering op macroniveau doet ertoe, want wanneer je de verkeerde benadering kiest, is dit een recept voor mislukking. Wanneer je gedrag bijvoorbeeld te planmatig wilt uitrollen of implementeren, is de kans op succes nihil; gedrag kun je niet implementeren, wel stimuleren. Je kunt een klimaat vormgeven waarin bepaald gedrag goed gedijt. Met die bril is je veranderbenadering een stuk succesvoller.

De benadering helpt, maar maakt niet het doorslaggevende verschil. Dit verschil maak je op microniveau: in de dagelijkse interactie. Je kunt nog zo’n goede benadering vormgeven, maar wat nu als je overleggen steevast uitmonden in gekibbel? Of wanneer je een innovatief klimaat wilt stimuleren, maar in iedere sessie elk idee dat een beetje innovatief is vakkundig de kop in wordt gedrukt? Op het microniveau, in de dagelijkse gesprekken over jouw verandervraagstuk, maak je het verschil.

Die dagelijkse interacties noemen we verandergesprekken: gesprekken die jij voert rondom jouw verandercasus. Je kunt stellen: wanneer een medewerker of collega voor de vraag staat ander gedrag te vertonen, geven alle verandergesprekken die hij/zij voert over het verandervraagstuk belangrijke input. Gedragsverandering is het product van verandergesprekken. Hoe doe je dat?

Inzichten uit de psychologie

Met deze vraag onder de arm ben ik op een nieuwe manier gaan kijken naar de gesprekken die ik tijdens verandervraagstukken hoor. Ik heb de afgelopen vijftig jaar aan veranderpsychologie doorgespit en de goeroes in het vakgebied geïnterviewd. Al dit onderzoek laat zich samenvatten in de volgende conclusie:

Verandervraagstukken in organisaties gaan over gedragsverandering. Gedragsverandering kun je niet eenzijdig uitrollen, maar ontstaat tijdens verandergesprekken in interactie. Dat begint bij het vertonen van effectief Verandergedrag: gedrag waarmee je gedragsverandering interactief stimuleert.

Wat is dan effectief Verandergedrag? In mijn zoektocht naar de belangrijkste inzichten uit vijftig jaar veranderpsychologie vond ik drie belangrijke Veranderinzichten. Ik licht ze graag toe aan de hand van een voorbeeld. Stel je voor dat je in jouw verandervraagstuk een collega of medewerker wilt stimuleren om ander gedrag te vertonen. Wat blijkt dan vooral te helpen?

Op basis van de veranderpsychologie heeft de ander met wie je in jouw casus in gesprek bent een aantal overwegingen. Deze overwegingen leggen de basis voor gedragsverandering. Ik heb ontdekt dat drie van die overwegingen doorslaggevend zijn in het stimuleren van gedragsverandering.

Hoe staat het ervoor met onze werkrelatie?

In gesprek met de ander zal de ander zich dit afvragen. Onderzoek uit de organisatiepsychologie laat ons zien dat die zich waarschijnlijk niet laat bepalen door de stijl die hij hanteert. Veel doorslaggevender is de perceptie van de ander over jullie werkrelatie. Dat brengt ons bij het eerste Veranderinzicht:

• Veranderinzicht I. Onze Werkrelaties – Bouw interactief aan sterke werkrelaties

We benaderen gedragsverandering soms enkel vanuit ons eigen gedrag, terwijl gedragsverandering ontstaat in interactie. Niet jouw stijl, maar de overwegingen van de ander zijn doorslaggevend. De belangrijkste overweging van de ander: de kwaliteit van jullie werkrelatie. Bouw interactief aan sterke werkrelaties.

Hoeveel verbinding ervaar ik tijdens het gesprek?

Terwijl je met die collega in gesprek bent, is de methode die je tijdens het gesprek gebruikt niet doorslaggevend, zo leert de psychotherapie ons. Veel meer vraagt de ander zich af: hoeveel verbinding ervaar ik tijdens dit gesprek? Dit brengt ons bij het tweede Veranderinzicht:

• Veranderinzicht II. Onze Verbinding – Breng verbinding tot stand tijdens jullie gesprek

Tijdens verandergesprekken varen we vaak op de methode die we gebruiken, terwijl de verbinding die we tijdens het gesprek tot stand weten te brengen doorslaggevend is voor gedragsverandering. Dat doe je door te voorkomen dat je uit verbinding raakt en de graadmeters van verbinding te gebruiken. Breng verbinding tot stand tijdens jullie gesprek.

Welke argumenten breng ik zelf in?

Ten slotte leert onderzoek uit de klinische psychologie ons dat de argumenten die jij zelf tijdens dit gesprek inbrengt niet altijd gedragsverandering stimuleren. Sterker nog, hoe zwaarder jij in dit gesprek jouw argumenten aanzet, hoe groter de kans dat de ander tegenargumenten inbrengt. Wat helpt dan wel? Het derde Veranderinzicht:

• Veranderinzicht III. Onze Interactie – Stimuleer verandertaal in jullie interactie

We gaan in verandergesprekken vaak onbewust met name uit van onze eigen argumenten. Terwijl gedragsverandering juist vorm krijgt door wat de ander zegt. De argumenten die de ander in verandergesprekken uit, zijn met name bepalend voor gedragsverandering. Stimuleer verandertaal in jullie interactie.

Verandergedrag: gedrag waarmee je gedragsverandering interactief stimuleert

Deze drie inzichten vormen de basis voor effectief Verandergedrag, dat ik als volgt definieer:

In mijn boek Verandergedrag neem ik je stap voor stap mee langs de belangrijkste inzichten uit vijftig jaar organisatiepsychologie, klinische psychologie en psychotherapie. We verkennen samen hoe deze inzichten werken in de praktijk. We bouwen zo gaandeweg aan de definitie van Verandergedrag. Aan de hand van dialogen en praktische voorbeelden leer je Verandergedrag in interacties effectief in te zetten. Daarbij krijg je precies de handvatten die je nodig hebt om in jouw eigen verandercasus concrete stappen te zetten.

Door: Thijs Leenman

Thijs Leenman MSc. is organisatiepsycholoog en communicatiekundige. Daarnaast is hij consultant bij The Change Studio, opgericht door Arend Ardon en Daniel Wolfs. In zijn werk als adviseur houdt Thijs zich bezig met vraagstukken rondom leiderschap en verandering. Hij is auteur van het boek Verandergedrag.