Wat maakt een leider een goede leider?

Hoogstwaarschijnlijk denkt u nu aan termen en omschrijvingen als ‘inspirerend en visionair’, ‘wist wat er speelde binnen en buiten de organisatie’, ‘gaf ruimte en vertrouwen’, ‘communicatief sterk’, ‘gericht op verandering’, ‘wist mensen mee te krijgen en te motiveren’, ‘had aandacht en kon goed luisteren’, ‘was gericht op resultaat en liet anderen in dit resultaat delen’, en ‘eerlijk, integer, betrouwbaar’.

Slechte eigenschappen van een goede leider

Dit zijn natuurlijk allemaal prachtige eigenschappen. Deze eigenschappen reflecteren de kernelementen die we eerder hebben gezien. Maar denk nog eens even aan die leider die voor u een echte leider was, maar nu andersom. Wat waren zijn of haar irritante eigenschappen? De kans is bijzonder groot dat dezelfde persoon, diezelfde echte leider, ook een aantal minder positieve eigenschappen had. Vermoedelijk schieten u nu termen en omschrijvingen te binnen als ‘eigenzinnig’, ‘overtuigd van zichzelf’, ‘eigen visie en zin doordrijven’, ‘wispelturig’, ‘machtsbelust’, ‘ongeduldig’ of ‘ijdel’.

Leiders hebben vele kanten, net als ieder ander. Leiders zijn zeker geen engelen met alleen goede eigenschappen. Daarom is het goed om als leider regelmatig in de spiegel te kijken en uzelf af te vragen wat uw minder positieve eigenschappen zijn. Goede leiders onderscheiden zich van minder goede leiders doordat goede leiders zich openstellen voor feedback op hun functioneren en altijd op zoek zijn naar eerlijke feedback waarmee ze hun
functioneren kunnen verbeteren.

Mag ik u nog een vraag stellen? Een meer persoonlijke vraag dit keer. Hoe vaak staat u eigenlijk stil bij uw kwalijke eigenschappen en hoe vaak vraagt u actief om feedback aan anderen met het oogmerk om uzelf te verbeteren?

Wereldwijd

Henry Mintzberg stelt dat de wereld van hedendaagse leiders gecompliceerd en verwarrend is. Om betekenis te geven aan deze complexiteit pleit hij ervoor om als leider vijf perspectieven te hanteren. Het eerste en belangrijkste perspectief is een wereldwijde kijk. Openstaan voor wat er in de wereld gaande is, met oog voor vele gebeurtenissen en de variaties daarin. Het is onvoldoende om te weten wat er globaal en lokaal speelt. Het gaat erom aandacht te hebben voor unieke lokale gebeurtenissen en specifieke acties. Om oog te hebben voor verschil om juist daarop te kunnen inspelen. Deze wereldwijde blik gaat samen met omgevingsbewustzijn. Omgevingsbewustzijn verlangt een open geest en de bereidheid om plekken der moeite te betreden en daar met anderen over in gesprek te gaan.

Samenwerking

Het tweede perspectief is oog voor relaties en samenwerking. In de huidige organisatiepraktijk is samenwerking in toenemende mate belangrijk. Het gaat niet alleen om de samenwerking tussen leiders en volgers, of tussen verschillende professionals op afdelingen, het gaat ook om samenwerking tussen organisaties, om samenwerking in allianties en netwerken. Dat verlangt van leiders een bekwaamheid om samenwerking te organiseren. Bij deze nieuwe vormen van samenwerking gaat het om collegialiteit, het kunnen omgaan met verschil, om vertrouwen. En het gaat om luisteren, meer dan om praten. Organiseren van samenwerking vergt sociaal bewustzijn. Het gaat om het vermogen om sociale relaties aan te gaan en netwerken te bouwen. Sociaal bewustzijn draagt bij aan vertrouwen en aan de ontwikkeling van mensen, teams en organisaties.

Analytisch

Het derde perspectief is een analytische kijk op complexe vraagstukken. Dit is nodig om complexiteit uiteen te rafelen, de dynamiek erachter te begrijpen en om na te gaan hoe die dynamiek aangepakt kan worden. Een goede analyse is meestal de helft van het werk. Door de resultaten van je analyse te delen, ontstaat er een zekere rust en creëer je een gemeenschappelijk begrip en een vertrekpunt om problemen aan te pakken. Het gaat daarbij om harde gegevens en om zachte gebeurtenissen die lastig te duiden zijn. Om tot een volwaardige analyse te kunnen komen, is het noodzakelijk om het klantproces te kennen. En dus om gesprekken te voeren op alle niveaus binnen het bedrijf en met mensen erbuiten, zoals klanten, toeleveranciers, financiers en toezichthouders. Het is daarbij de kunst om jezelf bewust te zijn van je eigen assumpties die tot vertekening kunnen leiden. Een analytische kijk draagt bij aan het kunnen hanteren van ambiguïteit en onzekerheid. Een zorgvuldige analyse staat aan de basis van het vierde perspectief: een kijk op veranderprocessen.

Bewust veranderen

Een bewuste kijk op veranderprocessen, het vierde perspectief, betekent niet het ongericht mobiliseren van de aspiraties en motivaties van alle mensen in de organisatie. Het gaat om het weloverwogen op gang brengen van een verandering. Bewust veranderen betekent het formuleren van de aanleiding en de ambitie voor de verandering, het inschatten van de aard en impact ervan, het bepalen van de gewenste richting, de meest passende veranderstrategie en de benodigde interventies, en tot slot de keuze voor de mensen die voor deze verandering nodig zijn om er een succes van te maken. Het gaat hier om veranderingsbewustzijn. Veranderingsbewustzijn draagt bij aan sensitiviteit voor wat mensen beweegt en aan betrokkenheid en zelfverzekerdheid van mensen in verandering.

Reflectief

De vijfde invalshoek is een reflectieve kijk op wat er gaande is, en het bepalen van je eigen rol daarin. Het gaat om het nemen van rust en afstand om terug te kijken op je ervaringen en je eigen gedrag. Doordacht reflecteren betekent dat je kijkt naar doorlopende ervaringen en patronen die zich daarin voordoen. Hier past de vraag hoe het komt dat je iedere keer in een situatie verzeild raakt die je niet ligt. Of wat de kracht is in de successen die je hebt geboekt. Het gaat om zelfbewustzijn. Zelfbewustzijn is de kunst om je eigen stemmingen, emoties en energie te begrijpen, om je eigen gedrag en gedragspatronen te herkennen en om oog te hebben voor de effecten van je gedrag op anderen. Een reflectieve kijk gaat over zelfkennis en draagt bij aan zelfvertrouwen en een lerend vermogen.

Leiderschap toetsen

Aan de hand van deze vijf perspectieven is het goed mogelijk om uw eigen leiderschap te toetsen. Met andere woorden: om te bepalen hoe u het doet als leider. Uw antwoorden op de volgende vragen geven uitsluitsel:

• Hoe open staat u voor ontwikkelingen in uw omgeving? Bent u in met klanten? Begeeft u zich op onbekende terreinen en betreedt u nieuwe culturen?
• Hoe verkleint u de afstand tussen uzelf, uw collega’s en uw medewerkers? Wat weet u eigenlijk van hen? Hoe open en toegankelijk bent u en hoeveel tijd ruimt u in voor onverwachte gesprekken? Hoe vaak geeft u positieve feedback aan anderen?
• Hoeveel rust en tijd neemt u om lastige situaties te analyseren? Hoe betrekt u andere perspectieven daarin. En hoeveel ongemakkelijke gezichtspunten staat u toe?
• Hoeveel tijd besteedt u aan het zorgvuldig achterhalen en formuleren waarom een verandering nodig is. Hoeveel tijd neemt u om een visie op de toekomst te formuleren? Hoe maakt u een keuze voor een veranderstrategie en passende interventies? En hoe betrekt u anderen in het veranderproces?
• Hoe vaak neemt u de tijd om in rust terug te kijken op uw loopbaan? En op uw successen en uw gedragspatronen. Hoe vaak vraagt u feedback aan anderen om uw functioneren te verbeteren?

Bron: Perspectieven op Leiderschap

Door: Jaap Boonstra