Wat moet je met een SWOT-analyse?

De SWOT is in de eerste plaats een analyse-instrument of -model. Management, en dus ook strategisch management, neemt vaak zijn toevlucht tot modellen en SWOT is zo’n veelbeproefd model. Modellen kunnen beleidsmakers inspireren en geven de betrokkenen de mogelijkheid om op een gestructureerde wijze na te denken en vraagstukken op te lossen. Een model is een hulpmiddel tot ordening, een manier om een dialoog aan te gaan en elkaar te begrijpen. Niet meer en niet minder.

Geschatte leestijd: 7 minuten

Een model kan nooit in de plaats komen van weloverwogen beslissingen. Het boek De SWOT-analyse 2.0 focust inderdaad op de SWOT-analyse, maar biedt eveneens een aantal andere modellen aan, als flankerende hulpmiddelen om de vier kwadranten van de SWOT-analyse helder te krijgen. Het kan soms wat abstract klinken, maar ze helpen echt om het gezichtsveld te verbreden en te overwegen of je nieuwe paden op zijn minst een kans moet geven.

SWOT-analyse nog steeds veelgebruikt

Wie dacht dat de SWOT-analyse een overjarig model is, heeft het mis. Er is nog nooit zoveel een beroep gedaan op de SWOT-analyse als in de huidige tijd. En er wordt nog steeds ruim over gepubliceerd en gepraat. Het is een model dat blijft boeien. Strategische planning aan de hand van onder andere de SWOT-analyse staat steevast in de top drie van meest gebruikte modellen. Recent (2020) publiceerden vier Nederlandse wetenschappers een opgefriste ‘Origins of SWOT analysis’ in een invloedrijk wetenschappelijk tijdschrift. Dit zijn maar enkele voorbeelden. SWOT blijft overal opduiken, telkens wanneer er sprake is van strategievorming en -planning. Waarom is dat zo?

Voordelen van de SWOT-analyse

Als model en als proces biedt de SWOT heel wat voordelen. De SWOT:

• draagt bij tot een vermindering van onzekerheid en complexiteit;
• biedt de mogelijkheid om de strategisch relevante aandachtspunten overzichtelijk samen te vatten in vier kwadranten;
• dwingt je gestructureerd in vier handzame categorieën te denken en te discussiëren;
• is door zijn overwegend beschrijvend karakter en afwezigheid van kwantitatieve berekeningen eenvoudig en laagdrempelig;
• vereist geen voorkennis van ingewikkelde strategische concepten;
• biedt werknemers de kans om vanuit hun eigen positie bij te dragen aan de strategieontwikkeling;
• maakt snelle marktanalyse mogelijk dankzij de kennis en ervaring van het team;
• creëert een gezamenlijke, actiegerichte agenda;
• zorgt voor draagvlak voor het veranderproces.

Hoe eenvoudig of hoe gedetailleerd een SWOT-analyse moet zijn, valt niet voor te schrijven. Wij hebben gekozen voor een behapbaar aantal elementen, namelijk vier per kwadrant of zestien in totaal. Dat lijkt op het eerste gezicht weinig, maar geeft meer dan voldoende stof tot nadenken.

Heb altijd de moed of de ambitie om grondig te beginnen. Pas als je het inzicht in de problemen goed hebt aangescherpt, slaag je erin een spitse samenvatting van een A4’tje te maken. Wie een strategische oefening begint in de hoop een ‘gauw-gauw’-receptje toe te passen, is snel een illusie armer. En ja, de éénpaginastrategie (the one-page strategy) bestaat, maar die kun je pas schrijven na veel werk en talrijke pagina’s die in de prullenmand zijn beland.

Wanneer is de SWOT-analyse nuttig?

De SWOT-analyse is nuttig bij de beleidsvoorbereiding en ondersteunt de besluitvorming door gespreksstof aan te dragen voor het maken van de noodzakelijke keuzes. Door zichtbaar te maken waar je het met elkaar eens bent en op welke punten niet, werk je samen aan een gedeeld toekomstbeeld. In deel 3 van het boek De SWOT-analyse 2.0 leggen we haarfijn uit hoe je met onze SWOTapp uiteindelijk komt tot de confrontatiematrix, waarmee je de besluitvorming ondersteunt. Wat je hieronder ziet zijn de combinaties van respectievelijk de sterktes met de kansen, de sterktes met de bedreigingen, de zwaktes met de kansen en ten slotte de zwaktes met de bedreigingen.

Wil je zo volledig mogelijk alle relevante items opsommen, dan gebruik je het best een methodiek die je bij de les houdt.

1. De externe omgeving (het moeten, T&O ofwel: bedreigingen en kansen) breng je bij voorkeur in kaart aan de hand van de DEPEST (trendanalyse), het vijfkrachtenmodel van Porter (industrieanalyse) en een gedetailleerde concurrentie- en klantenanalyse met bijvoorbeeld marktaandelen, imagostudies, enzovoort. Een bruikbare marktverkenning is gericht op de toekomst. Analyses van het verleden leren ons weinig, en al helemaal niet dat het verleden zich naadloos doortrekt naar de toekomst. Extrapolatie is eenvoudig, maar bedrieglijk…
2. De interne omgeving (het kunnen, S&W) benaderen we met dezelfde kritische zin. Sterktes en zwaktes verwijzen naar de middelen van de onderneming en de manier waarop je ze kunt inzetten om concurrentievoordeel te behalen. Om de sterktes en zwaktes van een onderneming in kaart te brengen, is het nodig dat het managementteam eerder op zoek gaat naar de oorzaken of bronnen van voorsprong of achterstand, dan naar producten en gemakkelijk te observeren plusen minpunten. Het is niet zo relevant om te noteren dat een organisatie schittert in klantvriendelijkheid. Het is strategisch veel interessanter om trachten te weten hoe ze dat voor elkaar krijgt en hoe dat bijdraagt aan het succes. En niet te vergeten: als alle concurrenten heel klantvriendelijk zijn, dan heb je misschien zelfs geen sterkte op dat gebied! Deel 3 ‘De strategische oefening’ biedt je de nodige handvatten om deze vier kwadranten van de SWOT gestructureerd en volledig in kaart te brengen.
3. Op basis van deze analyses kun je via de confrontatiematrix strategische alternatieven formuleren. In het meervoud inderdaad. We kunnen sterktes inzetten, zwaktes negeren, kansen meenemen, bedreigingen afwenden. Deze combinaties vormen de kern van de SWOT-analyse, en worden – zoals eerder gezegd – nogal eens overgeslagen, waardoor de SWOT blijft steken in een opsomming van vier kwadranten. Hier komt een moeilijke opdracht: welke combinaties ga je uiteindelijk kiezen? Een eenvoudig voorbeeld kan dit verduidelijken. Stel dat je distributienetwerk een van je sterktes is. Je meent dat er kansen tot uitbreiding in Nederland bestaan, maar ook in Frankrijk en Engeland. De twee samen kun je niet behappen. Wat ga je kiezen? Aan welke combinatie ga je de voorkeur geven?

SWOT-app

In deel 4 van ons boek wordt het proces van de SWOT-app beschreven. Bij stap 7 (Conclusie: collectief de confrontatiematrix beoordelen en deze vertalen in een strategie, USP’s en actieplan) gaan we uitgebreid in op de mogelijke keuze van elk kwadrant.

Dankzij de SWOT-app kunnen de combinaties (zie confrontatiematrix) waarover consensus bestaat vlotter naar boven komen. Het doel of eindpunt van de SWOT-analyse is een afstemming te vinden tussen interne en externe factoren. De SWOT-oefening stopt niet bij het invullen van vier kwadranten. En helaas voor de optimisten: collectief staren naar de vier kwadranten heeft nog nooit bruikbare inzichten opgeleverd.

De SWOT biedt uit zichzelf geen goede of betere keuzes aan. Die moet je nog altijd met bloed, zweet en tranen ‘creëren’, in onderling overleg en met respect voor eenieders opinie. De logische stap bestaat erin om de sterktes en zwaktes te ‘confronteren’ met de gevonden kansen en bedreigingen. Systematisch vergelijk je iedere kans en bedreiging met de sterke en zwakke punten. De ware goudzoeker gaat voor fits tussen (externe) kansen en (interne) sterke punten. Uiteraard zal niet elke combinatie zinvol zijn of een oplossing bieden voor het gestelde beleidsprobleem.

Dankzij leiderschap ontstaat bij alle betrokkenen het (noodzakelijke) bewustzijn dat verandering nodig is. Een vernieuwd toekomstbeeld schetsen vraagt voortdurende aandacht van de ondernemer of de manager, dus van jou. Dat geldt des te meer voor het realiseren van die toekomst: die moet in de hoofden, handen en harten van alle betrokkenen ingang vinden. Anders denken gaat vooraf aan anders handelen.

Bron: De SWOT-analyse 2.0

Door: Dick Lokhorst, Gerke van Zalk, Simone Vermeylen