Wat maakt succesvolle ceo’s nou zo succesvol? Die vraag is relevant, want de bijwerkingen van onvrijwillig vertrekkende CEO’s kunnen onthutsend zijn. Door gedwongen wisselingen van de wacht raken aandeelhouders jaarlijks naar schatting zo’n 112 miljard dollar aan marktwaarde kwijt, laat onderzoek van PwC onder ’s werelds 2500 grootste bedrijven zien.
Ontmoedigende cijfers voor commissarissen die voor de zware opgave staan om CEO’s de deur te wijzen en intimiderend voor leiders die willen doorstoten naar de C-suite. Het mag duidelijk zijn dat anderszins capabele leiders en boards hier iets fout doen. De vraag is: wat?
Wekelijkheid is anders
In de ruim twee decennia dat we boards, investeerders en CEO’s adviseren, hebben we het duidelijk gezien: er is een discrepantie tussen wat boards dénken dat succesvolle ceo’s in huis moeten hebben en tussen wat in werkelijkheid tot goede prestaties leidt. Die discrepantie begint met een onrealistisch maar wijd verbreid stereotype, dat voor een groot deel is gebaseerd op de officiële bio’s van Fortune 500-leiders. Zo’n bio wijst erop dat een succesvolle CEO een charismatische, boomlange blanke man is, afgestudeerd aan een topuniversiteit en strategisch visionair, met een op het oog linea-recta-naar-de-top-carrièrepad en het vermogen om ook onder hoge druk vlekkeloze beslissingen te nemen.
Tegelijkertijd frappeerde het ons hoe weinig van de succesvolle ceo’s die we tegenkwamen aan dit profiel voldeden. Die constatering baande voor ons de weg naar een tien jaar durend onderzoek, het CEO Genome Project.
Het doel ervan is om de specifieke kernmerken te identificeren die onderscheidend zijn voor de best presterende CEO’s (door ons gedefinieerd als executives die beantwoorden aan de verwachtingen voor hun functie of die zulke verwachtingen overschrijden, volgens interviews met leden van de board en meerderheidsaandeelhouders die zeer goed op de hoogte zijn van de prestaties van een CEO).
Met behulp van economen van de University of Chicago en de Copenhagen Business School, en met analisten van SAS Inc., hebben we gebruikgemaakt van een database die is opgezet door onze eigen firma op het gebied van leiderschapsconsultancy, ghSmart, met ruim 17.000 assessments van executives uit de C-suite, waaronder 2000 CEO’s. De database bevat grondige informatie over de loopbaangeschiedenis van alle erin opgenomen leiders, over de door hen geboekte bedrijfsresultaten en over gedragspatronen. We hebben die informatie nauwkeurig ontleed, op zoek naar wat kandidaten die als CEO werden aangesteld, onderscheidde van anderen en wat degenen die uitblonken in die functie onderscheidde van degenen die ondermaats presteerden.
Bevindingen succesvolle ceo’s druisen in tegen aannames
Onze bevindingen druisen in tegen allerlei wijd verbreide aannames. Een voorbeeld: terwijl de boards in hun voorkeur vaak overhellen naar charismatische extroverte types, overtreffen juist de introverte types net iets vaker de verwachtingen van hun board en investeerders. Het trof ons ook dat zo ongeveer alle CEO-kandidaten belangrijke fouten hadden gemaakt in het verleden; 45 procent was zelfs minstens één keer echt zwaar onderuit gegaan in zijn carrière, met als resultaat vertrek uit de functie of zeer hoge kosten voor het bedrijf. En toch kreeg 78 procent van deze subgroep met ‘falende’ kandidaten uiteindelijk die topbaan. Ook ontdekten we dat een mooie staat van dienst op het vlak van opleiding (of juist een gebrek daaraan) niet samenhangt met de prestaties. Slechts 7 procent van de best presterende CEO’s uit ons onderzoek had een bachelor aan een topuniversiteit en 8 procent van hen studeerde niet eens af.
Toen we de kwaliteiten waarop boards uit zijn in gesprekken met kandidaten vergeleken met kwaliteiten die leiders helpen om beter te presteren, bleek de overlap verwaarloosbaar klein. Groot zelfvertrouwen bijvoorbeeld, verdubbelt de kans dat een kandidaat tot CEO wordt gekozen maar verschaft geen voordeel wat de werkprestaties betreft. De eigenschappen die kandidaten goed uit de verf doen komen tegenover een board, blijken dus weinig van doen te hebben met of ze ook echt succesvol zijn in hun functie.
Maar onze belangrijkste ontdekking was wel dat succesvolle CEO’s vier specifieke soorten gedrag vertonen die cruciaal blijken te zijn voor hun presteren. Als boards op deze gedragingen focussen in hun wervings- en ontwikkelingsprocessen, blijkt ook uit ons onderzoek, vergroten ze de kans dat ze de juiste CEO aannemen aanzienlijk. Ons onderzoek en onze ervaring geven bovendien aan: als leiders die naar een plaats aan het CEO-bureau dingen – en dat doet 87 procent van de executives, volgens onderzoek van Korn Ferry uit 2014 – dit succesgedrag gericht ontwikkelen, dan vergroten ze daarmee de waarschijnlijkheid dat zij zeer goed presterende CEO’s worden enorm.
De vier soorten gedrag
Het komt maar zelden voor dat succesvolle leiders excelleren in alle vier de soorten gedrag. Maar we vonden interessante dwarsverbanden toen we onze data aan het doorspitten waren. We keken daarbij naar de notering die onze consultants kandidaten hadden gegeven bij het beoordelen van hun geschiktheid voor een CEO-baan en hun prestaties op 30 managementvaardigheden (mensen accountable maken voor wat ze doen bijvoorbeeld, of het vermogen om een team te motiveren).
Grofweg de helft van de sterke kandidaten (die op een schaal van A tot C een A hadden gescoord, de hoogste waardering) bleek onderscheidend op minstens een van de vier cruciale soorten gedrag; bij de mindere goden (met een B of C) was dat slechts 5 procent.
De gedragingen in kwestie, die we hierna beschrijven, klinken bedrieglijk eenvoudig. Maar waar het om gaat, is dat je dit gedrag met maniakale consistentie vertoont – iets wat voor veel leiders een grote uitdaging is, zoals uit ons onderzoek blijkt.
Snel en overtuigend beslissen
Legenden over CEO’s die altijd precies lijken te weten hoe ze hun bedrijven naar waanzinnige successen moeten leiden, zijn er te over in het bedrijfsleven. Maar we ontdekten dat zeer goed presterende CEO’s er niet noodzakelijkerwijs uitspringen doordat ze altijd zulke goede beslissingen zouden nemen. Wat hen wél onderscheidt, is dat ze besluitvaardiger zijn. Ze nemen beslissingen in een vroeger stadium en ze beslissen sneller en met meer overtuiging. En dat doen ze consistent – zelfs in ambigue omstandigheden, bij onvolledige informatie en op onbekend terrein. In onze data waren mensen die werden getypeerd als ‘besluitvaardig’ 12 keer vaker zeer goed presterende CEO’s.
Van de CEO’s die wij coachen, blijken interessant genoeg degenen met het hoogste IQ, de mensen die genoegen scheppen in intellectuele complexiteit, soms het meest te worstelen met besluitvaardigheid. De kwaliteit van hun beslissingen is vaak goed, maar omdat ze streven naar de perfecte oplossing kunnen ze er te lang over doen om keuzes te maken of prioriteiten te bepalen – en hun teams betalen daarvoor een hoge prijs. Deze slimme maar langzame besluitvormers worden bottlenecks – hun teams raken gefrustreerd (wat kan leiden tot vertrek van waardevol talent) of worden ook zelf overdreven voorzichtig, wat de hele onderneming blokkeert. Toen we inzoomden op executives met een lage score op het vlak van besluitvaardigheid, bleek dan ook dat slechts 6 procent van deze groep die lage score had gekregen omdat ze te snel beslissingen namen. De overgrote meerderheid, 94 procent dus, scoorde zo laag omdat ze te weinig besluiten namen en te laat.
Beter verkeerde beslissing dan geen beslissing
CEO’s die zeer goed presteren, begrijpen dat het vaak nog altijd beter is om een verkeerde beslissing te nemen dan helemaal geen beslissing. Zoals voormalig Greyhound-CEO Stephen Gorman ons vertelde, de man die het busbedrijf door een grote ommekeer loodste: ‘Een slechte beslissing was beter dan gebrek aan richting. De meeste beslissingen kunnen ongedaan worden gemaakt, maar je moet leren om met de juiste snelheid vooruit te bewegen.’
Besluitvaardige CEO’s erkennen dat ze niet kunnen wachten op de ultieme informatie. ‘Als ik eenmaal 65 procent zekerheid heb rond een antwoord, moet ik een besluit nemen’, zegt Jerry Bowe, CEO van huismerkproducent Vi-Jon. Maar besluitvaardige CEO’s werken er wel actief aan om meerdere gezichtspunten te vragen. Vaak polsen ze een klein, zorgvuldig gecultiveerd ‘voorraadkastje’ met vertrouwde adviseurs, bij wie ze terechtkunnen voor ongepolijste meningen en gezond oordeelsvermogen.
Bowe motiveert zichzelf om beslissingen te nemen door de zaken op de volgende manier te framen: ‘Ik stel mezelf twee vragen. Allereerst: wat is de impact als ik het fout doe? En ten tweede: in hoeverre stagneert het andere dingen als ik hier nu geen actie op onderneem?’ Die aanpak, zegt hij, inspireert ook zijn teamleden om op hun eigen oordeel over operationele beslissingen te vertrouwen – cruciaal om de CEO te ontlasten, zodat hij zich kan bezighouden met een kleiner aantal belangrijkere beslissingen.
Weten wanneer niet te beslissen
Om die reden weten succesvolle CEO’s ook wanneer ze niet moeten beslissen. Stephen Kaufman, voormalig CEO van Arrow Electronics, geeft aan dat het maar al te makkelijk is om verstrikt te raken in een maalstroom van beslissingen. Hij adviseert om dan even pauze te nemen om je af te vragen of een beslissing niet lager in de organisatie genomen zou moeten worden. En: of een week of maand uitstel misschien ruimte schept voor belangrijke nieuwe informatie, zonder dat er onherstelbare schade wordt aangericht.
Maar als ze eenmaal een richting hebben gekozen, oefenen de succesvolle CEO’s zonder te wankelen hun druk uit. Art Collins, voormalig voorzitter en CEO van Medtronic, vertelde ons: ‘Werknemers en andere centrale bouwstenen van een onderneming zullen hun vertrouwen in leiders die treuzelen of terugkrabbelen nadat een beslissing is genomen snel verliezen.’ En als een beslissing niet goed uitpakt?
Elke CEO maakt fouten, laat onze analyse zien, maar ze zijn meestal niet dodelijk. Van de CEO’s die werden ontslagen om redenen die te maken hadden met besluitvorming, verloor slechts een derde hun baan omdat ze slechte beslissingen hadden genomen. De rest werd ontslagen omdat zij te weinig besluitvaardig waren.
Gaan voor impact
Als CEO’s eenmaal een heldere koers hebben uitgezet voor het bedrijf, moeten ze werknemers en andere belanghebbenden achter zich krijgen.
We zagen dat de goede presteerders scherp inzicht in de prioriteiten van belanghebbenden koppelen aan een niet-aflatende focus op het leveren van bedrijfsresultaten en daar een goede balans tussen vinden. Ze beginnen met het ontwikkelen van slim inzicht in de behoeften en drijfveren van hun stakeholders, en krijgen dan mensen aan boord door te gaan voor succes en hen te focussen op het doel van waardecreatie. Uit onze data blijkt dat CEO’s die belanghebbenden handig voor deze resultaatgerichte oriëntatie wisten te winnen 75 procent succesvoller waren in hun functie.
CEO’s die er erg goed zijn om anderen mee te krijgen, plannen en realiseren gedisciplineerd hun communicatie- en beïnvloedingsstrategieën. ‘Bij elke belangrijke beslissing maak ik een overzicht van de belangrijkste stakeholders die ik aan boord moet krijgen’, vertelt Madeline Bell, CEO van het Children’s Hospital of Philadelphia. ‘Ik stel vast wie de tegenstribbelaars zijn en waarover zij zich zorgen maken, en denk na over hoe ik de energie die zij in hun verzet steken kan kanaliseren tot iets positiefs. Ik maak mensen duidelijk dat ze belangrijk zijn voor het proces en dat ze onderdeel zullen zijn van een succes. Maar uiteindelijk moet je er helder over zijn dat je de beslissing gaat nemen en dat je verwacht dat ze achter je staan.’
CEO’s als Bell zijn zich ervan bewust hoe hun stemmingen en lichaamstaal de impact van hun communicatie kunnen beïnvloeden als ze met belanghebbenden in gesprek zijn. Hoewel er al veel is geschreven over ‘emotionele besmetting’, zijn nieuwe CEO’s vaak verbaasd over de onbedoelde schade die je met een onnadenkend woord of gebaar kunt aanrichten. ‘Elke opmerking en elke gezichtsuitdrukking wordt opgepikt en dan met een factor 10 uitvergroot door de organisatie’, zegt Kaufman. ‘Als je je gezicht vertrekt tijdens een presentatie omdat je rug pijn doet, kan degene die de presentatie houdt denken dat hij ontslagen wordt.’
Succesvolle ceo’s hebben zelfbeheersing
Zelfbeheersing is een functie-eis en meer dan driekwart van de sterke CEO-kandidaten in onze steekproef bleek rustig te blijven onder druk. CEO’s die stakeholders aan boord krijgen, stoppen hun energie niet in aardig gevonden worden of hun team beschermen tegen pijnlijke beslissingen. Die twee dingen zijn veel gebruikelijker bij CEO’s die minder goed presteren. De bekwame CEO’s verwerven de steun van hun collega’s door vertrouwen in te boezemen dat zij hun team naar succes zullen leiden, zelfs als dat betekent dat ze ongemakkelijke of onpopulaire stappen moeten zetten. Deze CEO’s deinzen niet terug voor conflicten bij het najagen van bedrijfsdoelstellingen; uit onze analyse bleek dat twee derde van de CEO’s die erin uitblonken om mensen aan boord te krijgen, werd gezien als sterk op het vlak van conflictmanagement.
Ook het vermogen om met contrasterende gezichtspunten om te gaan, blijkt kandidaten een duw in de rug te geven richting CEO-kantoor. Bij onze analyse van leiders die significant sneller in dat kantoor terechtkwamen dan gemiddeld, bleek hun bereidheid om het conflict aan te gaan een van de opvallende verschillen te zijn.
Als ze netelige kwesties behandelen, geven leiders die goed zijn in mensen achter zich scharen iedereen het woord – maar ze geven niet iedereen een stem. Ze luisteren en vragen om gezichtspunten maar gaan niet speciaal voor op consensus gerichte besluitvorming.
‘Illusie van democratie’
‘Consensus is goed maar het is te langzaam en soms kom je uit bij de kleinste gemene deler’, zegt Christophe Weber, CEO van Takeda Pharmaceutical. Weber heeft er een gewoonte van gemaakt om ongestructureerde meetings te houden met 20 tot 30 high potentials van zijn bedrijf voordat hij belangrijke beslissingen neemt. Het doel van die bijeenkomsten is te worden uitgedaagd en met nieuwe perspectieven te worden geconfronteerd. Maar Weber waakt ervoor om de illusie van democratie te creëren.
Dit alles betekent niet dat CEO’s zich zouden moeten gedragen als autocraten of lone wolves. In de regel zie je dat genadeloze CEO’s niet langer meegaan dan absoluut nodig, namelijk zo lang als het bedrijf geen andere keus heeft dan zich aan hun shocktherapie te onderwerpen.
Dit soort CEO’s wordt vaak ontslagen zodra een bedrijf weer uit de crisismodus is opgekrabbeld – ze raken de steun van hun team of de leden van de board kwijt, die de buik vol hebben van alle bijkomende schade. Het is geen toeval dat de carrières van turnaround- CEO’s vaak een aaneenschakeling zijn van lucratieve twee- tot driejarige klussen: ze blussen brandjes en gaan dan door naar het volgende karwei.
Proactief aanpassen
Voor bewijs van hoe belangrijk het is voor bedrijven en leiders om zich aan snel veranderende omstandigheden aan te passen, hoeven we alleen maar te kijken naar de naweeën van de Brexit en de presidentsverkiezingen in de VS.
Uit onze analyse komt naar voren dat CEO’s die er erg goed in zijn om zich op tijd aan te passen 6 tot 7 keer meer kans op succes hebben. CEO’s zelf vertelden ons keer op keer hoe cruciaal deze vaardigheid is. Op de vraag wat onderscheidend is voor effectieve CEO’s antwoordde Dominic Barton, mondiaal managing partner van McKinsey & Company, zonder een moment te aarzelen: ‘Omgaan met situaties die niet in het draaiboek staan. Als CEO word je continu geconfronteerd met situaties waarvoor eenvoudigweg geen draaiboek mogelijk is. Dus je kunt er maar beter klaar voor zijn om je aan te passen.’
De meeste CEO’s weten dat ze hun tijd moeten verdelen over perspectieven voor de korte, middellange en lange termijn. Maar de CEO’s die zich snel weten aan te passen, besteden een significant groter deel van hun tijd – zo’n 50 procent – aan nadenken over de lange termijn.
Andere executives wijden gemiddeld 30 procent van hun tijd aan denken over de lange termijn. Wij denken dat een langetermijnfocus behulpzaam is omdat CEO’s daardoor waarschijnlijk vaker vroege signalen oppikken.
Succesvolle ceo’s hebben brede informatiestromen
CEO’s die zich zeer snel aanpassen zijn in de regel ingeplugd op brede informatiestromen: ze scannen grote netwerken en allerlei gegevensbronnen, en ze zien de relevantie in van informatie die in eerste instantie geen verband lijkt te houden met hun business. Als gevolg daarvan voelen ze verandering eerder aankomen en nemen ze strategische stappen om ervan te profiteren.
Deze flexibele CEO’s erkennen ook dat tegenslagen een integraal onderdeel zijn van koersveranderingen en ze zien hun fouten als kansen om te leren en te groeien. In onze steekproef bleken CEO’s die tegenslag als een mislukking zagen 50 procent minder kans te maken om erg succesvol te zijn in hun functie. Succesvolle CEO’s daarentegen, legden zonder gêne en zonder om de feiten heen te draaien rekenschap af van waarom ze tekort waren geschoten, en gaven specifieke voorbeelden van hoe ze de gelegenheid aangrepen om het de volgende keer beter te doen. En het is ook waarschijnlijker dat ambitieuze CEO’s met deze instelling (door Stanford’s Carol Dweck de ‘groeimindset’ genoemd) doorstoten naar de top van de piramide: bijna 90 procent van de sterke kandidaten die we bekeken, scoorde hoog op omgaan met tegenslag.
Betrouwbaar conform de verwachtingen presteren
Hoe afgezaagd het ook mag klinken, het vermogen om consistent resultaten te blijven leveren is misschien wel de belangrijkste van de vier eigenschappen die onderscheidend zijn voor succesvolle CEO’s. De CEO-kandidaten in onze steekproef die hoog scoorden op betrouwbaarheid maakten twee keer zo veel kans om geselecteerd te worden als CEO, en het was 15 keer zo waarschijnlijk dat ze succesvol waren in die functie. Boards en investeerders zijn dol op een vaste hand en werknemers vertrouwen voorspelbare leiders.
Leiders negeren riskant genoeg het belang van betrouwbaarheid. Simon, een high-potential-executive die we coachten, stond bekend als iemand die wonderen verrichtte in zijn bedrijf. In een cultuur waar een overschrijding van de verwachtingen met 2 procent al als een overwinning werd gezien, had hij zojuist 150 procent van zijn inkomstentarget gerealiseerd. Hij had wel een paar missers gemaakt in het verleden, maar runde nu met succes de grootse businessunit, het kroonjuweel van het bedrijf. Simon stortte zich in de verkiezingsstrijd en stelde zich kandidaat voor de CEO-functie.
De commissarissen waren onder de indruk van zijn recente prestaties maar begrepen niet helemaal hoe hij het voor elkaar had gekregen. Het gevolg was dat ze zich afvroegen of Simon zijn uitmuntende prestaties wel zou kunnen herhalen. Daarom opteerde de raad niet voor Simon maar voor een ‘veiligere’ kandidaat, die erom bekendstond dat hij jaar na jaar betrouwbaar voorspelbare resultaten afleverde.
Onze data onderschrijven het enorme belang van betrouwbaarheid. Een overweldigende 94 procent van de sterke CEO-kandidaten die we analyseerden scoorde hoog op het consistent gevolg geven aan hun verplichtingen.
Realistische verwachtingen
Heel belangrijk is om vooraf realistische verwachtingen neer te leggen. De betrouwbare CEO’s weerstaan de verleiding om in de eerste week van hun aanstelling meteen in de uitvoeringsmodus te springen (zie ook het kader over de eerste 100 dagen als CEO). Ze zetten hun tanden in budgetten en plannen, en gaan aan de slag met leden van de board, werknemers en klanten om ieders verwachtingen op het netvlies te krijgen. Tegelijkertijd beoordelen ze in korte tijd het bedrijf om zich een kijk te vormen op wat realistisch is en de verwachtingen daarop af te stemmen.
In 2012, toen Scott Clawson aan het roer kwam te staan van waterbehandelingsbedrijf Culligan, erfde hij een worstelend bedrijf waarvan iedereen dacht dat het een ebitda had van 60 miljoen dollar. Toen hij zelf dieper in de boeken was gedoken, moest hij investeerders het nieuws brengen dat de werkelijke prognose meer in de buurt van de 45 miljoen dollar lag. Hij kreeg in eerste instantie negatieve reacties op zijn lagere target, maar zette in op talentontwikkeling en het verbeteren van het bedrijfssysteem en presteerde uiteindelijk boven verwachting – tot grote vreugde van de board en de investeerders.
Succesvolle ceo’s hebben IJzersterke teams
CEO’s die hoog scoorden op betrouwbaarheid bleken nog een paar andere tactieken aan te wenden. Driekwart van hen scoorde hoog op organisatie- en planningsvaardigheden. Zij stelden bedrijfsmanagementsystemen in met daarbinnen een vast ritme van vergaderingen met metriekdashboards, heldere aansprakelijkheid en verantwoordelijkheden, en diverse kanalen om de bedrijfsresultaten te meten en snelle koerswijzigingen door te kunnen voeren. En, het belangrijkst: ze omringden zichzelf met ijzersterke teams.
Dat laatste gold helaas niet voor alle CEO’s. De verreweg meest gemaakte fout onder nieuwe CEO’s – bij maar liefst 60 procent – was dat ze niet snel genoeg het juiste team geformeerd kregen. Voor CEO’s die talent kiezen, staat er veel op het spel en kan er veel misgaan.
Succesvolle CEO’s nemen vastberaden stappen om talenten te bevorderen. Ze leggen de lat hoog en richten zich meer op prestaties die van belang zijn voor de functies dan op waar ze zich persoonlijk het gemakkelijkst bij voelen of op loyaliteit – twee criteria die vaak tot slechte beslissingen leiden.
Geen ideale mix
Voor alle duidelijkheid: er is geen ideale mix van de vier soorten gedrag die voor elke CEO-functie werkt. De bedrijfstak en de ondernemingscontext bepalen welk gedrag en welke vaardigheden in specifieke situaties prevaleren. Succesvolle ceo’s in een snel veranderende bedrijfstak – zoals technologie – zullen zonder meer moeten excelleren in zich proactief aanpassen, maar dergelijk gedrag is misschien minder belangrijk in stabielere sectoren.
Je zou je nog kunnen afvragen hoe het zit met integriteit en andere ‘minimaal noodzakelijke’ kwaliteiten. Die zijn cruciaal bij het wegfilteren van overduidelijk ongeschikte kandidaten maar helpen je niet om de besten van de rest te onderscheiden. Zo scoorden in onze steekproef alle (100 procent) minder goed presterende CEO-kandidaten hoog op integriteit en 97 procent hoog op arbeidsethos.
Uiteindelijk is succesvol leiderschap, zo blijkt uit ons onderzoek, geen functie van onveranderbare karaktertrekken of een onbereikbare stamboom. Er is bovendien niets exotisch aan de cruciale ingrediënten: besluitvaardigheid, het vermogen om stakeholders achter je te scharen, aanpassingsvermogen en betrouwbaarheid. Een one size fits all-benadering is er niet. Maar een focus op deze cruciale gedragingen verbetert zowel de kans dat de board de juiste CEO kiest als de kansen van individuele leiders om succesvol te zijn in hun functie.
- Een betere leider worden? Bekijk onze boeken over leiderschap op Boom.nl >>>
Door: Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell, Stephen Kincaid en Dina Wang
Elena Lytkina Botelho is partner bij ghSmart, een consultancybedrijf op het gebied van leiderschap en oprichter van het CEO Genome Project.
Kim Rosenkoetter Powell is director bij ghSmart en geeft mede leiding aan het CEO Genome Project.
Stephen Kincaid is director bij ghSmart en voormalig voorzitter van de Society of Consulting Psychology.
Dina Wang is director bij ghSmart en was voorheen fellow bij het Forum for Growth & Innovation van de Harvard Business School.
