Werken aan veranderingsbereidheid met het interventiewiel (Longread)

Interventies om weerstand te verminderen missen vaak hun doel. Hieraan liggen een aantal oorzaken ten grondslag. Ten eerste wordt voorafgaand aan de interventies zelden een goede diagnose gesteld met betrekking tot de oorzaken van de weerstand. Ten tweede wordt vaak gehandeld vanuit een negatieve kijk op weerstand. Weerstand tegen organisatieverandering is immers veelal beschreven vanuit het perspectief van de irrationeel handelende mens die uit onzekerheid over nieuwe ontwikkelingen angstvallig vasthoudt aan het oude. ‘Weerstand moet worden overwonnen’, is het credo waarnaar veel managers en adviseurs te vaak handelen. Ten derde ontbreekt een model dat een koppeling legt tussen oorzaken van weerstand enerzijds en interventies anderzijds. Een dergelijk model zou behulpzaam kunnen zijn bij de keuze van acties, per persoon, afdeling of organisatie, om de weerstand te reduceren. In dit artikel wordt het interventiewiel geïntroduceerd waarmee oorzaken van weerstand in kaart kunnen worden gebracht en wordt er een koppeling gelegd tussen dit model en interventies voor het vergroten van veranderingsbereidheid.

1. Wat is weerstand?

Succesvol veranderen begint bij enthousiaste medewerkers. Echter, niet altijd wordt er enthousiast gereageerd op een aangekondigde verandering. Zeker wanneer de verandering door het management wordt opgelegd of als de organisatie in het verleden weinig succesvol is veranderd, roept de boodschap ‘dat het allemaal anders moet’ in plaats van enthousiasme weerstand op.

De eerste auteur die over weerstand schreef was de psycholoog Kurt Lewin. Hij zag het gedrag van medewerkers in een organisatie als een opeenvolging van acties om grote veranderingen tegen te gaan. Volgens Lewin (1951) streefden medewerkers continu naar een balans tussen oud en nieuw. Omdat kleine veranderingen volgens Lewin wel werden geaccepteerd noemde hij die balans een ‘quasi-stationair’ evenwicht. Dit is een soort evenwicht dat zich aanpast aan kleine schommelingen maar zich verzet tegen grote schommelingen. De ontwikkeling door medewerkers van tegenkrachten om grote veranderingen tegen te gaan noemde Lewin ‘weerstand tegen verandering’.

De auteurs die zich na Lewin bezighielden met weerstand volgden veelal zijn ideeën. Zo wordt weerstand door Lippitt, Watson & Westley (1958) omschreven als ‘elke kracht die zich van het veranderingsproces verwijdert’. Zaltman en Duncan (1977) hanteren in hun boeken en artikelen een variant op de definitie van Lippitt, Watson & Westley. Zij omschrijven weerstand als; ‘iedere actie die zich richt op behoud van de oude situatie, ondanks druk van anderen om deze situatie te veranderen’ (Zaltman & Duncan, 1977).

Omdat recente werken over organisatieverandering nog steeds uitgaan van de bovenstaande definities wordt de medewerker of manager die wordt geconfronteerd met veranderingen veelal afgeschilderd als een irrationeel handelend mens, die uit onzekerheid over nieuwe ontwikkelingen angstvallig vasthoudt aan het oude. Als gevolg hiervan staan in de literatuur over organisatieverandering voornamelijk negatieve emoties centraal zoals:

• angst (niet durven veranderen)
• twijfel (niet willen veranderen)
• verdriet (afscheid nemen van het oude)
• boosheid (niet accepteren van veranderingen)
• verlamming (niet kunnen veranderen)

2. Wat is veranderingsbereidheid?

Maar al te vaak blijkt dat praten over en werken aan het verminderen van weerstand niet tot het gewenste resultaat leidt. De loopgraven worden dieper en de kloof tussen voor- en tegenstanders van de verandering groeit. Het voorkomen en oplossen van deze patstelling is mogelijk door weerstand niet alleen te benaderen als een schadelijke uitkomst van een veranderingsproces, maar ook aandacht te besteden aan positieve aspecten. Weerstand kan namelijk ook een teken zijn dat medewerkers zich betrokken voelen bij hetgeen er gebeurt met de organisatie of zich zorgen maken over de toekomst. Weerstand kan bovendien een signaal zijn dat er iets mis is met de voorgestelde verandering. In de onderstaande tabel zijn een negatieve en positieve kijk op weerstand tegenover elkaar gezet.

Bij een positieve kijk op weerstand past ook een ander taalgebruik. Daarom praten we liever over veranderingsbereidheid. We hanteren de volgende definitie van veranderingsbereidheid:

Een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen danwel te versnellen.

Model van gepland gedrag

Deze definitie is gebaseerd op Ajzen’s model van gepland gedrag (Ajzen 1991). Ajzen’s model is gebaseerd op het idee dat aan de intentie (bedoeling) van een persoon om bepaald gedrag te vertonen een aantal motivationele krachten ten grondslag liggen. In figuur 1 is Ajzen’s model weergegeven.

Volgens Ajzen’s model bepalen drie variabelen de intentie van een persoon om gedrag te vertonen. Dit zijn achtereenvolgens:

1. de attitude van de persoon ten aanzien van het gedrag
2. de subjectieve norm ten aanzien van het gedrag 3
3. de controle die de persoon ervaart over het gedrag

De eerste variabele verwijst naar de mate waarin de persoon positieve of negatieve uitkomsten verwacht van het gedrag. De tweede variabele houdt verband met de druk vanuit de omgeving om het gedrag al dan niet te vertonen. De derde variabele staat voor de mate waarin iemand overtuigd is van de haalbaarheid van het doelgedrag. Deze drie variabelen bepalen de intentie van een persoon om het doelgedrag te vertonen. Vervolgens handelt de persoon vanuit zijn of haar intentie. De stippellijn van gedragscontrole naar gedrag heeft betrekking op concrete drempels die, ondanks een hoge intentie, toch voorkomen dat het doelgedrag wordt vertoond.

Het model van Ajzen vormt een goed uitgangspunt voor het invullen van de tot nu toe lege huls ‘veranderingsbereidheid’. Ajzen’s model volgend zal de veranderingsbereidheid van een medewerker worden bepaald door:

1 . de uitkomsten die de medewerker verwacht van het veranderingsproces (attitude)
2. de houding van collega’s en leidinggevenden tegenover het veranderingsproces (subjectieve norm)
3. de hoeveelheid controle die de medewerker over het veranderingsproces ervaart (gedragcontrole)

Keuze voor dit model

Naast het feit dat het model van Ajzen een prima startpunt vormt voor het verklaren van veranderingsbereidheid, biedt het ook concrete handvatten voor de ontwikkeling van interventies om veranderingsbereidheid te vergroten. Immers, informatie die we uitgaande van Ajzen’s model verzamelen over de veranderingsbereidheid van een groep vertelt ons iets over de verwachtingen die de groep heeft over de uitkomsten van de verandering, welke kansen en bedreigingen zij ervaren, of de groep het veranderklimaat als bemoedigend ervaart en of zij de doelen van de verandering haalbaar achten. Interventies om veranderingsbereidheid te vergroten kunnen vervolgens worden gericht op de zwakke plekken om zo de kans op een succesvolle invoering te vergroten. Van de sterke punten kan daarentegen gebruik worden gemaakt om de betrokkenen extra voor het veranderingsproces te motiveren.

4. Achtergrondinformatie

Echter, voordat we kunnen werken met Ajzen’s model is het noodzakelijk om het model een andere, beter werkbare inhoud te geven. Immers, praten in termen van attitude, subjectieve norm en gedragscontrole sluit in het geheel niet aan bij de praktijk van verandermanagement. In plaats daarvan gebruiken we in het vervolg van dit artikel de driedeling willen, moeten en kunnen veranderen om respectievelijk de attitude van een medewerker (willen veranderen), de subjectieve norm (moeten veranderen) en de gedragscontrole van een medewerker (kunnen veranderen) ten aanzien van een veranderingsproces aan te geven.

In figuur 2 is Ajzen’s model ingevuld voor het meten en verklaren van veranderingsbereidheid.

DINAMO-onderzoek

De driedeling in de motivatoren willen, moeten en kunnen veranderen is nog vrij grof van aard. Zo geeft de indeling niet aan wélke uitkomsten van belang zijn voor de attitudevorming (willen veranderen), wié onderdeel uitmaken van de subjectieve norm (moeten veranderen) en wélke factoren bepalen hoeveel controle iemand over een veranderingsproces ervaart (kunnen veranderen). Het DINAMO-onderzoek (Metselaar 1997) heeft hierover veel informatie opgeleverd. Dit onderzoek heeft geleid tot de ontwikkeling van een diagnosemodel en instrument (de DINAMO) waarin bronnen van veranderingsbereidheid op overzichtelijke wijze zijn ondergebracht.

In figuur 3 is het complete DINAMO diagnose-model weergegeven:

De bronnen ‘gevolgen voor het werk’, ‘emoties’, en ‘meerwaarde’ vallen onder de noemer ‘willen veranderen’. Met de bron ‘gevolgen voor het werk’ wordt bedoeld de gevolgen die een verandering heeft voor het werk van een manager of medewerker. Voorbeelden van dergelijke gevolgen zijn; meer loopbaankansen, minder taakverantwoordelijkheid en een verbetering van de kwaliteit van het werk. Onder de bron ‘emoties’ wordt hier verstaan de gevoelens die een verandering oproept, bijvoorbeeld angst, bevrijding of juist een benauwend gevoel. ‘Meerwaarde voor de organisatie’ staat voor de gevolgen die de verandering heeft voor de organisatie in z’n totaliteit. Zal de concurrentiepositie ten gevolge van de verandering verbeteren of juist niet?

De bron ‘houding van collega’s’ valt onder het thema ‘moeten veranderen’. Onder ‘collega’s’ wordt hier niet alleen verstaan de collega-medewerkers maar ook de directie en het hoger management. De houding van deze personen en groepen zal mede de houding van een medewerker tegenover een veranderingsproces bepalen. Indien de directie zich volledig achter de verandering stelt, zal het voor iemand lager in de organisatie makkelijker zijn om zich ook voor de verandering in te zetten. Indien de verandering echter niet duidelijk door het management wordt ondersteund zal dit veel veranderingsbereidheid teniet doen.

De bronnen ‘ervaring met veranderingen’, ‘tijd en mankracht’, ‘aansturing’, en ‘complexiteit’ horen bij ‘kunnen veranderen’. Met de bron ‘ervaringen met veranderingen’ wordt hier bedoeld of iemand slechte of goede ervaringen heeft opgedaan met veranderingen in het verleden. Slechte ervaringen zullen ook negatief doorwerken in de veranderingsbereidheid ten aanzien van een ‘nieuwe’ verandering. De bron ‘tijd en mankracht’ staat voor de tijd en mankracht die een manager of medewerker tot zijn of haar beschikking heeft om de verandering in te voeren. Een gebrek aan tijd kan, ondanks een hoge veranderingsbereidheid, toch voorkomen dat de beoogde verandering met succes wordt ingevoerd. Dit verklaart ook de stippellijn tussen de controlefactoren en gedrag. De bron ‘aansturing’ staat voor de kwaliteit van de aansturing van het veranderingsproces. De doelgerichtheid van het veranderingsproces speelt bij dit thema een belangrijke rol. De bron ‘complexiteit van het veranderingsproces’ tenslotte heeft betrekking op de mate waarin de verandering raakt aan centrale aspecten van de organisatie, zoals bijvoorbeeld de cultuur en structuur van de organisatie.

5. Het instrument: interventiewiel

Het instrument dat in dit artikel centraal staat is niet de DINAMO-vragenlijst. Zoals beloofd in de inleiding staat in dit katern een model centraal waarmee u interventies voor het vergroten van veranderingsbereidheid kunt opstellen. Dit model staat bekend als het Interventiewiel. In het interventiewiel zijn een groot aantal interventies op systematische wijze ondergebracht. Voor de rangschikking van de interventies zijn de bouwstenen van het diagnosemodel uit de vorige paragraaf als uitgangspunt genomen.

Drie soorten interventies komen per bouwsteen aan de orde: interventies op persoonsniveau, op groepsniveau en op organisatieniveau. De bouwstenen staan in de buitenste ring van het wiel. In de tweede ring is per bouwsteen aangegeven welke veranderstrategie het best bij de betreffende bouwsteen past. Onder een veranderstrategie wordt hier verstaan ‘de wijze waarop een manager of adviseur aandacht schenkt aan de zwakke plekken in het veranderingsproces’.

In de derde, vierde en vijfde ring worden respectievelijk interventies op persoonsniveau, op groepsniveau en organisatieniveau aangegeven. Met interventies op persoonsniveau bedoelen we interventies die in een één-op-één gesprek kunnen worden uitgevoerd. Interventies op groepsniveau zijn interventies waarbij meerdere mensen tegelijk betrokken zijn, bijvoorbeeld van een afdeling of een team. Met interventies op organisatieniveau bedoelen we interventies die betrekking hebben op alle medewerkers in de organisatie. De figuur op bladzijde 9 toont hoe het interventiewiel eruit ziet.

Voordat we dieper ingaan op de interventies uit het wiel willen we de veranderaar nog een handvat bieden waarmee de timing van interventies kan worden geoptimaliseerd. In figuur 4 is een koppeling gemaakt tussen het interventiewiel en de fasering van veranderingsprocessen.

Figuur 4 laat zien dat het mobiliseren van veranderingsenergie met name belangrijk is in de startfase van veranderingsprocessen. Dit kan alleen door de betrokkenen ervan te doordringen dat er verandert ‘moet’ worden. Onderhandelen, coachen en overtuigen zijn veranderstrategieën die met name een rol spelen in de acceptatiefase van veranderingen. Doel van deze acties is er voor te zorgen dat de betrokkenen ook ‘willen’ veranderen. De interventiestrategieën ondersteunen, plannen, vereenvoudigen en opleiden zijn erop gericht om de randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie te scheppen. Wel willen veranderen maar niet kunnen veranderen is immers een frustrerende patstelling waardoor veel veranderingsenergie verloren kan gaan.

6. Interventies in het wiel

Indien de verandering een negatieve invloed heeft op het dagelijkse werk, kan de adviseur of veranderingsmanager gebruik maken van een aantal interventies om de negatieve invloed hiervan op de veranderingsbereidheid in te perken. Het accent ligt daarbij op onderhandelen: het tegen elkaar afwegen en bespreken van voor- en nadelen van alternatieven en het kiezen van een bevredigende oplossing voor meningsverschillen. Op persoonsniveau vormt het persoonlijk gesprek een eerste aanknopingspunt voor interventies. Twee gespreksonderwerpen verdienen in ieder geval de aandacht:

1. de gevolgen van de verandering voor de inhoud van het werk van de betrokkene
2. de gevolgen van de verandering voor de loopbaan van de betrokkene

Ook verdient het aanbeveling om, in het licht van de organisatieverandering, de taakinhoud of de functie-omschrijving bij het werk te bespreken. Centrale vraag hierbij is of de negatieve invloed van de organisatieverandering op de inhoud van het werk kan worden gecompenseerd door het werk anders in te richten (taakanalyse) of de functie van de betrokkene manager opnieuw te waarderen (functie-analyse). Met name wanneer de functie of taak door de organisatieverandering dreigt te worden ‘uitgekleed’ bieden deze personeels- instrumenten mogelijk uitkomst. Andersom, wanneer de organisatieverandering een verzwaring van de taak inhoudt, kan een herwaardering van de beloning zorgen voor nieuwe positieve impulsen.

Een organisatieverandering die negatieve gevolgen heeft voor de loopbaan van de betrokkene kan door middel van een loopbaangesprek in goede banen worden geleid. In een loopbaan gesprek kan worden nagegaan in hoeverre de verwachtingen van de medewerker of manager ten aanzien van zijn of haar loopbaan samenvallen met de doelen van de organisatieverandering. Indien deze niet stroken met elkaar kan worden gezocht naar manieren om deze meer met elkaar in overeenstemming te brengen. In een uiterste geval kunnen overplaatsing of outplacement uitkomst bieden.

Groepsniveau

Op groepsniveau dient de workshop als eerste aanknopingspunt voor interventies. In een workshop kunnen de negatieve gevolgen van de organisatieverandering voor het werk van de betrokkenen worden besproken, en kan worden gezocht naar alternatieven om de negatieve invloed van de verandering te beperken. Uiteraard staan hier dezelfde personeelsinstrumenten tot de beschikking van de adviseur of veranderingsmanager. Echter, aan de gespreksonderwerpen voor een workshop kan het functioneren van de betrokkenen als team worden toegevoegd. Centrale vraag hierbij is hoe de organisatieverandering de samenwerking en onderlinge communicatie beïnvloedt, en welke verschuiving in taken en verantwoordelijkheden de organisatieverandering met zich meebrengt.

Taak en functie-analyse of -herwaardering zijn tevens voorbeelden van interventies op organisatieniveau waarmee de negatieve invloed van de verandering op het werk kan worden beperkt. In dit geval wordt het functioneren van de organisatie in z’n totaliteit bezien in het licht van de organisatieverandering. Her- en overplaatsing maar ook outplacement van medewerkers of managers vinden in dit geval organisatie breed plaats.

Bouwsteen 2

Een verandering die negatieve emoties oproept vraagt om een coachende aanpak. Het is vooral zaak de negatieve gevoelens niet onder de tafel te praten. Negatieve ervaringen met voorgaande veranderingen kunnen een rol spelen. Het kan ook zijn dat de verandering als een bedreiging voor het werk of de positie van de betrokkenen wordt ervaren. Het is belangrijk om in een open gesprek de bedreigingen die de organisatieverandering met zich meebrengt tegenover de uitdagingen en kansen te zetten. Hierbij gaat het met name om uitdagingen en kansen voor de mensen zelf. Bijvoorbeeld voor hun loopbaan of zelf-ontwikkeling. Voorbeelden van kansen en bedreigingen kunnen in een persoonlijk gesprek of, als het gaat om een groep, in een workshop nader worden bekeken en doorgesproken. Oplossingen om bedreigingen op te heffen of nieuwe kansen te creëren kunnen zowel door de adviseur als de groep worden ingegeven.

Een voorbeeld van een interventie op organisatieniveau is het opnemen van een SWOT- analyse in het plan van aanpak (SWOT = Strongnesses-Weaknesses/ OpportunitiesThreats). De SWOT-analyse heeft hier niet de functie van een strategische analyse van de marktpositie van de organisatie. In plaats daarvan kunnen aan de hand van een SWOTanalyse kansen en uitdagingen die de organisatieverandering voor de mensen oplevert inzichtelijk worden gemaakt. Door deze te koppelen aan sterke en minder sterke punten van de betrokkenen of de organisatie kunnen (individuele) leerdoelen worden opgesteld. Indien noodzakelijk kan de analyse leiden tot een opleidingsplan waarmee de ontwikkeling van de medewerkers en managers wordt gelijkgeschakeld met de ontwikkeling van de organisatie.

Bouwsteen 3

Indien de betrokkenen de meerwaarde van de organisatieverandering niet inzien is het zaak om nog eens na te gaan wat nu precies het doel is van de verandering. Het kan zijn dat dit, ondanks de informatievoorziening naar de mensen toe, niet duidelijk is geworden. In een persoonlijk gesprek of in een workshop kan de meerwaarde van de verandering nog eens extra worden benadrukt. Indien de meerwaarde niet duidelijker wordt, verdient het aanbeveling om de geplande verandering (tijdelijk) uit te stellen en de uitgangspunten bij de verandering aan een grondig onderzoek te onderwerpen. Dit hoeft geen eenmansactie te zijn. Ook hier kunnen managers en medewerkers een bijdrage leveren. Op deze wijze wordt tegelijkertijd draagvlak gevormd voor de gewijzigde plannen. Een interventie op organisatieniveau is het organisatie breed uitdragen van de meerwaarde van de verandering. Hiervoor kunnen bijvoorbeeld de volgende informatiedragers worden gebruikt; brandbrief, management-conferenties, informatie bijeenkomsten en e-mail.

Bouwsteen 4

Indien het veranderklimaat niet als bemoedigend wordt ervaren en daardoor de druk om te veranderen ontbreekt kunnen allerlei vormen van teambuilding worden ingezet om het veranderklimaat te verbeteren en de organisatie van de noodzaak om te veranderen te doordringen. Het mobiliseren van de organisatie (in staat van paraatheid brengen) vormt de hoofdmoot bij deze interventies. Van belang hierbij is om onderscheid te maken tussen collega’s die dicht bij het werk van de betrokkenen staan (medewerkers, directleidinggevenden en collega-leidinggevenden) en collega’s die wat verder van het werk van de betrokkenen af staan (directie en raad van bestuur).

Wat betreft de collega’s die dicht bij het werk van de betrokkenen staan valt te denken aan het in groepen werken aan deelproblemen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. De centrale vraag is wat er beter kan. De samenstelling van de werkgroep vormt hier een interventie op zich. Voor- en tegenstanders van de verandering kunnen bijeen worden gebracht in de werkgroep. De opdracht van de werkgroep vormt het bindende element. Groepen kunnen werken aan afdelingsgebonden of afdelingsoverstijgende problemen. Ook problemen die de organisatie in z’n totaliteit raken kunnen in werkgroepen aan de orde worden gesteld.

Leiden bij verandering

Uiteraard heeft een dergelijke opzet alleen succes indien de werkgroepen worden begeleid door een goede trainer/coach. Deze bewaakt, naast de groepsdynamische aspecten, tevens de voortgang. De werkgroepen kunnen ook dienen als trefpunt voor het uitwisselen van kennis en ervaring. Niet iedere manager beschikt immers over voldoende bagage om zijn medewerkers door de verandering heen te leiden. Door informatie onderling uit te wisselen wordt tevens voorkomen dat bepaalde afdelingen een informatie-achterstand oplopen.

Wat betreft de rol van de directie en (eventueel) de raad van bestuur geldt dat hun steun onontbeerlijk is voor een succesvolle invoering van de verandering. Echter, het uitoefenen van teveel druk op de betrokkenen kan het gevoel versterken dat de verandering van bovenaf wordt opgelegd. In dit geval leidt de houding van de top juist tot een afname van de veranderingsbereidheid. De betrokkenheid van de top moet niet alleen uit woorden, maar ook uit daden blijken. Interventies moeten er dan ook op zijn gericht om top en middenkader op gelijkwaardige basis in het veranderingsproces te laten participeren. Dit betekent een verschuiving van éénrichtingsverkeer naar meer tweerichtingsverkeer, van informeren naar overleg en van sturen op afstand naar betrokkenheid bij de organisatieverandering. Voorbeelden van interventies om dit te realiseren zijn; participatie van de directie in de bovengenoemde werkgroepen, het houden van bijeenkomsten waarbij de directie het personeel mondeling informeert en de gelegenheid biedt om ideeën uit te wisselen, en het op de werkvloer uitstralen van betrokkenheid bij de organisatieverandering (change management by walking around).

Bouwsteen 5

Verschillende oorzaken kunnen ten grondslag liggen aan het gebrek aan (goede) ervaringen met veranderingen; gebrek aan zelfvertrouwen, onsuccesvolle veranderingen in het verleden of een gebrek aan algemene werkervaring. In een persoonlijk gesprek kunnen deze thema’s aan de orde worden gesteld. Echter, met name hier geldt dat alleen praten en informeren niet voldoende is. Een gebrek aan kennis en ervaring duidt op een leerbehoefte waarin bijvoorbeeld door een training of opleiding veranderingsmanagement kan worden voorzien. Voorbeelden van thema’s die in een dergelijke training aan de orde komen zijn; omgaan met weerstand, ontwerp en invoering van veranderingen, communicatie, hanteren van onzekerheid, stress en project management. De training kan zowel organisatiebreed als voor een specifieke groep worden ingezet. Trainingen kunnen natuurlijk ook betrekking hebben op de inhoud van de verandering. Bij automatiseringstrajecten bijvoorbeeld zijn opleidingen noodzakelijk om de medewerkers bekend te maken met het nieuwe systeem.

Bouwsteen 6

Een tekort aan tijd en mankracht betekent dat de verandering, gezien de agenda van de betrokkenen, op een slecht moment komt. Een veel genoemde reden is een overvolle planning, waardoor weinig tijd overblijft om aan de invoering van de verandering te werken. Echter, het kan ook zijn dat de oorzaak van het tijdsprobleem ligt in het veranderingsproces zelf. Een vlotte start zorgt voor een snel resultaat maar kan er ook toe leiden dat het personeel het gevoel heeft achter te blijven bij de ontwikkelingen. Met name de informatievoorziening naar de mensen toe speelt hierbij een bepalende rol. Het gevoel ‘uit de pas te lopen’ hangt immers vaak samen met een gebrek aan informatie over de verandering.

Naast de informatievoorziening speelt wellicht ook de (volle) agenda van de betrokkenen een rol. Een slecht getimed veranderingsproces kan door een gebrek aan aandacht gemakkelijk verwateren. Interventies moeten er dan ook op zijn gericht om de organisatieverandering bovenaan het ‘to do’ lijstje van de betrokkenen te krijgen. Een voorbeeld van een dergelijke interventie is het opnemen van de invoering van de verandering in de persoonlijke doelen van de betrokkenen. Door de overige doelen en het takenpakket (tijdelijk) bij te stellen wordt bereikt dat de betrokkenen het veranderingsproces als onderdeel van hun dagelijkse werk gaan zien, en niet alleen maar als ‘extra’. Productiviteit wordt in dit geval tijdelijk ondergeschikt gemaakt aan het succes van de verandering. De top van de organisatie geeft hiermee aan dat het menens is en het veranderingsproces een hoge prioriteit geeft naast het dagelijkse werk. Tijd en ruimte kan tevens worden gecreëerd door extra menskracht aan te nemen. Zo kunnen afdelingen of managers die een belangrijke rol spelen in het veranderingsproces tijdelijk worden ontlast. In een uiterste geval worden de doelen van de organisatie eveneens tijdelijk bijgesteld zodat meer aandacht kan worden geschonken aan het veranderingsproces.

Bouwsteen 7

Een slechte aansturing leidt tot onzekerheid en een afwachtende houding van de betrokkenen tegenover de organisatieverandering. Met name in beginstadia van veranderingsprocessen is de behoefte aan een helder stappenplan groot. Het is daarbij niet alleen zaak om de mensen tijdig te informeren. Ook is het belangrijk om tussentijdse doelen te stellen en mijlpalen te markeren. Deze bieden houvast wanneer het veranderingsproces onverhoopt wordt vertraagd of dreigt te ontsporen. Verschillende middelen kunnen worden ingezet om de planning te communiceren naar de doelgroep(en); een persoonlijk gesprek, workshops, informatie bijeenkomsten, nieuwsbrieven, werkbesprekingen en werkgroepen. Naast het verduidelijken van verantwoordelijkheden hebben deze communicatiemiddelen tevens het doel betrokkenheid te vergroten.

Bouwsteen 8

Een complexe verandering raakt aan veel onderdelen van de organisatie. Dit kan een belemmering vormen voor een succesvolle invoering van de verandering. Het gevaar bestaat zelfs dat de betrokkenen het overzicht kwijt raken en de doelen van de verandering uit het oog verliezen. Een interventie op persoonsniveau is het tijdelijk verlichten van het takenpakket van overbelaste medewerkers. Indien taken door een team of afdeling worden uitgevoerd kan het delen van taken (met andere afdelingen) uitkomst bieden.

Complexiteit inzichtelijk maken

Het inzichtelijk maken van de complexiteit van de verandering verdient eveneens aandacht. Vragen die daarbij aan de orde komen zijn onder andere:

• welke afdelingen in de organisatie worden door de verandering het meest geraakt?
• hoe hangen afdelingen samen met andere delen van de organisatie?
• moeten personen of groepen, of de totale organisatie worden veranderd?
• gaat het om de basis van de organisatie, het middenkader of ook de top van de organisatie?
• welke facetten van de organisatie (bijvoorbeeld de cultuur, structuur, stijl van leidinggeven) zijn in het geding?

Nadat de complexiteit van de verandering inzichtelijk is gemaakt, kan door middel van een heldere fasering getracht worden om het veranderingsproces op te delen in kleinere blokken. Aan ieder blok kunnen veranderdoelen worden gekoppeld en kunnen taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot dit onderdeel worden toegewezen aan de betrokkenen. Door de bovenstaande veranderdoelen tevens te vatten in een iets ruimere tijdsplanning kan een op het eerste gezicht onuitvoerbare complexe verandering worden gepresenteerd als een proces van vele kleine stapjes. Aandacht en energie kan zo worden verdeeld zodat naast het veranderingsproces meer tijd overblijft voor de dagelijkse gang van zaken.

7. Wanneer en waar toe te passen?

Het interventiewiel sluit aan bij het diagnose-instrument DINAMO zoals dat is beschreven in dit handboek in katern C1550 (Wortelboer en Metselaar, 1996). Terwijl de DINAMO inzicht geeft in de sterke en zwakke punten in het veranderingsproces biedt het interventiewiel aanknopingspunten voor de ontwikkeling van interventies om de zwakke punten te versterken. Met name door de instrumenten in te zetten in de acceptatie en implementatiefase van (complexe) veranderingen kan de kans op een succesvol verloop worden vergroot. De DINAMO en het interventiewiel zijn met name geschikt om veranderingen in de structuur of werkprocessen in een organisatie te ondersteunen. Ook automatiseringsprocessen of Business Process Redesign vraagstukken passen goed in dit rijtje.

8. Voorbeeld uit de praktijk: Ziekenhuis ‘Medica’

Ten tijde van de meting veranderingsbereidheid speelde in het ziekenhuis ‘Medica’ een groot doelmatigheidstraject. Het uitgangspunt van het doelmatigheidstraject was om, waar mogelijk, te bezuinigen op de personele en materiële uitgaven van het ziekenhuis. De realisering van de bezuinigingen was in handen van 22 afdelingshoofden. Om de kans op een succesvol doelmatigheidsproject in te schatten en informatie te verzamelen over de veranderingsbereidheid van de afdelingshoofden werd voorafgaande aan de implementatie van de bezuinigingen de DINAMO ingezet.

Het DINAMO-profiel voor ‘Medica’ laat zien dat, behalve op de bouwsteen ‘tijd en mankracht’, lager werd gescoord dan het normprofiel. Het scoreprofiel geeft aan dat de afdelingshoofden van het ziekenhuis weinig enthousiast waren over de gevolgen van de verandering voor hun werk. Volgens de afdelingshoofden zouden de bezuinigingen met name tot gevolg hebben dat hun takenpakket werd uitgekleed. Het doelmatigheidstraject riep dan ook geen positieve emoties op.

De meerwaarde van het doelmatigheidstraject voor het ziekenhuis was voor de managers ook niet duidelijk. Zij waren ervan overtuigd dat de bezuinigingen ook op andere wijzen gerealiseerd konden worden, bijvoorbeeld door te snijden in de ondersteunende diensten. Collega’s en medewerkers van de afdelingshoofden namen een neutrale houding aan tegenover het doelmatigheidstraject. De stellingname van het topmanagement was daarentegen zonder meer positief te noemen. Zij waren dan ook verantwoordelijk voor de start van het traject.

Tevens geeft het scoreprofiel aan de managers weinig positieve ervaringen hadden opgedaan met veranderingen in het verleden. Een mislukte fusie met een streekziekenhuis 5 jaar geleden was de hoofden kennelijk niet in de kouwe kleren gaan zitten. Ook de bouwsteen ‘tijd en mankracht’ leverde geen bijdrage aan de veranderingsbereidheid van de managers van het ziekenhuis. Ondanks de aanbieding van de directie om tijdelijk extra uitzendkrachten in te huren bleef volgens de afdelingshoofden weinig tijd over om de noodzakelijke veranderingen door te voeren. De slechte kwaliteit van de aansturing van het veranderingsproces en de hoge complexiteit werden door de managers eveneens als reële bedreigingen gezien voor het welslagen van het doelmatigheidstraject.

8. Resultaten en follow-up

In het geval van ziekenhuis ‘Medica’ werd besloten om de interventies vooral te richten op de bouwstenen ‘Meerwaarde van de verandering voor de organisatie’, ‘Emoties’, en ‘Aansturing van het veranderingsproces. Om de gehele organisatie van de noodzaak om te veranderen te doordringen werd in een nieuwsbrief aan alle medewerkers de huidige financiële situatie van het ziekenhuis toegelicht. Uitgelegd werd dat komende bezuinigingen vanuit Den Haag hard aan zouden komen indien niet eerst zélf een poging werd ondernomen om de kosten te drukken.

Om de gewenste bezuinigingen te realiseren werd ieder afdelingshoofd gevraagd een actieplan in te dienen bij de directie van het ziekenhuis. In dit actieplan mocht ieder afdelingshoofd voorstellen opnemen gericht op het verbeteren van de werkprocessen binnen zijn afdeling. Voorwaarde was echter wel dat de verbeteringen op termijn zouden leiden tot een vermindering van de personele en materiële kosten. Op deze wijze werd getracht het nuttige met het aangename te verenigen. Zo werd niet alleen gewerkt aan het verduidelijken van de meerwaarde van het doelmatigheidstraject maar werden ook de voordelen van de veranderingen voor de afdelingshoofden zichtbaar gemaakt.

Omdat het doelmatigheidstraject toch nog veel negatieve emoties opriep werd als aanvullende interventiestrategie gekozen voor individuele coaching van de afdelingshoofden. leder hoofd werd in een vertrouwelijk gesprek met de betrokken organisatie-adviseur gevraagd om een analyse te maken van zijn of haar eigen positie en kijk op het doelmatigheidstraject. Hieruit kwam naar voren dat enkele afdelingshoofden bang waren om op het succes van het doelmatigheidstraject afgerekend te worden. Met de bezuinigingen vanuit Den Haag op komst vreesden zij tevens dat een mislukking opnieuw de discussie over een fusie met het nabij gelegen streekziekenhuis zou oprakelen. Dit leidde tot een duidelijke stellingname van de directie van het ziekenhuis dat herevaluatie van de fusie absoluut niet aan de orde was.

De aansturing van het doelmatigheidstraject werd verbeterd door, na de coachingsgesprekken met de hoofden, de bezuinigingsplannen in één integraal document op te nemen. In dit ‘Jaar 2000-document’ werden prioriteiten toegekend aan de verbetervoorstellen en werd een fasering opgenomen. Zo ontstond tevens de mogelijkheid om te bekijken in hoeverre de plannen van de afdelingshoofden elkaar aanvulden en waar mogelijk extra ‘winst’ te behalen viel. Met de ondertekening van dit document door de directie én de afdelingshoofden werden de betrokkenen vervolgens gebonden aan het behalen van de doelstellingen.

Omdat op het moment van het schrijven van dit katern het doelmatigheidstraject acht maanden onderweg was kon de eindbalans nog niet worden opgemaakt. Wel kan worden gesteld dat de aanvankelijk negatieve houding van de afdelingshoofden plaats heeft gemaakt voor de sterke overtuiging dat het in het belang van de organisatie is om de bezuinigingen te realiseren. De gebondenheid van de directie aan de doelen van het traject werd daarbij als een extra steuntje in de rug ervaren.

Door E.E. Metselaar en J. van der Kolk