Het is komend jaar tien jaar geleden dat het boek Verdraaide organisaties van Wouter Hart verscheen. Met dit boek introduceerde de auteur voor het eerst het werken vanuit de bedoeling. Inmiddels is dat begrip en het bijbehorende gedachtegoed niet meer weg te denken. Het sloeg massaal aan in onderwijs, in zorg, bij de politie, in gemeentes en bij ministeries. In dit interview blikt Wouter Hart terug, laat hij zien waar we nu staan en beschrijft hij wat de volgende stap is die organisaties nu te maken hebben.
Geschatte leestijd: 8 minuten
Inhoudsopgave
Last van regels
Wouter beschrijft hoe in de loop van de afgelopen tien jaar de aandacht binnen het gedachtegoed van Verdraaide organisaties verschoven is: ‘Toen Verdraaide organisaties in 2012 uitkwam, sloot het boek aan op de ervaring van heel veel mensen dat ze vooral last van regels hadden, of last van het systeem. Dat is de eerste, oppervlakkige laag waar het gedachtegoed op aansloeg. Het is niet zo dat dat allemaal nu is opgelost en we toen naar de volgende stap gingen, maar dat is wel waar het tien jaar geleden nog heel veel over ging. Dus de voorbeelden die ik gaf, gingen over de paarse krokodil en de ver doorgeslagen systeemwereld, zoals bij de schaatswedstrijd tussen Shani Davis en Simon Kuipers. Dat was ook de tijd dat je in Nederland termen als “regeldruk verlagen” kon beluisteren. Ook het idee van dereguleren kwam toen in zwang.’ Tot zover de eerste laag.
Eigenaarschap geven is een paradox
Wouter vervolgt: ‘Daarna kwam er een periode dat het zwaartepunt zich verlegde naar begrippen als “eigenaarschap” en “zelforganisatie”. De gedachte was: als we zoveel last hebben van regels en die regels niet meer helpen bij wat we beogen, dan moeten we mensen zelf meer verantwoordelijk maken en eigenaarschap lager beleggen; want dan kunnen we weer flexibel en wendbaar worden. Dat kun je zien als een soort tweede laag waar aandacht voor kwam. In de verhalen die ik toen ging vertellen tijdens lezingen ging het steeds minder over regels zelf, maar over eigenaarschap en over het vraagstuk hoe regels deactiveren en hoe je mensen weer kunt activeren. Daar horen voorbeelden bij als stuck on the escalator of de anekdote van het yoghurtbakje .’ Hij voegt eraan toe: ‘Overigens blijft eigenaarschap een wat lastig begrip, vanwege de term “eigenaarschap geven”, wat een paradox is.’
Het veranderen van de verhaallijn
‘De derde laag waar ik steeds meer over ben gaan vertellen, is het veranderen van de verhaallijn. In welk grotere verhaal bevinden we ons met elkaar en lukt het om dat verhaal bewust te wijzigen? Want: je kunt wel regels verminderen en eigenaarschap regelen, maar op het moment dat iedereen vanuit zijn eigen koker blijft kijken en zijn taak blijft uitvoeren, dan kom je er ook niet. Neem een multiprobleemgezin dat in Nederland al snel met tientallen verschillende instanties te maken heeft. Als iedereen dat gezin gaat helpen, helpt dat het gezin niet meer. Uit die grote draai in het denken komen termen als opgavegericht werken, de decentralisaties of bijvoorbeeld de omgevingswet voort. Achter al die ontwikkelingen gaat een andere manier van kijken schuil; niet meer een verhaal dat zegt: we moeten vanuit onze taak naar de opgave kijken, maar een nieuw verhaal waarin we – juist andersom – vanuit de opgave naar onze taak leren kijken. Vervolgens zit je met de vraag: hoe richt je nu een samenleving in die de opgave vooropstelt? Steeds vaker hoorde je toen mensen woorden als “ketensamenwerking”, “keukentafelgesprekken” en “wijkteams” gebruiken. Toch blijkt dat alleen nieuwe woorden of alleen de beweging om vooral professionals met elkaar aan tafel te zetten niet voldoende is. Als de welzijnswerker op dat moment nog steeds alleen maar vanuit zijn eigen producten blijft kijken, is dat niet genoeg. Dan verandert die verhaallijn nog steeds niet. Die verhaallijn verandert pas, als je vooropstelt wat er in die wijk, in dat gezin, bij die cliënt nodig is. Een positief voorbeeld daarvan zie je terug bij de wijk De Ruwaard in Oss.’
Het verdraaien van Verdraaide organisaties
Na deze organisatiekundige reis door de tijd komen we erover te spreken hoe Verdraaide organisaties als denkrichting ook vaak verkeerd begrepen is; hoe het gedachtegoed ook regelmatig verminkt is geraakt door anderen, doordat het op een oneigenlijke manier werd uitgelegd. Wouter vat samen: ‘Tja,als je Verdraaide organisaties samenvat als “we moeten van het systeem af”, dan raak je niet de essentie van het boek. Als je het samenvat als “we moeten allemaal naar zelfsturende teams toe”, dan heb je het variatieschema behoorlijk gemist. Je bent dan nog steeds niet bezig om te verwijlen in de bedoeling, zoals Marius [red: Buiting, medeauteur van VO] dat zo mooi noemt. Bovendien zit het gros van alle organisaties nog behoorlijk hardnekkig vast in de oude verhaallijn.’
Een oplossingenmachine
‘Wat we nog steeds heel vaak doen is: we zien in de leefwereld een probleem en we halen het daar weg. We maken vervolgens een oplossing in de systeemwereld, en daar gaan we op sturen. Als je kijkt naar hoe we organiseren, dan zijn we als samenleving eigenlijk één grote oplossingenmachine. Den Haag bedenkt allemaal oplossingen voor lokale vraagstukken, de managers bedenken allemaal oplossingen voor de teams; en stafdiensten bedenken oplossingen voor de lijn. Zo hoorde ik laatst een HR-professional een uitspraak doen richting zijn collega’s met als strekking “zo gaan wij jouw mobiliteit vormgeven”. De kunst is om die oplossing niet over te nemen en te geven, maar om deze om te zetten in een probleem. Bijvoorbeeld door de vraag te stellen: ‘Hoe ga jij in deze organisatie aan je mobiliteit werken?’ Daar hoort een gesprek bij in hoeverre iemand het zelf ook belangrijk vindt om fris en fruitig in zijn werk te blijven staan. En als iemand “nee” zegt, dan moet je het daar over hebben met elkaar. Dat zijn echte, stevige en wezenlijke gesprekken. En op het moment dat mensen het wél belangrijk vinden, dan is de vraag aan die ander: “hoe ga je daar dan aan werken?” En “wat heb je daarvoor dan nodig?” Dat klinkt heel ondersteunend, maar op het moment dat iemand na zo’n gesprek niet aan zijn mobiliteit gaat werken, dan moet hij wel een probleem krijgen. Geef dus niet de oplossing, maar geef wel het probleem. En dat is dus een niet-vrijblijvend probleem.’
De kunst van het onvoltooid laten
Dat klinkt toch als een stap die goed te doen zou moeten zijn. Bovendien sluit deze uitspraak aan op wat bijvoorbeeld Filip Vandendriessche, lector bij de Universiteit van Leuven en auteur van Leidinggeven zonder bevelen ook al jaren roept. Ik vraag mij dan ook af wat de belangrijkste reden is dat we gevangen blijven in die oplossingenmachine. Wouter antwoordt: ‘Dat is toch de onzekerheid en de spanning, die ontstaat als je de oplossingenmachine verlaat. In de juridische wereld heeft men het dan over de kunst van het onvoltooid laten. Vertaald naar organisaties: als je iets onvoltooid laat, geef je ruimte; maar als je ruimte geeft, is het nog niet vanzelfsprekend dat die ruimte professioneel wordt ingevuld. Dus hoe ga je nu mensen equiperen in die ruimte, in dat onvoltooide, zodat je de kans vergroot dat zij professioneel gaan handelen? Dus je doet heel veel niet meer als je de oplossingenmachine verlaat, maar tegelijkertijd wordt de vraag: wat ga je nu wél inrichten? Wat zijn de verschillende “kurkjes” die je – net als in de verschillende fasen van het leren zwemmen – aan eenieder meegeeft? Die vraagt boeit mij,’ aldus Wouter. Vanuit die vraag komen we te spreken over belangrijke uitdagingen van de toekomst.
Hoe bepaal je nu eigenlijk wat goede kwaliteit is?
Wouter legt uit: ‘Het probleem waar we nu voor staan is: wat op plek A goede kwaliteit is, is op plek B soms helemaal geen goede kwaliteit. Wat voor het ene kind werkt in het onderwijs, werkt voor een ander kind averechts. Wat de ene cliënt nodig heeft, wijkt 180 graden af van wat een andere cliënt nodig heeft. Met andere woorden: wat de goede oplossing in de praktijk is, kun je niet meer beschrijven in objectieve criteria buiten de praktijk. Dit zorgt ook voor nieuwe vormen van verantwoorden . Je kunt immers niet meer van tevoren in algemene uitgangspunten – regels, protocollen, richtlijnen – definiëren wat in de praktijk nu goede kwaliteit gaat zijn. Dit is een spanning die ook beschreven staat in het rapport Blijk van vertrouwen van de Raad voor Volksgezondheid & Samenleving.’
Uit de trends die Wouter Hart beschrijft komt naar voren dat kwaliteit – wat is hier het goede om te doen – in toenemende mate in de praktijk zelf gedefinieerd moet worden. ‘Dit hoort bij de grote omslag van het geven van de oplossing naar het ontwikkelen van het oplossend vermogen.’ Wouter legt uit hoe hij nu samen met Thom Verheggen vanuit het platform verdermetdebedoeling.nl in leernetwerken – met ondersteunende filmpjes en bijeenkomsten – vol inzet om die beweging op steeds meer plekken in organisaties handen en voeten te geven.
‘Als je niet meer vooraf kunt zeggen of iets juist of onjuist is, wordt interpretatie steeds belangrijker,’ vervolgt Wouter. ‘Een spannende vraag daarbij is: welke rol mag interpretatie hebben in het oordeel van kwaliteit? Je voelt aan: het kan niet meer via de bureaucratie, maar je voelt ook aan: die bureaucratie is niet zomaar ontstaan. Dus zo stuit je op vragen als: hoe ga je die interpretatie legitimiteit geven? En: wanneer is een weging een goede weging? Dat is de zoektocht waar we als samenleving vanaf nu steeds meer mee te maken krijgen.’
Wil je zelf verder met de bedoeling, meer weten over leernetwerken die Wouter heeft opgezet, kijk dan op verdermetdebedoeling.nl of kom naar Wouter Hart luisteren op het eerstvolgende dag-vullende event op dinsdag 2 november aanstaande in het nieuwe AFAS-theater in Leusden.
Door: Guido van de Wiel
Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog, (schrijf)coach en ghostwriter. Auteur van boeken als Durf het verschil te maken, Van meetbaar naar merkbaar, van duurzaam naar dierbaar, Organiseren met toekomst en Innoveerkracht. www.wheelproductions.nl