Zeg ja tegen veranderen om het veranderen

Het herkennen en elimineren van slechte praktijken kan organisaties zoals besproken naar nieuwe bronnen van innovatie leiden. Maar als organisaties op lange termijn succesvol willen zijn, zullen ze moeten voorkomen dat er nieuwe slechte gewoontes ontstaan en ingeburgerd raken. Managers moeten organisaties creëren die zichzelf continu evalueren en vernieuwen en zo een vruchtbare voedingsbodem ontwikkelen voor innovatie.

Het proces van constante vernieuwing, creatie van nieuwe producten, processen en diensten, verzet tegen de status quo, het kan allemaal een krachtig tegengif zijn tegen inertie – en inertie is de context waarin slechte praktijken floreren.

Kortom: het elimineren van slechte gewoontes moet geen eenmalige actie zijn. De kans is groot dat ze opnieuw de kop opsteken.

Als je organisatie wegzakt in routine, en stoffig en zelfgenoegzaam wordt, zullen die nieuwe slechte praktijken net zo veel schade aanrichten als de oude. Er is geen wondermiddel voor het organiseren van continue innovatie. Er zijn wel een paar complementaire processen die doorlopende creatie en vernieuwing stimuleren:

• Zeg ja tegen veranderen om het veranderen. Wacht niet op tegenslag en achteruitgang maar breng proactief veranderingen aan in je modus operandi.
• Maak je leven moeilijk. Neem met opzet lastige producten, klanten of markten op in je portfolio van activiteiten. Ze kunnen een geweldige bron van leerervaringen zijn.
• Zoek een goed evenwicht tussen exploreren en exploiteren. Organiseer de zaken zodanig dat er een goed evenwicht is tussen activiteiten die je huidige concurrentievoordeel verder versterken en waarmee je dat voordeel exploiteert, en activiteiten waarmee je het creëren van nieuwe voordelen stimuleert. Blijf dat evenwicht zorgvuldig monitoren.
• Zorg voor variatie en wees selectief. Creëer gerust een interne omgeving waarin 1000 bloemen kunnen bloeien, maar zorg er dan ook voor dat je ook een paar stringente processen hebt die systematisch 999 van die bloemen vertrappen.

Ik wijd in mijn boek Breaking Bad Habits een hoofdstuk aan elk van die processen. Maar eerst zoom ik in op wat veranderen om het veranderen inhoudt, een idee dat voor veel Harvard Busness Review-lezers aanleiding was om mij haatmails te sturen.

Geniaal of krankzinnig?

In 2010 publiceerden mijn goede vrienden en collega’s Phanish Puranam van INSEAD en Ranjay Gulati van Harvard Business School en ik een artikel in Harvard Business Review getiteld ‘Change for Change’s Sake’. De crux van het artikel was dat we onze organisaties geregeld en herhaaldelijk zouden moeten veranderen, zelfs als daar geen dringende reden toe is. Dat bracht de gemoederen flink in beroering. Ik denk niet dat ik ooit zo veel haatmails heb ontvangen na het publiceren van een artikel als toen (hoewel ik in de buurt kwam met ‘Steve Jobs: The Man Was Fallible’). Als lezers me schrijven, beginnen ze hun mails meestal met ‘Geachte professor’. Maar na ‘Change for Change’s Sake’ was de aanhef vaak: ‘Idioot!’. ‘Idioot! Ik heb net mijn derde reorganisatie in vier jaar achter de rug en jij gaat me vertellen dat dat nuttig is?!’ ‘Idioot! Weer een nieuwe CEO, weer een nieuw veranderprogramma: het is allemaal volslagen zinloos!’

Als je als bedrijf gewend bent om te ‘veranderen om het veranderen’, dwingt dat je om proactiever te zijn.

Hun woede was tastbaar en werd zelfs door vooraanstaande media opgepikt. CBS organiseerde een verkiezing op zijn website en vroeg lezers te stemmen of ons idee ‘geniaal’ of ‘krankzinnig’ was. En ik moet toegeven dat ‘krankzinnig’ won. Maar het punt is: we hadden niet betoogd dat elke verandering goed is en dat meer verandering per definitie altijd beter is. Wat we wel hadden bepleit is dat een bedrijf zichzelf geregeld moet opschudden, ongeacht het concurrentielandschap. Waarom? Executives zoeken vaak naar een ‘excuus’ om verandering door te voeren in hun organisatie, bijvoorbeeld iets in de externe omgeving wat zogezegd verandering nodig zou maken (zoals een nieuwe technologie, nieuwe klantbehoeften, een ander soort concurrenten of een veranderd economisch klimaat). Maar tegen de tijd dat ze een legitiem excuus hebben gevonden, is het vaak te laat en kan de verandering een financiële of organisatorische crisis niet meer afwenden. Als je als bedrijf gewend bent om te ‘veranderen om het veranderen’, dwingt dat je om proactiever te zijn.

Verzet

Senior managers verzetten zich begrijpelijkerwijs tegen onze pro-veranderingsfilosofie. Zij willen een heldere en duidelijk te definiëren reden om een verandering in gang te zetten. Ze willen kunnen zeggen: ‘Omdat factor X is veranderd in onze omgeving, moeten wij nu ook veranderen.’ En op zich is er niets mis met dit soort argumenten; als iets in je omgeving fundamenteel verandert (wat bijvoorbeeld bepaalde praktijken achterhaald maakt), kan het goed zijn dat je inderdaad ook moet veranderen. Maar dat neemt niet weg dat je zo’n excuus eigenlijk niet nodig zou moeten hebben. Zelfs als je actief bent in een omgeving die volledig stabiel is (wat je niet bent), dan nog zou je je organisatie nu en dan moeten veranderen, omdat het veranderproces op zichzelf waardevol is. Zoals gezegd blijven organisaties nooit stabiel. Ze veranderen in de loop van de tijd. Mensen krijgen contact met een vaste groep collega’s, processen worden een routine en bepaalde functies en afdelingen krijgen geleidelijk meer macht en vergaren meer middelen. Dat leidt tot een aantal bekende problemen: er vormen zich silo’s, iets wat menigeen in zijn bedrijf zal zien gebeuren; de routine werkt verlammend, wat op den duur tot onbuigzaamheid en inertie leidt in teams en organisaties; en er ontstaan stevig verankerde belangen, ook bekend als inefficiënte escalatie van de machtsverdeling in een bedrijf. Zulke destructieve problemen ontstaan soms heel langzaam, zijn moeilijk te detecteren en creëren een voedingsbodem waarop slechte praktijken welig tieren. Door een pro-veranderingshouding aan te nemen, ook als verandering niet meteen voordeel lijkt op te leveren, kan je organisatie voorkomen dat dit soort problemen wortel schieten en, al doende, adaptiever en flexibeler worden. Bron: Breaking Bad Habits Door: Freek Vermeulen