Niemand kan de toekomst voorspellen, helaas. De economische crisis, wie zag hem aankomen? Niet de bekende topeconomen, topfinanciers en dito academici. Risicomanagement volgens de handboeken voldoet blijkbaar niet. Sterker, de risicomodellen die banken hanteren hebben de crisis alleen maar verergerd. De auteurs constateren zes fouten die worden gemaakt. Wie ze onderkent voorkomt alvast één risico: geloven dat je onkwetsbaar bent.
Gebeurtenissen die je niet verwacht, maar die van grote invloed zijn op je business – ook wel ‘Zwarte Zwaan-gebeurtenissen’* – zijn praktisch
niet te voorspellen. Dat is toe te schrijven aan de sterk toegenomen onderlinge verwevenheid van economische relaties, die samenhangt met globalisering en nieuwe media als het internet. De wereldeconomie
heeft zich ontwikkeld tot een zeer complex systeem, waardoor voorspellen een zeer heikele zaak is geworden. Gebeurtenissen kunnen zich voordoen zonder precedent.
Ontwikkelingslijnen worden onderbroken, zetten zich ondergronds voort en duiken op een onverwachte manier en plek weer op. De enige voorspelling die werkelijk hout snijdt, is dat ondernemingen die het voorkomen van ‘Zwarte Zwaan-gebeurtenissen’ negeren het naar alle waarschijnlijkheid niet zullen redden.
Maar als voorspellingen niet helpen, wat dan wel? Het heeft in ieder geval geen zin te investeren in ingewikkelde systemen of vast te houden aan theorieën die alleen maar de illusie overeind houden dat we greep hebben
op onze chaotische omgeving. Wat we wel kunnen doen, is proberen de gevolgen van datgene wat we niet begrijpen te verzachten.
Dat lijkt lastig en vraagt inderdaad om een andere manier van denken over risico’s. Daarvoor moeten we zes mogelijke fouten onderkennen. Hier zijn ze:
1) Geloven dat je risico’s kunt managen door uitzonderlijke gebeurtenissen te voorspellen
Het is juist eigen aan Zwarte Zwaan-gebeurtenissen dat je ze niet ziet aankomen. Wie zich daarom maar vast oriënteert op buitensporige, zelf bedachte scenario’s, maakt de kans dat je ze wel ziet aankomen echt niet groter. Het is daarom beter je te richten op mogelijke gevolgen. Een extreem voorbeeld: voor een mogelijke ramp in een kerncentrale kan je statistisch risico’s vaststellen. Maar het is natuurlijk veel beter om goed voorbereid te zijn op een ramp, mocht die zich voordoen. Zoals je je in je privébestaan verzekert tegen diefstal, ongelukken en ziekte. Een bestuurder van een onderneming kan het zich niet veroorloven mogelijke ‘verzekeringen’ te laten lopen.
2) Geloven dat het onderzoeken van het verleden helpt bij het managen van risico’s
Gebeurtenissen uit het verleden vormen geen betrouwbare indicatie van wat er in de toekomst kan gebeuren. Tot eind jaren tachtig was er de voorafgaande decennia, bijvoorbeeld, op de beurs nooit veel meer dan 10% op één dag aan waarde verloren gegaan. Maar op 19 oktober 1987 daalden de aandelenkoersen 23% op één dag. Je hoort het de experts uit de financiële wereld nog roepen: ‘Zoiets is nog nooit voorgekomen!’ Inderdaad.
3) Niet luisteren naar advies over datgene wat we zouden moeten nalaten
Raadgevingen over wat je beter kunt nalaten komen vaak nogal bars over. We luisteren liever naar wat we juist wel moeten doen. Het lijkt ‘positiever’ en daar staan de boekenplanken dus vol van. Maar wat als de banken hadden geluisterd naar adviezen van verstandige, wellicht wat behoudende mensen? Als ze genoegen hadden genomen met wat lagere winstmarges en daarmee hun kwetsbaarheid voor Zwarte Zwaan-gebeurtenissen hadden geminimaliseerd? Dan zouden gewone burgers nu geen miljarden aan overheidssteun hebben hoeven financieren. En had het vertrouwen in de banken geen zware deuk opgelopen. Anders gezegd: geld dat je door verstandig beleid niet verliest, is winst. Risicomanagement heeft ook veel te maken met het voorkomen van verliezen.
Risicomanagement: de zes te vermijden fouten op een rij
- Geloven dat je risico’s kunt managen door uitzonderlijke gebeurtenissen te voorspellen
- Geloven dat het onderzoeken van het verleden helpt bij het managen van risico’s
- Niet luisteren naar advies over datgene wat we zouden moeten nalaten
- Aannemen dat je risico’s kunt meten met standaardafwijkingen
- Niet onderkennen dat wat mathematisch aan elkaar gelijk staat psychologisch verschillend kan zijn
- Geloven dat een zekere overmaat niet te rijmen is met efficiency en het maximaliseren van aandeelhouderswaarde
4) Aannemen dat je risico’s kunt meten met standaardafwijkingen
In de financiële wereld zijn modellen in omloop die gebruikmaken van standaardafwijkingen. Heel simpel, die werken niet in de werkelijke wereld. Risicomanagers zouden ze dus domweg niet moeten toepassen. Wie een risico denkt te kunnen vangen in een cijfer vraagt om problemen (of erger).
5) Niet onderkennen dat wat mathematisch aan elkaar gelijk staat psychologisch verschillend kan zijn
De manier waarop je een risico presenteert, bepaalt de manier waarop het wordt gewaardeerd of ingeschat. Als je een investeerder vertelt dat hij het risico loopt ééns in de dertig jaar al zijn geld kwijt te raken, zal hij op zijn minst huiverig zijn. Vertel je hem dat de kans dat hij ieder jaar een zeker bedrag verliest 3,3% is, dan valt het met de huiverigheid wel mee. Kom je met het beste scenario, dan wil men risico’s wel aangaan. Maar wie zich door de wiskunde geen loer wil laten draaien moet dus meerdere presentatiemogelijkheden bekijken.
6 Geloven dat een zekere overmaat niet te rijmen is met efficiency en het maximaliseren van aandeelhouderswaarde
Optimale efficiency maakt kwetsbaar. Overmaat kan risico’s opvangen. Kijk naar de natuur. In ons lichaam hebben we van veel onmisbare onderdelen twee stuks. Een beer komt op zijn vet de winter door. Een onderneming die veel geld leent en dan te maken krijgt met een tegenvallende verkoop of hogere rente zit meteen in de problemen. Hetzelfde geldt voor ondernemingen die zich teveel specialiseren.
Conclusie
Het grootste risico ligt bij onszelf: we overschatten onze vaardigheden en onderschatten wat er allemaal mis kan gaan. Overmoed, de goden waren er in het oude Griekenland snel bij om je af te straffen. Ook de extreem sterke Achilles had een hiel. Ondernemingen doen er goed aan te onderzoeken wat hun kwetsbare punt is. Dan kan je je voorbereiden op eventualiteiten, welke het ook mogen zijn.
Door: Nassim N. Taleb
Bron: Management Executive
