Er zijn tientallen manieren om naar organisaties en organiseren te kijken; bijvoorbeeld door de bril van de psycholoog, door de bril van de econoom, de facility manager, de veranderkundige, enzovoort. Mijn boodschap in dit artikel is dat het nodig is dat managers vaker (ook) met een organisatiekundige bril naar organisaties en naar een organisatieverandering kijken, zoals bijvoorbeeld bij hybride organiseren/werken.
Geschatte leestijd: 0 minuten
Inhoudsopgave
Van kantoorgebouw naar thuiskantoor
In maart 2020 werden, in het kader van de maatregelen tegen de verspreiding van het coronavirus, mensen in heel Nederland opgeroepen zo veel mogelijk thuis te werken. De meerderheid van bedrijven nam deze oekaze letterlijk en de deuren van kantoren gingen dicht of in ieder geval op een kier. Grote groepen kantoorarbeiders werkten van de ene op de andere dag vanuit huis. Zonder voorbereiding of plan werd er gereorganiseerd. Zo werd er bijvoorbeeld gewerkt op (thuis)werkplekken die absoluut niet ARBO-conform waren, werden regels over veilig ICT gebruik door thuiswerkers in de prullenbak gegooid en veel mensen werkten in een zelfgekozen dagritme.
Van thuiskantoor naar hybride organiseren
Nu, twee jaar later, is de kantoor-ban opgeheven en wordt er in veel kantoren beleid opgesteld hoe men wil omgaan met hybride werken. Daarin moet het duidelijk worden waar en wanneer er gewerkt wordt, welke aanpassingen nodig zijn in de huisvesting en de ICT-voorzieningen. Als duidelijk is hoe veel stilteruimtes er nodig zijn, als er is gekozen voor Zoom of Teams, denken veel organisaties dat ze klaar zijn: Er kan nu hybride gewerkt worden…. Volgens mij is dat te kort door de bocht, want organiseren is méér dan faciliteiten regelen, of werkuren en -locaties vastleggen.
De grote verwarring, wat is organiseren eigenlijk?
In de Nederlandse taal heeft de term ‘organiseren’ verschillende betekenissen, waaronder: rommelen, klaarspelen, regelen, ritselen, versieren, klaren, op touw zetten, bolwerken, fiksen. En vaak zie ik start-ups en vrijwilligersorganisaties het werk al ‘rommelend’ realiseren, maar ook afdelingen binnen grotere organisaties doen het nog wel eens op die manier. Termen als eigen initiatief, ondernemerschap, agile e.d. worden er dan opgeplakt om het toch enig cachet te geven.
Ik wil het hebben over de andere betekenis van de term organiseren, namelijk organiseren als het creëren van condities die de mensen in de organisatie in staat stellen diensten en producten voort te brengen. Daarmee is ook meteen het belang aangegeven van organiseren: het goed organiseren is bepalend voor succes of falen. Maar dit gezegd hebbend, is het nog niet duidelijk over welke condities het gaat.
Organiseren begint met duidelijkheid over de missie van de organisatie en de doelen die nagestreefd worden. Als daar geen goed antwoord op is, dan is immers elk organisatieontwerp goed! Als eenmaal bekend is wat de organisatieleden en andere belanghebbenden willen, dan komt de vraag aan de orde hoe men dat mogelijk gaat maken, hoe dat te organiseren.
DE ZES van organiseren
Organiseren gaat niet om óf aandacht voor óf voor de cultuur, óf voor de structuur óf voor de strategie. Om een organisatie te begrijpen en/of te (her)ontwerpen, is het nodig om aandacht te besteden aan zes elementen (c.q. ontwerpvariabelen), zoals al in de jaren tachtig in het ‘Zeven-S-model’ al duidelijk werd gesteld, en waar DE ZES die ik zo toelicht, van afgeleid zijn.
Hieronder beschrijf ik kort DE ZES, met steeds een korte typering van wat er per bouwsteen in de corona tijd speelde. Ik sluit elke korte beschrijving af met de vraag of de spontaan opgetreden organisatiewijzigingen ook toekomstbestendig zijn.
Cultuur
Bij cultuur gaat het over de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en hun daaruit voortvloeiende gedrag. Pré-corona was meestal wel duidelijk wat van mensen verwacht werd in de omgang met collega’s en klanten/patiënten. Je wist wat je moest doen en laten om prettig te kunnen samenwerken. Door corona verschoven veel opvattingen over hoe het wel en niet hoort, “hoe we dat hier doen”. De medewerker bepaalde opeens in zijn thuiskantoor wanneer hij computer op ‘mute’ zette en wat de kledingetiquette was, en wat de werkuren waren. Het is de vraag welke van deze spontaan gegroeide waarden en normen ook voor de komende periode voor medewerkers nog werkzaam zijn.
Strategie
Elke organisatie heeft een (geschreven of impliciete) strategie. Door de nieuwe economische orde en door het verplichte thuis werken stonden plannen geheel of gedeeltelijk op losse schroeven. Onder meer door gewijzigde klantenvragen, nieuwe patiëntengroepen, verstoorde procesgangen, e.d. Al werkende paste de organisatie zich aan, aan de nieuwe kansen en bedreigingen en is er een, al dan niet expliciete, nieuwe strategie ontstaan. Het is nu de vraag of deze spontaan ontstane strategie ook voor de komende periode nog geschikt is.
Structuur
Tot maart 2020 was er een structuur waarin de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, voor iedereen duidelijk was vastgelegd. In de coronaperiode bleek die, geheel of gedeeltelijk, niet goed werkbaar en ontstonden er nieuwe structuren. Het is de vraag of deze spontaan ontstane situatie ook voor de komende periode nog geschikt is.
Systemen
Systemen, is de verzamelnaam voor procedures, instructies, voorschriften, methoden, handboeken en protocollen. Veel van deze systemen zijn in de coronaperiode al werkend gewijzigd. Zo bestelden medewerkers zelf lunches en declareerden ze headsets bij het bedrijf, regelden ze zelf stoelen buiten de FM-organisatie om, liepen naar de lokale boekhandel om printpapier op te halen en bepaalden zelf hun werktijden. Het is de vraag of de spontaan ontwikkelde systemen ook voor de komende periode bruikbaar zijn.
Personeel
In de coronatijd is een groot deel van het personeel uitgedaagd om nieuwe (vergader)technieken te leren en om zich ICT-vaardigheden eigen te maken. Het was voor veel medewerkers een situatie van meer autonomie en minder direct toezicht door de leiding. Het was ook en tijd van weinig tot geen sociaal contact met collega’s, met gevoelens van eenzaamheid tot gevolg. Ook is voor veel medewerkers ongemerkt de werkinhoud zijn verschoven. Als personeelsleden de verworven autonomie weer moeten opgeven, is het werk dan nog motiverend?
Management
Management is werk en een manager of leidinggever is vaak de persoon die dat werk uitvoert. Hier en daar wordt deze rol aangeduid met termen als ‘team lead’ en ‘coach’. Welke managementtaken zijn in de afgelopen twee jaar verwaarloosd en welke zijn opgepakt door medewerkers en welke taken bleken niet meer relevant? Het is raadzaam om bij het invoeren van hybride werken te onderzoeken welke managementtaken nodig zijn voor het functioneren van de afdeling/groep/sector, hoe ze nu vervuld worden en door wie, hoe dat bevalt en wat goed gaat en wat moet veranderen.
DE ZES zijn allemaal even belangrijk
Om hybride organiseren tot een succes te maken is het belangrijk dat de betrokkenen zich realiseren dat alle zes even belangrijk zijn: cultuur is niet belangrijker dan systemen, strategie is niet belangrijker dan structuur, enzovoort. Natuurlijk geldt dat ene om meer aandacht vraagt dan de andere.
Ze vertonen ook samenhang, een verandering in één heeft meestal een verandering in de andere vijf tot gevolg. Als er bijvoorbeeld in het kader van hybride werken urenschrijven wordt ingevoerd, wat vooral een systeem ingreep is, dan is het verstandig om heel even de andere vijf bij langs te gaan, om te onderzoeken hoe personeel tegenover deze ingreep staat, of managers wel van plan zijn erop toe te zien, of het wel overeenkomst bij de waarden van de organisatie.
Ergo, hybride werken vraagt van managers dat ze kijken met een organisatiekundige bril naar de invoering van hybride werken.
Door: Rudy Kor
Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten.
