Het is doorgaans een goede zet om de overgang te maken naar digitale werelden. Maar het blijkt ook moeilijk om het tot een goed eind te brengen: de meeste digitale transformaties mislukken. Een paar vragen die je moet beantwoorden voordat je eraan begint.
Naar schatting mislukt 66 tot 84% van de digitale transformaties. Op zich is dat geen wonder, zeggen Barry Libert, Megan Beck (beiden OpenMatters) en Jerry Wind (Wharton School). Want bedrijven proberen daarbij om geheel nieuwe competenties te creëren, en om die in bestaande culturen en werkmodellen te passen die vaak al heel ver teruggaan. Verandering managen is één ding, een digitale transformatie managen is iets wat veel verder gaat dan de gebruikelijke proces- of systeemupdate. Al is het maar omdat digitale technologie niet alleen bestaande manieren van werken kan verbeteren maar ook geheel nieuwe (op digitale netwerken gebaseerde) manieren van zakendoen kan creëren – denk Uber, Airbnb, Yelp. Voorkom mislukkingen en beantwoord eerst de volgende vragen, die verder gaan dan ‘welke getalenteerde mensen heb ik nodig?’ en ‘wat gaat het kosten?’1. Is dit een digitale upgrade of een digitale transformatie?
De meeste bedrijven zetten in op een transformatie maar komen niet verder dan een upgrade. Bij een digitale upgrade gebruik je digitale technologie om iets wat je al doet effectiever of efficiënter te maken. Bij een digitale transformatie gebruik je digitale technologie om verandering te brengen in de manier waarop je opereert, met name rond klanteninteracties en hoe je waarde creëert. Als je erachter komt dat je eigenlijk een upgrade gaat uitvoeren, stel dan de vraag: is dat voldoende om concurrerend te blijven als er nieuwe, veel effectievere businessmodellen opkomen?2. Ga je er echt voor? En je executiveteam ook?
Elke executive heeft digitale technologie en businessmodellen op de radar, maar het gebeurt ontzettend vaak dat een leiderschapsteam probeert om een digitale transformatie te volbrengen waarover het niet speciaal gepassioneerd is. Zonder echte buy-in gaat het hem niet worden.3. Ben je bereid om waardecreatie te delen met je klanten?
Het allernieuwste technology-enabled businessmodel – ‘netwerk-orkestratie’ – is gebaseerd op het feit dat bedrijven klanten en andere netwerken kunnen toestaan om te delen in het proces van waardecreatie. Uber steunt op een netwerk van  chauffeurs, Airbnb op een netwerk van huiseigenaren, eBay op een netwerk van verkopers. Veel leiders schrikken ervoor terug om de controle uit handen te geven aan externe partijen en om zich afhankelijk te maken van een netwerk waarover ze niets te zeggen hebben. Maar samenwerken op deze manier vereist toch echt een nieuwe managementstijl: cocreërend leiderschap.4. Heb je muren rond je digitale team neergezet?
5. Weet je hoe je de waarde meet die je wilt gaan creëren?
Je managet wat je meet. De meeste organisaties zijn gericht op hun fysieke en menselijke kapitaal en tracken hun voorraad, productiviteit, benuttingsgraad en andere traditionele key performance indicators (KPI’s). Digitale transformaties zijn echter niet altijd van invloed op de KPI’s die al worden gemeten. Daarom is het goed om ‘intermediaire indicatoren’ te meten, zoals netwerksentiment, en betrokkenheid, cocreatie en value-sharing binnen het netwerk. 6. Ben je bereid om lastige beslissingen te nemen over je team? Soms vraagt een nieuwe visie om nieuwe mensen die hem moeten waarmaken. Heel vaak bevinden de digitale mensen die je nodig hebt voor je team en je board zich niet in je organisatie, of in elk geval in onvoldoende mate. Ook zullen veel van je huidige mensen willen blijven doen wat ze altijd hebben gedaan – zij gaan zich verzetten. Advies: neem in een vroeg stadium de lastige beslissingen over de bezetting van je team en board. Vuistregel, gestaafd vanuit de praktijk: om tot een succesvolle digitale transformatie te komen, zul je ongeveer de helft van je team en je board moeten vervangen.
7. Ben je bereid om je digitale business af te splitsen?
Soms wordt de startup binnen de organisatie groter en waardevoller dan het moederbedrijf. Of is er een risico dat het initiatief niet de juiste talenten of onvoldoende middelen toegewezen krijgt, omdat de leiders van de oude businesses hun eigen grondgebieden verdedigen en bevoordelen. Vaak is dan een spin-off van de digitale business noodzakelijk om zowel het moederbedrijf als de dochter betere kansen te bieden om te groeien en zijn potentieel te verwezenlijken. Het kan natuurlijk ook dat de nieuwe digitale business het moederbedrijf op den duur absorbeert en verbetert – en ook dat moet je dan willen laten gebeuren.
Door: Eduard KerkmanÂ
